Аналитические инструменты и модели

 

В течение последних десяти лет мы занимались разработ­кой набора аналитических инструментов и моделей, пы­таясь сделать процесс разработки и воплощения стратегии голубого океана столь же систематичным и практичным, как и процесс конку­рирования в алых водах известного рыночного пространства. Эти ана­литические изыскания заполняют главный пробел, до сих пор суще­ствующий в области стратегии. Для конкурирования в алых океанах был разработан впечатляющий набор инструментов и моделей, таких как, например, Пять сил Майкла Портера для анализа существующих в отрасли условий и три предложенные им стратегии, в то время как для голубых океанов никаких практических инструментов создано не было. Вместо этого руководителей призывали быть храбрыми и пред­приимчивыми, учиться на ошибках и искать революционеров. Даже если это и заставляло людей задуматься, то при этом никак не могло заменить аналитику, столь необходимую для успешного плавания в го­лубых водах. А при отсутствии аналитики трудно ожидать от руково­дителей, чтобы они вняли призыву вырваться из существующих пут конкуренции. Эффективная стратегия голубого океана должна быть нацелена не на риск, а на его минимизацию.

Чтобы покончить с этим дисбалансом, мы изучили множество ком­паний по всему миру и разработали практическую методологию путе­шествия по голубым океанам. Затем мы применили и протестировали эти инструменты на практике, поработав с компаниями, стремивши­мися к созданию голубых океанов, и тем самым пополнили и доработали свой инструментарий. Представленные здесь инструменты и мо­дели будут использоваться на протяжении всей книги при рассмотре­нии шести принципов разработки и реализации стратегии голубого океана. В качестве краткого введения в этот инструментарии давайте на примере одной отрасли - американского виноделия - рассмотрим, как эти инструменты могут на практике использоваться для создания голубых океанов.

По суммарному потреблению вина Соединенные Штаты занимают третье место в мире. Однако в этой двадцатимиллионной отрасли идет интенсивная конкуренция. На внутреннем рынке преобладали калифорнийские вина, на долю которых приходится две трети всех про­даж вина в США Они уверенно конкурируют с импортными винами, привозимыми из Франции, Италии и Испании, а также с винами Но­вого Снега - из Чили, Австралии и Аргентины, которые все упорнее ориентируются на рынок США. С ростом поставок вина из штатов Орегон, Вашингтон и Нью-Йорк, а также после того, как выросли но­вые винодельческие посадки в Калифорнии, количество вин превы­сило все мыслимые границы. Однако потребители из Соединенных Штатов никак на это не прореагировали. По потреблению вина на душу населения США упорно занимают тридцать первое место в мире.

Интенсивная конкуренция стала двигателем консолидации в вино­дельческой промышленности. Восемь крупнейших компаний произ­водят более 75 процентов вина в США, а прочие винодельческие пред­приятия - по подсчетам их тысяча шестьсот - оставшиеся 25 процен­тов. Доминирующая роль нескольких крупнейших игроков позволяет им воздействовать на дистрибьюторов, получая для своей продукции места на полках магазинов, и вкладывать миллионы долларов в разду­тые маркетинговые бюджеты. Одновременно в Соединенных Штатах идет консолидация розничных торговцев и дистрибьюторов, которая позволяет им увереннее отстаивать свои интересы перед лицом бесчис­ленных производителей вина. Разыгрываются титанические битвы за пространство для розничной торговли и дистрибуции. Неудивитель­но, что слабые, плохо управляемые компании все чаще оказываются выброшенными на обочину. Идет давление с целью снижения цен на вино.

Иными словами, в винодельческой индустрии США царит жесто­кая конкуренция, pacтет давление на цены, увеличивается возможность розничных продавцов и дистрибьюторов отстаивать свои интересы, а также наблюдается низкий спрос и очень высокое предложение. С точки зрения традиционного стратегического мышления, отрасль едва ли можно считать привлекательной. Для стратегов же главный вопрос состоит в следующем: как вырваться из этого алого океана жесткой конкуренции и стать вне конкуренции вообще. Как открыть и завоевать голубой океан рыночного пространства, где отсутствовали бы конкуренты?

Чтобы ответить на этот вопрос, обратимся к стратегической канве, аналитической модели, занимающей центральное место в инновации ценности и в создании голубых океанов.

 

Стратегическая канва

 

Стратегическая канва представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения захватывающей стратегии голубого океана. Она выполняет две задачи. Во-первых, отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка. Это позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что из себя представляют обслуживание, доставка, а также какие конкуриру­ющие предложения получают клиенты на рынке. На рисунке 2-1 вся эта информация отражена в графической форме. По горизонтали рас­положены факторы, по которым идет конкуренция и куда направляются инвестиции в данной отрасли.

 

В случае с винодельческой промышленностью США налицо семь основных факторов:

- Стоимость бутылки вина.

- Благородного вида упаковка, этикетка с перечислением медалей и наград, в тексте которой присутствует эзотерическая энологическая терминология, чтобы подчеркнуть, что создание вина представляет из себя науку и искусство.

-Косвенный маркетинг, нацеленный на повышение осведомленности потребителя в условиях переполненного рынка и на убеждение дистрибьюторов и розничных торговцев отдавать предпочтение конкретному винодельческому предприятию.

-Качество выдержки вина.

-Престиж винодельни и ее история (с упоминанием поместий и замков и указанием возраста предприятия).

-Богатство и утонченность вкуса вина, в том числе таниновый и дубовый привкус.

-Ассортимент вин, охватывающий все сорта винограда и все предпочтения покупателей, от «Шардоне» до «Мерло», и т.д.

Эти факторы считаются ключевыми для позиционирования вина как уникального напитка для знатоков, достойного подачи на стол в особых случаях.

Такова базовая структура винодельческой промышленности США в рыночном разрезе. Теперь перейдем к вертикальной оси страте­гической канвы, где отмечен уровень предложения, получаемого кли­ентами по всем этим основным факторам конкуренции. Высокий по­казатель означает, что в области этого фактора компания предлагает своим клиентам больше и делает более крупные инвестиции в разви­тие этой области. Что касается цены, то более высокий показатель сви­детельствует соответственно и о более высокой цене. Теперь мы мо­жем нанести на график данные по различным винодельням по всем выбранным факторам, с тем, чтобы определить стратегический про­филь каждой из них, или кривую ценности. Кривая ценности, основ­ная составляющая стратегической канвы, является графическим ото­бражением сравнительной эффективности работы компании с учетом факторов конкуренции в данной отрасли.

На рисунке 2-1 показано, что, хотя в американской винодельческой индустрии насчитывается более тысячи шестисот винодельческих предприятий, с точки зрения покупателя, их кривые ценности прак­тически сливаются между собой. Да, конкурентов в этой отрасли очень и очень много, но, разместив на стратегической канве информацию о брендах вин класса «Премиум», мы обнаружим, что, с точки зрения рынка, все они обладают фактически одинаковыми стратегиями. Они предлагают высокие цены и создают высокий уровень предложения по всем факторам конкуренции. Их стратегический профиль соответ­ствует классической стратегии дифференциации. Опять же с точки зрения рынка, все они отличаются друг от друга, но одинаковым обра­зом. С другой стороны, недорогие вина имеют также практически оди­наковые стратегические профили. Цена на эти вина низкая, также как и предложение по всем ключевым факторам конкуренции. Это клас­сические игроки низких издержек. Более того, кривые ценности вин класса «Премиум» и недорогих вин выглядят практически одинаково. Стратегии этих двух стратегических групп повторяют друг друга, и единственная разница между ними заключается лишь в высоте уровня предложения.

Чтобы направить компанию по траектории мощного роста прибы­лей в подобных условиях, мало равняться на конкурентов и пытаться переиграть их, предлагая чуть больше за чуть меньшие деньги. Такая стратегия может слегка повысить продажи, однако вряд ли она выве­дет компанию к не охваченному конкуренцией рыночному простран­ству. Обширное исследование потребителей тоже вряд ли откроет путь к голубым океанам. В ходе наших исследований выяснилось, что по­требители с трудом представляют себе, как можно создать не охваченное конкуренцией рыночное пространство. Обычно их точка зрения сводится к уже знакомому нам «предложите мне побольше и подешев­ле». И это "побольше" обычно относится к тем продуктам и услугам, которые отрасль предлагает в настоящее время.

Для фундаментального изменения стратегической канвы отрасли начинать необходимо с переориентации стратегии с конкурентов на альтернативы и с клиентов на неклиентов данной отрасли. Чтобы одновременно работать над ценностью и издержками, надо отказать­ся от устаревшей идеи равняться на конкурентов в имеющемся поле и перестать делать выбор между дифференциацией и низкими издерж­ками. Сместив стратегический фокус с имеющихся конкурентов на альтернативные варианты и неклиентов, вы можете понять, каким образом переформулировать основную проблему, на которой скон­центрировано внимание игроков этой отрасли, и таким образом ре­конструировать элементы ценности для покупателя, находящиеся за пределами отрасли. Традиционная же стратегическая логика, напро­тив, заставляет вас искать лучшие, чем у ваших конкурентов, решения проблем, но в рамках вашей отрасли.

Если говорить о винодельческой промышленности США, то вино­дельни, следуя традиционным взглядам, фокусировали внимание на том, чтобы с избытком обеспечивать престижность и качество вина за соответствующие деньги. Избыток этот означал усложнение харак­теристик вина, основанных на вкусовых шаблонах, известных всем виноделам и подкрепленных системой конкурсов вина. Виноделы, су­дьи на конкурсах и ценители согласны с тем, что богатство вкуса - спе­цифика структуры и характеристики, отражающие уникальность по­чвы, сезона, а также мастерство винодела в обращении с танином и дубом и процесс вызревания, - равняется качеству.

Однако, рассмотрев альтернативные варианты, австралийская ви­нодельческая фирма Casella Wines переформулировала стоящую перед винодельческой промышленностью задачу иным образом: как создать забавное нетрадиционное вино, которое смогут пить абсолютно все. Зачем? Изучив потребление альтернативных напитков - пива, спирт­ных напитков и готовых коктейлей, которых в США продавалось втрое больше, чем вина, фирма обнаружила, что основная масса взрослых американцев считает вино «ерундой». Оно казалось им чем-то чуждым и претенциозным, а богатство вкусового букета создавало сложности для его восприятия средним потребителем, невзирая даже на то, что именно в этом производители и старались добиться совершенства. Получив эту информацию, Casella Wines оказалась готова определить, каким образом можно изменить стратегию американской винодельчес­кой промышленности и создать голубой океан. Для этого фирма заня­лась второй базовой разновидностью анализа, лежащей в основе голу­бых океанов: моделью четырех действий.

 

Модель четырех действий

 

Чтобы реконструировать элементы ценности для покупателя при ра­боте над новой кривой ценности, мы создали Модель четырех дей­ствий. Как показано на рисунке 2-2, для того, чтобы разрушить комп­ромисс между дифференциацией и низкими издержками и создать новую кривую ценности, нужно ответить на четыре основных вопро­са, касающиеся присущих данной отрасли стратегической логики и бизнес-модели:

-Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить?

-Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

-Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

-Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?

 

Рисунок 2-2

Модель четырех действий

Первый вопрос заставляет вас задуматься об отказе от факторов, долгое время служивших предметом конкуренции в вашей отрасли. Зачастую эти факторы воспринимаются как должное, несмотря даже на то, что они могут уже не иметь никакой ценности, а то и вовсе ее снижают. Чаще всего покупатели начинают ценить совершенно иные факторы, однако компании, равняющиеся на бенчмаркинг, никак на это не реагируют, а порой и не замечают перемен.

Второй вопрос приводит к выяснению того, какие продукты или услуги излишне усложняются в погоне за победой над конкурентам. В такой ситуации компании начинают предоставлять клиентам избы­точные услуги, тем самым увеличивая свои издержки, однако не полу­чая от этого никакой отдачи.

Третий вопрос заставляет выявить и избавиться от компромиссов, на которые ваша отрасль заставляет идти потребителей.

Четвертый вопрос помогает обнаружить абсолютно новые источники ценности для покупателей, создать новый спрос и изменить принятую в отрас­ли систему стратегического ценообразования

Ответив на первые два вопроса (об упразднении и снижении), мож­но понять каким образом удается сократить издержки по сравнению с конкурентами. В ходе наших исследований выяснилось, что случаи, когда менеджеры методично занимаются упразднением и уменьшени­ем факторов, являющихся предметом конкуренции в данной отрасли, очень редки. Результат - растущие издержки и сложные бизнес-моде­ли. Вторые же два вопроса, напротив, помогают понять, каким образом можно повысить ценность для покупателя и создать новый спрос. Все вместе они позволяют мелодично выяснить, как вы можете реконструировать элементы ценности для покупателя в альтернативных отраслях, предложив ему совершенно новые возможности и сохраняя при этом низкую структуру издержек. Особенно важны действия по упразднению и созданию, заставляющие компанию не ограничивается действиями, направленными на максимизацию ценности существующих факторов конкуренции Упразднение и создание заставляют компании самостоятельно изменять факторы, тем самым лишая актуальности существующие правила конкуренции.

Применяя модель четырех действий к стратегической канве вашей отрасли, вы получаете абсолютно новый взгляд на старые общепринятые истины. В случае с виноделием в США произошло следующее: начав мыслить в терминах этих четырех действий, пойдя против принятой в отрасли логики и обратив внимание на альтернативные варианты и неклиентов, компания Casella Wines создала вино [yellow tail] (Желтый Хвост), стратегический профиль которого оказался вне конкуренции. Был создан голубой океан. Вместо того чтобы предла­гать вино в качестве вина Casella создала напиток для вечеринок, ко­торый годился для всех - для любителей пива, любителей коктейлей и любителей прочих напитков, не относящихся к винам. За два года забавный напиток для вечеринок [yellow tail] стал самым быстрорасту­щим брендом в истории австралийской и американской винодельчес­кой индустрии, а также основным импортируемым в США вином, обогнав при этом французские и итальянские вина. К августу 2003 года это было самое популярное в США красное вино в 750 миллилитро­вых бутылках, продававшееся более активно, чем калифорнийские сорта. К середине 2003 года среднее количество продаж [yellow tail] составляло 4,5 миллиона бутылок в год. Мировой рынок был перена­сыщен вином, однако производители [yellow tail] едва поспевали удов­летворять спрос.

Более того, там, где крупные винодельческие компании десятиле­тиями инвестировали в маркетинг, создавая крупные бренды, [yellow tail] одним прыжком опередил своих солидных конкурентов, обойдясь безо всякой рекламной компании в СМИ и без потребительской рек­ламы. Он не стал красть у своих конкурентов продажи - он расширил рынок - [yellow tail] привел на рынок вин тех, кто прежде пил не вино, а пиво и готовые коктейли. Более того, новички - потребители столо­вых вин стали пить вино чаще, подтянулись к ним и любители самого дешевого вина, а те, кто пил дорогие вина, спустились с высот, чтобы стать потребителями [yellow tail].

На рисунке 2-3 показано, как эти четыре действия привели к вы­ходу из конкуренции, охватывающей винодельческую промышлен­ность США. Здесь мы можем графически сравнить стратегию голубого океана [yellow tail] с более чем тысячью шестьюстами винодельчески­ми предприятиями, конкурирующими в США. Как показано на рисун­ке 2-3, кривая ценности [yellow tail] отличается от остальных. Casella Wines предприняла все четыре действия - упразднила, снизила, повы­сила и создала - и в итоге открыла для себя не охваченное конкуренци­ей рыночное пространство, за два года изменившее облик винодель­ческой отрасли США.

 

 

Обратив внимание на альтернативные варианты - пиво и готовые коктейли, - а также, подумав о неклиентах, фирма Casella Wines созда­ла в винодельческой индустрии США три новых фактора - простоту употребления, простоту выбора, а также веселье и развлечение и отбросила либо снизила все остальные. Casella Wines обнаружила, что многие американцы не пили вина из-за того, что к его сложному вкусу довольно трудно привыкнуть. Пиво же и готовые коктейли были, на­пример, гораздо слаще, и пить их было проще, Поэтому [yellow tail] представляет из себя абсолютно новое сочетание характеристик вина, образующее несложный вкус, который понравился множеству потре­бителей алкогольных напитков. Подобно готовым коктейлям и пиву, вино приятно на вкус и обладает ясным незамысловатым привкусом с выраженными фруктовыми нотами. Сладкий фруктовый вкус вина ос­вежает небо, заставляя пьющего без раздумий пропускать еще стакан­чик. Появилось вино, которое легко пить, и для того, чтобы оценить его по достоинству, не требуется особой экспертизы.

В дополнение к простой фруктовой сладости производители [yellow tail] значительно сократили количество или вовсе отказались от всех факторов, бывших предметом конкуренции в винодельческой промыш­ленности - танинов, дубового привкуса, богатства вкуса, зрелости, ­при создании качественного напитка, как недорогого, так и класса «Премиум». Когда отпала необходимость выдержки вина, то стал не нужен и задействованный для этого рабочий капитал, что позволило ускорить окупаемость производимого вина. Производители вин кри­тиковали сладкий фруктовый привкус [yellow tail], считая, что он в зна­чительной степени снижает качество вина и мешает людям ценить хо­роший виноград и древнее мастерство виноделов. Быть может, это и так, но [yellow tail] пришлось по вкусу всем потребителям.

Розничные торговцы вином в США предлагали покупателям шта­беля разнообразных видов вина, однако массового потребителя та­кой широкий выбор смущал и угнетал. Бутылки были похожи одна на другую, тексты на этикетках изобиловали энологическими термина­ми, понятными лишь ценителям или коллекционерам, а выбор был столь избыточен, что продавцы розничных магазинов испытывали не меньшие трудности, когда пытались сами в этом разобраться или по­рекомендовать вино сбитым с толку потенциальным покупателям. К тому же вид бутылочных рядов утомлял и демотивировал клиентов, затрудняя выбор и заставляя среднего покупателя испытывать неуве­ренность в его результатах.

Создав простоту выбора, [yellow tail] изменил всю картину. Саsellа Wines значительно сократила число предлагаемых вин и создала лишь два вида: Шардоне, самое популярное в США белое вино, и Шираз, ­красное. Технический жаргон был изгнан с бутылок, а вместо него по­явилась броская, простая, нетрадиционная этикетка с изображением яркого желто-оранжевого кенгуру па черном фоне. Коробки, в кото­рых лежали бутылки с [yellow tail], были раскрашены в те же яркие цвета с крупной надписью [yellow tail] по бокам. Исполняли они двоя­кую функцию - привлекали внимание и демонстрировали доступность и незамысловатость вина.

Все рекорды простоты выбора вино [yellow tail] побило тогда, ког­да его производители сделали продавцов розничных магазинов «посла­ми» своей марки, нарядив их в популярные в слабообжитых районах Австралии бушменские шляпы и штормовки. Вдохновленные фирмен­ными нарядами, а также вином, которое не озадачивало их самих, про­давцы направо и налево советовали покупать [yellow tail]. Короче го­воря, рекомендовать [yellow tail] стало просто весело.

Простота, выражавшаяся в предложении поначалу всею двух сор­тов вина - красного и белого, - и определила бизнес-модель Casilla Wines. Сокращение сроков хранения на складе повлекло за собой уве­личение оборота и сокращение расходов на складское оборудование. Производители [yellow tail] нарушали все существующие в отрасли пра­вила. Casella Wines первой стала разливать белое и красное вино в бу­тылки одинаковой формы, и практика эта еще более упростила произ­водство и закупку, а в итоге поразительно простой стала и выкладка вина в магазинах.

Винодельческая промышленность по всему миру с гордостью рек­ламировала вино как утонченный напиток, обладающий долгой исто­рией и имеющий свои традиции. Это отразилось на целевом рынке в Соединенных Штатах: его составляют образованные профессионалы с доходом выше среднего. В связи с этим наилучшим был подход с упо­минанием качества и истории винодельни, исторических традиций замка или поместья, а также перечислением присужденных вину на­град. Разумеется, стратегии роста, принадлежавшие крупнейшим представителям винодельческой промышленности США, были нацелены на высший слой рынка, для поддержания этого имиджа в рекламу брен­да были инвестированы десятки миллионов долларов. Однако, обратив внимание на потребителей пива и готовых коктейлей, производи­тели [yellow tail] обнаружили, что этот элитный имидж никак не влия­ет на широкую публику, а лишь смущает ее. Поэтому Сasellа Wines по­рвала с традициями и создала нечто, вобравшее в себя все свойства австралийской культуры: смелость, непринужденность, веселье и при­ключенческий дух. Доступность была как мантра: «Суть великой стра­ны..., Австралия». Австралия не имела традиционного винодельческо­го имиджа. Отсутствие заглавных букв в названии [yellow tail] вкупе с яркими цветами и изображением кенгуру было отголоском мотивов этой страны. И винодельню на бутылках не указывали. Производите­ли обещали, что вино будет выпрыгивать из стакана, как австралийс­кий кенгуру.

В результате [yellow tail] пришлось по вкусу обширному сдою по­требителей алкогольных напитков. Предложив такой скачок ценностей производители [yellow lail] подняли цену на свои вина, сделав ее выше бюджетной и оценив бутылкy в 6,99 доллара, то есть более чем вдвое дороже самых дешевых вин, С июля 2001 года, когда это вино впервые появилось на полках розничных магазинов, продажи росли не переставая.