Четыре этапа визуализации стратегии

1.Визуальное пробуждение	2. Визуальное исследование	3. Визуальная ярмарка стратегий	4. Визуальная коммуникация
-Сравните ваш бизнес с конкурентами, для чего изобразите стратегическую канву такой, «как она есть» на самом деле. -Посмотрите, что нужно изменить в вашей стратегии.	-Отправляйтесь «в поле», чтобы исследовать шесть путей создания голубых океанов. -Выделите явные преимущества альтернативных продуктов и услуг. -Посмотрите, какие факторы следует упразднить, создать или изменить.	-Изобразите «требуемую» стратегическую канву вашей организации, основанную на результатах практических исследований. -Получите обратную связь от собственных клиентов, клиентов конкурентов и не­клиентов относительно альтернативных вариантов стратегической канвы -Используйте обратную связь, чтобы выстроить оптимальную «требуемую» стратегию на будущее.	-Распространите распечатанное изображение ваших стратегических профилей в стадии «до» и «после», чтобы их легко было сравнивать. -Поддерживайте только те проекты и шаги, которые позволят вашей компании восполнить недостающее с тем, чтобы актуализировать новую стратегию.

 

К счастью, мы обнаружили, что как только руководитель начинает по нашей просьбе изображать кривую ценности стратегии своей ком­пании, он очень быстро приходит к осознанию необходимости прове­дения перемен. Этот процесс становится серьезным толчком, застав­ляющим компании приступить к изменению существующих стратегий. Так получилось и с EFS, которая долгое время мучилась с нечеткой и плохо сформулированной стратегией. В компании произошел серьез­ный раскол. Высшее руководство региональных дочерних компаний EFS приходило в большое негодование, видя надменность корпоратив­ных руководителей, убежденных, но мнению региональных сотрудни­ков, в том, что «умные собрались в центре, все остальные - на перифе­рии». Из-за этого конфликта EFS все труднее и труднее становилось справляться с проблемами, связанными именно со стратегией. Одна­ко прежде чем компания могла приступить к планированию новой стратегии, ей было необходимо добиться общего понимания сложив­шейся ситуации.

Стратегический процесс в EFS начался с того, что более двадцати высших руководителей из дочерних компаний, расположенных в Ев­ропе, Северной Америке, Азии и Австралии, были собраны вместе и разбиты на две группы. Одна группа должна была разработать кривую ценности, отражающую текущий стратегический профиль EFS в тра­диционной для компании области деятельности - операциях по обме­ну валюты, - и сравнить полученный результат с кривой ценности кон­курентов. Другая группа получила задание проделать то же самое, но для только зарождавшегося в EFS бизнеса по онлайновому обмену ва­люты. На выполнение задания было отведено девяносто минут, по­скольку если бы у EFS была четкая стратегии, то изложить ее не соста­вило бы труда.

 

Задача оказалась не из легких. Обе команды ожесточенно спорили о том, что представляют собой факторы конкуренции и каковы они для EFS. Выглядело все так, будто бы в разных регионах и даже в разных потребительских сегментах наиболее важное значение имели совершенно различные факторы. Так, например, сотрудники европей­ских отделений доказывали, что в рамках своей традиционной деятель­ности EFS должна заниматься консалтингом в области управления рисками, учитывая чувствительный к рискам характер их клиентов. Американские же сотрудники, напротив, считали, что такая деятель­ность им ни к чему. Они подчеркивали важную роль скорости и про­стоты пользования их услугами. У многих участников возникли собственные идеи, не получившие поддержки со стороны коллег. Так, один из членов группы, занимавшейся онлайновыми операциями, доказы­вал, что клиентов можно привлечь обещанием немедленного подтвер­ждения совершенных ими транзакций - никто другой не счел эту услу­гу необходимой.

 

 

Несмотря на эти сложности, группы все же выполнили задания и на общем собрании продемонстрировали получившиеся изображения всем участникам. Их результаты показаны на рисунках 4-2 и 4-3.

На изображениях ясно видны дефекты стратегии компании. Кри­вые ценности, связанные с традиционными и онлайновыми операци­ями EFS, обнаружили отсутствие фокуса; компания инвестировала в многочисленные и разнообразные факторы в обоих бизнесах. Более того, обе кривые EFS были очень схожи с кривыми конкурентов. Неуди­вительно, что ни одна группа не смогла предложить запоминающийся лозунг, который соответствовал бы составленной кривой ценности.

Кроме того, на изображениях стали отчетливо видны существую­щие противоречия. Например, те, кто занимался онлайновым биз­несом, делали крупные инвестиции в удобный для пользования веб­сайт - и даже получали за это награды, - но, как выяснилось, совсем забыли о скорости загрузки страниц. Сайт EFS был одним из самых медленных среди сайтов компаний, работающих в этой отрасли, и, воз­можно, именно это и стало причиной того, что столь заботливо разра­ботанная веб-страница не слишком успешно привлекала клиентов и не трансформировала их обращения в продажи.

Вероятно, сильнее всего потрясло участников сравнение стратегии EFS со стратегией конкурентов. Онлайновая группа поняла, что самый сильный ее конкурент, которого мы назовем Clearskies, обладал направленной, оригинальной и легко формулируемой стратегией: «Обмен валют одним щелчком мыши - это просто». Clearskies быстро росла и уходила из алого океана.

Столкнувшись с явными свидетельствами очевидных недостатков компании, руководители EFS уже не могли далее отстаивать свою стра­тегию, оказавшуюся слабой, неоригинальной и плохо сформулирован­ной. Попытка построения стратегической канвы подтолкнула переме­ны сильнее, нежели любые другие словесные аргументы, пусть даже и подкрепленные цифрами. После этого упражнения у высшего руко­водства появилось сильное желание серьезно заняться пересмотром текущей стратегии компании.