Путь пятый: Проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей

 

Конкурирующие в одной и той же отрасли компании, как правило, ста­новятся все более и более похожими друг на друга не только тем, ка­кой ассортимент продуктов и услуг они предлагают, но и какой из двух возможных вариантов привлекательности товара для покупателя они выбирают. В некоторых отраслях конкуренция идет в основном по цене и функциям на основании расчетов о полезности товара, это функци­ональная привлекательность. В других отраслях конкуренция основа­на на чувствах покупателей, здесь задействована привлекательность эмоциональная.

Однако привлекательность большинства продуктов или услуг редко бывает исключительно функциональной или эмоциональной. Как правило, она является следствием того, каким образом компании конкурировали в прошлом, что на подсознательном уровне сформировало ожидания потребителей. Влияние поведения компании на ожидания клиентов идет по нарастающей. С течением времени усиливается ориентация отраслей на функциональную или же эмоциональную привлекательность. Неудивительно, что рыночные исследования очень редко выявляют какие-либо новые тенденции в том, что может привлекать клиентов. Отрасли уже приучили своих потребителей к тому, что следует ожидать. Поэтому и исследования дают им соответствующий отклик - «больше того же самого, но только дешевле».

Когда компания хочет изменить функционально эмоциональною ориентацию, существующую в отрасли, она зачастую находит новое рыночное пространство. Мы наблюдали два основных паттерна действий. Эмоционально ориентированные отрасли предлагают массу различных опций к своим продуктам, за счет которых растет цена, однако не улучшаются функциональные качества. Если все эти опции отбросить то может получиться гораздо менее сложная, менее дорогая и менее затратная бизнес-модель, которую потребители будут только приветствовать. И наоборот: отрасли, ориентированные на функ­циональную привлекательность, могут нередко вдохнуть в потреби­тельские товары новую жизнь, добавив им эмоциональной привлекательности и тем самым способны стимулировать новый спpoc.

Два наиболее известных примера: Swatch, фирма, под влиянием которой функционально ориентированная отрасль производства недорогих часов превратилась в эмоционально ориентированного законодателя мод, и The Body Shop, поступившая прямо противоположным образом, превратившись из эмоционально ориентированной компании но производству косметических средств в функциональный отличающийся деловым стилем дом косметики. Обратите внимание также на пример QB (Quick Beauty) House. Эта компания создала голубой океан в японской парикмахерской отрасли и быстро расширяется, охватывая всю Азию. Открывшись в 1996 году в Токио и начав свои бизнес с одной парикмахерской, к 2003 году QB House насчитывает более двухсот точек. Число посетителей ее парикмахерских вырослос 57 тысяч в 1996 году до 3,5 миллиона в год - в 2002. QB открывает филиалы в Сингaпype и Малайзии, а к 2013 году планирует иметь в Азии уже тысячу парикмахерских.

В сердцевине стратегии голубого океана, созданной QB House, ле­жит превращение азиатской парикмахерской из эмоционального в крайне функциональное заведение. В Японии мужчина тратит целый час на то, чтобы подстричься. Почему? А потому, что для превраще­ния стрижки в ритуальное действо требуется проделать множество манипуляций. Клиенту предлагают бесчисленные горячие полотенца, ему растирают и массируют плечи, с ним пьют чай и кофе. Парикма­хер выполняет целый ритуал при стрижке волос, включая особые про­цедуры для волос и кожи, сушит прическу феном и бреет клиента. В результате собственно на стрижку уходит лишь малая толика от всего затраченного времени. Более того, все это создает очереди из потен­циальных клиентов. Стоит такая услуга от 3000 до 5000 йен (от 27 до 45 долларов).

QB House поступила иначе. Она поняла, что у многих людей, осо­бенно занятых профессионалов, нет никакого желания тратить по часу времени на стрижку. Поэтому QB House отказалась от таких эмоцио­нальных элементов сервиса, как горячие полотенца, массаж плеч, чай и кофе. Кроме того, она в значительной степени сократила количе­ство особых процедур по уходу за волосами и стала заниматься в ос­новном обычными стрижками. Затем компания сделала следующий шаг и отказалась от традиционной, отнимающей кучу времени практики мытья и сушки головы, разработав специальную систему «воздушного мытья» с применением колпака, опускаемого на голову, чтобы специ­альным пылесосом удалить все состриженные волосы. Новая установ­ка работает значительно лучше и быстрее, не требуя намачивания голо­вы клиента. Благодаря введенным изменениям стрижка стала занимать не час, а десять минут. Помимо этого снаружи каждой парикмахерс­кой установлена система световой индикации, которая указывает на наличие свободных мест. В результате не надо гадать, сколько време­ни придется стоять в очереди, а регистрация желающих постричься становится просто не нужна.

Таким образом QB House сумела снизить стоимость стрижки с 3000-5000 йен (27-45 долларов) до 1000 йен (9 долларов), увеличив при этом почасовой доход от каждого парикмахера почти на 50 про­центов, при снижении затрат на персонал и уменьшении рабочего про­странства, требуемого для одного парикмахера. QB создала парик­махерское обслуживание «без глупостей», обеспечив и более высокий уровень гигиены. Каждое кресло оборудовано санитарно-техническим устройством, и каждый клиент обеспечивается теперь одноразовым парикмахерским комплектом, включающим полотенце и расческу. Чтобы оценить достижения компании в области создания голубого океана, см. рисунок 3-4.

Cemex, третьего по величине производителя цемента в мире, тоже можно отнести к компаниям, создавшим голубой океан путем измене­ния ориентации - на этот раз в обратную сторону, с функциональной на эмоциональную. В Мексике цемент, продаваемый мешками в роз­ницу самодеятельным строителям, составляет более 85 процентов от всего рынка. Таким, каким он был, рынок выглядел непривлекатель­но. Непотребителей было значительно больше, чем потребителей. Не­смотря даже на то, что у большинства бедных семей имелись собствен­ные земельные участки и цемент продавался как сравнительно недо­рогой строительный материал, мексиканцы не занимались строитель­ством и жили в хронической тесноте. Редкая семья делала пристрой­ки к дому, и у тех, кто все же решал этим заняться, на пристройку одной-единственной комнаты уходило в среднем от четырех до семи лет. Почему? В большинстве семей лишние деньги тратились на деревенские празднества, «quinceaneras» (празднование пятнадцатилетия до­чери), крестины и свадьбы. Участие в этих мероприятиях, обозначаю­щих важный жизненный этап, было средством выделиться в обществе, в то время как остаться в стороне означало бы продемонстрировать заносчивость и неуважение.

В результате у большинства жителей Мексики с низким доходом не имелось сбережений, достаточных для покупки строительных мате­риалов, несмотря даже на то, что в этой стране цементный дом счита­ется предметом самых заветных мечтаний. По осторожным подсче­там Сетех, если бы этот латентный спрос удалось реализовать, рынок вырос бы до 500-600 миллионов долларов в год.

Решение этой проблемы Сетех предложила в 1998 году, запустив программу Patrimonio Hoy, которая изменила привлекательность це­мента, превратив его из функционального продукта в подарок-мечту. Покупая цемент, люди готовились строить комнаты, наполненные любовью, чтобы делить в них смех и радость - а какой подарок может быть лучше этого? В основе Patrimonio Hoy лежала принятая в Мекси­ке система танда (tanda), традиционная схема общественных сбере­жений. В танда десять человек (к примеру) вносят каждый по 1000 песо в неделю в течение десяти недель. В первую же неделю бросают жре­бий, чтобы узнать, кто «выиграет» 1000 песо (93 доллара) в каждую из десяти недель. Все участники могут получить 1000 песо лишь один раз, однако, «выиграв», становятся обладателями большой суммы и могут сделать крупную покупку.

В традиционных танда семья, получившая «выигрыш», тратила «сва­лившиеся с неба» деньги на важный праздник или религиозное собы­тие, как, например, крестины или свадьба. В программе Patrimonio Hoy «выигрыш» супертанда направлялся на финансирование строительства пристройки из цемента. Это напоминает регистрацию гостей в спис­ке свадебных подарков, составленном женихом и невестой, вот толь­ко вместо, к примеру, столового серебра Сетех предложила дарить в знак любви цемент.

Клуб строительных материалов Patrimonio Hoy, созданный Сетех, состоит из примерно семидесяти членов, вносящих в общую кассу в среднем по 120 песо в неделю в течение семидесяти недель. Ежене­дельный победитель супертанда получает не сумму в песо, а строитель­ные материалы в количестве, достаточном, чтобы выстроить целую комнату. От себя Сетех предлагает участникам доставку цемента на дом, учебные курсы по эффективному строительству пристроек и услуги технического консультанта, оказывающего необходимую помощь во время строительства.

Тогда, когда конкуренты Сетех торговали цементом в мешках, сама компания стала продавать мечту, пользуясь при этом бизнес-моделью, включающей инновационное финансирование и строительное ноу-хау. Сетех сделала еще один шаг и стала устраивать в городе маленькие торжества после окончания каждой стройки, тем самым увеличивая приносимую людям радость и укрепляя традиции танда.

С момента появления новой эмоциональной привлекательности цемента Сетех, подкрепленной созданной ею системой финансиро­вания и техническим обслуживанием, спрос на цемент резко вырос. Количество семей, пристраивающих дополнительные комнаты, уве­личилось примерно на 20 процентов, причем эти семьи планируют пристроить на две-три комнаты больше, нежели планировали изна­чально. На рынке, отличающемся медленным ростом и конкуренцией цен, Сетех стала расти на 15 процентов ежемесячно, продавая свой цемент по более высоким ценам (порядка 3,5 песо). К настоящему вре­мени эта фирма добилась троекратного роста потребления цемента теми, кто самостоятельно надстраивает свои дома, - 2300 фунтов це­мента, которые прежде расходовались в среднем в течение четырех лет, теперь уходят за пятнадцать месяцев. Возможность предсказывать количество цемента, продаваемого с помощью супертанда, позволи­ла снизить издержки Сетех за счет снижения затрат на хранение за­пасов, отлаженного производственного цикла и гарантированных про­даж, снижающих расходы на привлечение капитала. Из-за социально­го давления случаи неплатежа в системе супертанда очень редки. В целом Сетех создала голубой океан эмоционально привлекательного цемента, добившись дифференциации при низких издержках.

Точно так же поступила со своей знаменитой «Виагрой» фирма Pfizer, сместившая акцент с медикаментозного лечения на повышение качества жизни. Аналогичную картину можно наблюдать и у компа­нии Starbucks, которая перевернула с ног на голову всю отрасль, смес­тив акцент с продажи кофе как товара на создание эмоциональной ат­мосферы, в которой покупатели наслаждаются этим напитком.

Всплеск случаев создания голубых океанов происходит и в сфере обслуживания, однако изменения идут в обратном направлении - от эмоциональной привлекательности к функциональной. Организации, деятельность которых связана с общением с людьми — например, стра­ховые, банковские и инвестиционные компании, — прежде делали упор на эмоциональную связь между брокером и клиентом. Теперь эти ком­пании готовы к переменам. Так, Direct Line Group, британская страхо­вая компания, распростилась с традиционными брокерами. Она объяс­нила это тем, что клиентам больше не требуется, чтобы их водили за ручку и окружали эмоциональным комфортом, чем обычно занимались брокеры, если компания способна, к примеру, быстро выплачивать страховку и обходиться без лишней бюрократии. Теперь вместо бро­керов и региональных офисов Direct Line пользуется информацион­ными технологиями, с помощью которых удается улучшить процесс рассмотрения претензий и за счет снижения издержек уменьшить сум­му страховых взносов для клиентов. В США TheVanguard Group (индексированные фонды) и Charles Schwab (брокерские услуги) осуще­ствляют аналогичные действия в инвестиционной отрасли, создавая голубой океан путем преобразования эмоционально ориентированно­го, основанного на личных взаимоотношениях бизнеса в бизнес вы­сокоэффективный, функциональный и с низкими издержками.

Имеется ли в вашей отрасли конкуренция в области функциональ­ной или эмоциональной привлекательности? Если вы конкурируете на основе эмоциональной привлекательности, от каких ее элементов можно отказаться, чтобы преобразовать ее в привлекательность фун­кциональную? Если вы конкурируете на основе функциональной при­влекательности, какие элементы можно добавить, чтобы превратить ее в эмоциональную?

Рисунок 3-4