Преодолеваем недостаток ресурсов

 

После того, как сотрудники компании осознали необходимость сме­ны стратегии и более или менее согласились с набросками новой стратегии, большинство лидеров сталкивается с неизменным явлени­ем - ограниченными ресурсами. Есть ли у них деньги на реализацию необходимых перемен? На этом этапе большинство руководителей-ре­форматоров делают одно из двух. Либо они ограничивают свои амби­ции и снова деморализуют работников, либо пытаются заполучить от банкиров и акционеров дополнительные ресурсы - а этот процесс может занять много времени и отвлечь внимание от первоочередных проблем. Речь не идет о том, что этот подход является ненужным или не имеющим смысла, однако получение дополнительных ресурсов зачастую является длительным и политически непростым процессом.

Как можно изменить стратегию компании, имея в своем распоря­жении лишь ограниченные ресурсы? Вместо того чтобы концентри­ровать усилия на поиске дополнительных ресурсов, целенаправленные лидеры фокусируются на приумножении ценности уже имеющихся. Когда речь заходит о недостатке ресурсов, есть три фактора несоразмерного влияния, которыми руководитель может воспользоваться, чтобы, с одной стороны, высвободить значительное количество ре­сурсов, а с другой - увеличить их ценность. К этим факторам относят­ся горячие точки, холодные точки и выгодный обмен.

Горячими точками называется деятельность, в которую вкладыва­ется малое количество ресурсов, однако она имеет высокий потенци­ал отдачи. Холодные точки, напротив, - это деятельность, в которую вкладывается много ресурсов, однако на показатели эффективности работы она влияет слабо. В любой организации холодные и горячие точки обычно имеются в изобилии. В ходе обмена вы отдаете излиш­ние ресурсы, имеющиеся в одной из областей вашего подразделения, а за это получаете избыточные ресурсы другого подразделения, позволяющие восполнить имеющийся у вас дефицит ресурсов. Научившись правильно пользоваться имеющимися ресурсами, компания зачастую может без труда справиться с их дефицитом.

Какая деятельность поглощает больше всего ресурсов, однако сла­бо сказывается на эффективности работы? И наоборот, какая деятель­ность наиболее эффективно влияет на эффективность работы, но при этом требует минимум ресурсов? Поставив вопросы подобным обра­зом, компания быстро учится высвобождать ресурсы с низкой отдачей и перенаправлять их в области, имеющие максимум влияния. Тем са­мым она одновременно добивается более низких издержек и более высокой цепкости.

 

Перенаправьте ресурсы в горячие точки

В городском транспортной полиции Нью-Йорка предшественники Брэттона утверждали, что для обеспечения безопасности в метро не­обходимо, чтобы на каждой линии ездил полицейский, а на каждом входе и выходе стоял патруль. «Повышение прибыли» (сокращение числа преступлений) означало бы увеличение «издержек» (полицейс­ких) в количествах, невозможных в рамках имевшегося бюджета. Ло­гика такого подхода была очевидна: повышения эффективности мож­но достичь лишь за счет пропорционального увеличения ресурсов. Аналогичная логика определяет мнение многих компаний относи­тельно того, как можно добиться лучших показателей деятельности.

Брэттон сумел добиться рекордного снижения уровня преступнос­ти, страха и беспорядков за всю историю транспортной полиции не за счет увеличения числа полицейских, а за счет их распределения по горячим точкам. Из проведенного им анализа стало ясно, что, хотя подземная система и представляет из себя лабиринт линий, входов и выходов, большая часть преступлений происходила лишь на несколь­ких станциях и на нескольких линиях. Кроме того, Брэттон выяснил, что этим горячим точкам уделялось недостаточно внимания, хотя они оказывали несоразмерное влияние на общие показатели преступнос­ти, в то время как линии и станции, где практически никогда не докла­дывали о нарушениях порядка, были укомплектованы таким же чис­лом полицейских. Решением стало перераспределение полицейских сил с их концентрацией в горячих точках с целью подавления преступ­ности. Преступность стала быстро снижаться, при том, что общее ко­личество полицейских не изменилось.

Точно так же дела обстояли в отделе по борьбе с наркотиками до тех пор, пока Брэттон не пришел в NYPD. Отдел работал с девяти до пяти и только в будние дни, задействовано в нем было менее 5 процен­тов человеческих ресурсов полицейского управления. Чтобы выявить горячие точки, связанные с ресурсами, на одном из своих первых со­вещаний с руководителями подразделений NYPD заместитель Брэтто­на по стратегии борьбы с преступностью Джек Мэйпл спросил у си­девших вокруг стола, какое, но их мнению, число преступлений связа­но с использованием наркотиков. Большинство ответили, что 50 про­центов, некоторые - 70 процентов; самым низким предполагаемым показателем было 30 процентов. Мэйпл заметил, что, если исходить из этих цифр, нельзя не согласиться, что отдел по борьбе с наркотика­ми, в котором работало менее 5 процентов сотрудников NYPD, испы­тывает серьезную нехватку персонала. Более того, как выяснилось, большинство отрядов по борьбе с наркотиками работали с понедель­ника по пятницу, несмотря на то, что подавляющая часть наркотиков продавалась по выходным, и тогда же обычно совершались связанные с наркотиками преступления. Почему так? Да потому, что так было все­гда; это стало традиционным modus operandi, который никто не подвергал сомнению.

После изложения этих фактов и выявлении горячих точек предло­жение Брэттона о крупном перераспределении персонала и ресурсов в NYPD было принято быстро. Соответственно Брэттон перенапра­вил персонал и ресурсы в горячую точку, и число преступлений, свя­занных с наркотиками, резко упало.

Откуда же он взял необходимые для этого ресурсы? Одновременно Брэттон провел оценку холодных точек своей организации.

 

Высвободите ресурсы из холодных точек

Лидер ищет холодные точки, чтобы высвободить ресурсы. Опять-таки, в случае с метро Брэттон выяснил, что одной из самых холодных то­чек было сопровождение преступников в суд. В среднем у полицейско­го уходило шестнадцать часов на то, чтобы отвезти человека в центр города, даже если это было связано с каким-то мелким правонаруше­нием. В это время полицейский не мог патрулировать метро и тем са­мым повышать ценность.

Брэттон изменил всю систему. Вместо того чтобы возить преступ­ников в суд, он, наоборот, стал доставлять центр досудебного оформ­ления мелких уголовных обвинений к преступникам с помощью мо­бильных полицейских участков - старых автобусов, переоборудован­ных под эти нужды и припаркованных возле станций метро. Теперь, вместо того чтобы перевозить преступника через весь город в суд, поли­цейскому достаточно было только вывести его на улицу и препроводить в автобус. Это позволило сократить время оформления обвинений с шестнадцати часов до одного часа и высвободило больше полицейс­ких для патрулирования метро и задержания преступников.

 

Займитесь выгодным обменом

 

В дополнение к перераспределению имеющихся ресурсов внутри под­разделения целенаправленные лидеры успешно обменивают ресурсы, которые им не нужны, на те, в которых они нуждаются. Вспомним опять Брэттона. Тот, кому приходилось руководить организацией об­щественного сектора, знает, что о размерах ее бюджета и количестве сотрудников всегда ведутся жаркие споры, поскольку ограниченность ресурсов общественного сектора имеет печальную известность. По­этому руководители организаций этого сектора не любят рассказывать об имеющихся у них избыточных ресурсах и уж тем более разрешать пользоваться ими другим подразделениям организации, поскольку это создает риск утраты контроля над этими ресурсами. В результате не­которые организации просто завалены ресурсами, а которых они не нуждаются, в то время как необходимых ресурсов им не хватает.

После того, как Брзттон в 1990 году стал шефом транспортной по­лиции Нью-Йорка, его главный советник и консультант по вопросам стратегии Дин Эссерман (ныне шеф полиции города Провиденс, штат Род-Айленд) сыграл основную роль в организации обмена. Эссерман обнаружил, что у транспортной полиции, которой не хватало офис­ной площади, имелась масса машин без маркировки, количество кото­рых превосходило потребности отдела. А у нью-йоркского отдела кон­троля за условно освобожденными, напротив, не хватало автотранс­порта, зато имелся избыток офисного пространства. Эссерман и Брэт­тон предложили осуществить вполне выгодный обмен, идея которого была встречена сотрудниками отдела контроля за условно освобожденными с благодарностью. Работники же транспортной полиции были рады получить в свое распоряжение первый этаж прекрасного здания в центре города. Эта сделка укрепила авторитет Брэттона в организа­ции, что в дальнейшем облегчило ему процесс внедрения гораздо бо­лее серьезных перемен. Одновременно его политически влиятельные боссы увидели в нем человека, который умеет решать проблемы.

На рисунке 7-2 показано, как Брэттон радикально перераспределил ресурсы отдела транспортной полиции, с тем чтобы вырваться из ало­го океана и реализовать свою стратегию голубого океана. Вертикаль­ная ось показывает относительный уровень распределения ресурсов, а на горизонтальной оси перечислены различные элементы стратегии, в которые делались инвестиции. Сделав некоторые направления ра­боты транспортной полиции менее значимыми, а то и вовсе от них отказавшись, и в то же время, повысив значимость других или создав новые, Брэттон добился серьезных изменений в распределении ресур­сов.

 

Рисунок 7-2

Стратегическая канва преобразований: как Брэттон перегруппировал ресурсы

 

В то время как предпринимаемые шаги по упразднению или умень­шению влекут за собой сокращение издержек организации, то увели­чение определенных элементов или создание новых, напротив, тре­бует дополнительных инвестиций. Тем не менее, как можно видеть на стратегической канве, общий уровень инвестирования ресурсов остал­ся практически неизменным. При этом предлагаемая горожанам цен­ность стала расти. Отказ от практики широкого охвата подземки и замена ее целевой стратегией концентрации на горячих точках позво­лили транспортной полиции более эффективно и результативно бо­роться с преступностью в системе подземного транспорта. Сокраще­ние степени участия полицейских в процессах оформления арестов или их нахождения в холодных точках, а также создание мобильных полицейских участков значительно повысили ценность полицейских сил, так как позволили офицерам сконцентрировать время и внима­ние на патрулировании метро. Увеличение размеров инвестиций, на­правляемых на борьбу с нарушениями закона, влияющими на качество жизни, а не тех, которые шли на борьбу с крупными преступлениями, позволило перераспределить полицейские ресурсы, сконцентрировав­шись на преступности, представлявшей постоянную опасность для повседневной жизни горожан, С помощью этих приемов транспорт­ная полиция Нью-Йорка значительно повысила эффективность рабо­ты своих сотрудников, которые теперь были освобождены от докуч­ливой административной деятельности и имели четкие обязанности и инструкции относительно того, с какими преступлениями бороться и где.

Распределяете ли вы ресурсы, исходя из устаревших соображений, или же стараетесь выявлять горячие точки и концентрировать ресур­сы именно там? Где находятся ваши горячие точки? Какая деятельность оказывает наибольшее влияние на эффективность работы, но при этом испытывает дефицит ресурсов? Где находятся ваши холодные точки? Какая деятельность имеет избыток ресурсов, однако слабо влияет на эффективность работы? Есть ли у вас человек, умеющий организовать обмен, и есть ли вам что предложить в обмен?

 

Берем мотивационный барьер

 

Чтобы ваша организация достигла своей «точки необратимых изме­нений» и реализовала стратегию голубого океана, необходимо «раз­будить» сотрудников, чтобы они осознали необходимость перемен, а также четко определить для них, каким образом это можно проделать в условиях ограниченных ресурсов. Чтобы новая стратегия стала пре­творяться в жизнь, люди должны не только понять, что следует делать, но и действовать, исходя из этого знания, непрерывно и осознанно.

Каким образом можно быстро и без больших затрат мотивировать сотрудников? Стремясь разрушить статус-кво и преобразовать свою компанию, большинство бизнес-лидеров создают грандиозное стра­тегическое видение и инициируют массовые мобилизационные ини­циативы, проводящиеся сверху донизу. Лидеры действуют, исходя из убеждения, что для получения массового отклика необходимо пред­принимать соответствующие массированные шаги. Однако такие шаги зачастую являются трудоемкими, требующими много времени и денег, если учесть все многообразие мотивационных потребностей и боль­шинстве крупных компаний. Спущенное сверху стратегическое виде­ние обычно приводит не к совершению необходимых действий, а к неискреннему выражению преданности делу. A ecть ли другой путь? Вместо того, чтобы распылять усилия по осуществлению перемен сра­зу везде и всюду, целенаправленный лидер поступает иначе и добива­ется массовой концентрации. Мотивируя сотрудников, он фокусирует внимание на трех факторах несоразмерного влияния, которым мы дадим следующие названия: «головные кегли», «аквариумный менедж­мент» и «атомизация».