Инновация ценности: краеугольный камень стратегии голубого океана

 

Коренное отличие победителей от неудачников в области создания голубых океанов заключалось в подходе к стратегии. Компании, заст­рявшие в алом океане, следовали традиционному подходу, стремясь победить конкурентов и стараясь занять для этого удобную для защиты позицию в рамках сложившихся в отрасли порядков. А вот создатели голубых океанов, как ни странно, не равнялись на своих конкурентов. Вместо этого они подчиняли свои действия иной стратегической ло­гике, названной нами инновацией ценности. Инновация ценности является краеугольным камнем стратегии голубого океана. Мы назы­ваем ее инновацией ценности потому, что вместо того, чтобы сосредо­тачивать все свои усилия на борьбе с конкурентами, вы делаете конкуренцию ненужной, создавая такой скачок в ценности для покупателей и для компании, что тем самым открываете новое, не охваченное кон­куренцией пространство рынка.

Инновация ценности предполагает, что одинаковый упор делает­ся как на ценность, так и на инновацию. Ценность без инновации, как правило, сводится к созданию ценности по нарастающей - это увели­чивает ценность, но не позволяет выделиться из среды конкурентов. Инновации без ценности приводят к увлечению технологиями, рыночному первопроходчеству или футуристической направленности. Все это зачастую оказывается за пределами того, что покупатели гото­вы принять и за что готовы платить. Здесь важно отличать иннова­цию ценности от ее противоположности - технологической иннова­ции и рыночного первопроходчества. Наши исследования показали, что победителей, создающих голубые океаны, от неудачников отлича­ет не наличие самых современных технологий и не «сроки выхода на рынок». Иногда эти компоненты присутствуют, но чаще обходятся без них. Инновация ценностей достигается лишь тогда, когда компания сочетает инновацию с такими аспектами, как практичность, цена и из­держки. Если же увязать инновацию с ценностью подобным образом не удается, то инноваторы технологий и первопроходцы рынка начи­нают нести яйца, которые затем высиживают уже другие компании.

Инновация ценности - это новый способ мышления и воплощения стратегии, приводящей к созданию голубого океана и к уходу от конку­ренции. Что важно, инновация ценностей игнорирует одну из наибо­лее широко распространенных догм основанной на конкуренции стра­тегии: компромисс ценность-издержки. Традиционно считается, что компания может либо создать большую ценность для потребителей за счет более высоких издержек, либо создать разумную ценность, но при низких издержках. Стратегия в данном случае рассматривается как выбор между дифференциацией и низкими издержками. В противо­положность этому те, кто старается создать голубые океаны, ставят задачу одновременно добиться и дифференциации, и снижения издержек.

Вернемся к примеру с Cirque du Soleil. Одновременное решение как задачи дифференциации, так и обеспечения низких издержек лежит в основе предпринимательского опыта этой компании. Во время ее дебюта прочие цирки занимались тем, что сравнивали себя с конку­рентами и пытались увеличить приходящуюся на них долю уже пада­ющего спроса, слегка подправляя традиционные цирковые програм­мы. Для этого они старались привлечь самых знаменитых клоунов и укротителей львов - такая стратегия увеличивала издержки цирков, но при этом малом что меняла в опыте цирковой деятельности. Резуль­тат - рост издержек, не приносящий увеличения доходов, и постепен­ный спад спроса на цирковые зрелища вообще.

С появлением Cirque du Soleil такие усилия стали не нужны. Не будучи ни заурядным цирком, ни классическим театром. Cirque du Soleil не обращала внимания на деятельность конкурентов. Вместо того, что­бы подчиниться традиционной логике и бороться с конкурентами, эта компания предложила лучшее решение задачи - создание более весе­лого и увлекательного цирка. Clique du Soleil принесла людям цирко­вое веселье и развлечение плюс интеллектуальную глубину и сокрови­ща театрального артистизма, тем самым сформулировав по-новому саму проблему. Сломав рыночные границы театра и цирка, Cirque du Soleil по-другому взглянула не только на посетителей цирка, но и на тех, кто в цирк не ходит; взрослых, любителей театра.

Это привело к созданию абсолютно новой концепции цирка, кото­рая сломала компромисс ценность-издержки и создала голубой океан нового рыночного пространства. Оцените разницу. В то время как другие цирки уделяли основное внимание шоу с участием животных, приглашению известнейших исполнителей, одновременному показу нескольких номеров на трех аренах сразу и проталкивали сдачу в аренду площадей для торговли во время представлений, Cirque du Soleil обо­шлась без всего этого. Все вышеперечисленные факторы долго счита­лись само собой разумеющимися составляющими традиционной цир­ковой индустрии,и вопросом об их актуальности никто не задавался. При этом участие животных в представлениях порождало все боль­шее недовольство публики и дискомфорт. Более того, номера с учас­тием животных были одними из самых дорогих, поскольку требова­лось не только приобрести животное, но и оплатить расходы на его дрессировку, медицинское обслуживание, жилье, страховку и транспор­тировку.

Точно так же, когда цирковая индустрия занялась приглашением «звезд», в сознании зрителя так называемые звезды цирка были весь­ма незначительны по сравнению со звездами кино. И опять-таки, дан­ная тактика требовала больших затрат и не имела практически никако­го влияния па зрителя. Идея трех арен тоже канула в Лету. Такие представления не только создавали напряжение для зрителей, вынуж­денных быстро переводить взгляд с одной арены на другую, но и тре­бовали большего количества участников, что влекло за собой рост соответствующих затрат. Неплохим способом получения прибыли каза­лась сдача внаем помещений под торговые точки и продажа товаров между рядов, но на практике оказалось, что завышенные цены удер­живали зрителей от приобретений и порождали у них ощущение обманутости.

Вся неувядающая привлекательность цирка сводилась к трем основ­ным факторам; шатру, клоунам и классическим цирковым номерам, различного рода акробатическим трюкам и выступлениям на мотоцик­ле. Поэтому Cirque du Soleil сохранила клоунов, но юмор их из пло­щадного стал более тонким и легким. Был облагорожен шатер, а ведь именно от шатра, по иронии судьбы, и отказались многие цирки, на­чал арендовать себе помещения для представлений. Видя, что шатер, и только шатер, является символом, впитавшим в себя магию цирка, Cirque du Soleil создала классический символ цирка, отличающийся великолепной внешней отделкой и повышенной комфортностью. Та­кие шатры наводили на мысли о великих и легендарных цирках. Опилки и жесткие скамейки были оттуда убраны. Акробатические и другие захватывающие номера остались, однако стали играть меньшую роль. Их сделали более элегантными, добавив некий артистический флер и интеллектуальную составляющую.

Заглянув на рыночную территорию театра, Cirque du Soleil ввела также новые нецирковые элементы, как, например, сюжетную линию, а вместе с ней и интеллектуальную насыщенность, артистическую му­зыку и танцы, а также разнообразие постановок. Все эти элементы, ставшие новинкой в цирковой индустрии, были взяты из альтернатив­ного «живого» развлечения - театральной индустрии.

К примеру, если в традиционных цирках номера представляют из себя череду никак не связанных между собой выступлений, то каждое творение Cirque du Soleil, напротив, имело тему и сюжет, тем самым напоминая в определенной степени театральное действие. Хотя тема задавалась расплывчато (это делалось намеренно), она вносила в пред­ставление гармонию и элемент интеллектуальности, при этом не ог­раничивая количество собственно цирковых номеров. Кроме того. Cirque du Soleil позаимствовала некоторые идеи из бродвейских шоу. Так, например, она представляет разнообразные программы и поста­новки, а не традиционные шоу «на все случаи жизни». Опять-таки, по аналогии с бродвейскими шоу, в каждом представлении Cirque du Soleil имеется подходящее музыкальное сопровождение, которому подчине­ны (а не над которым довлеют) визуальная составляющая, освещение и длительность каждого выступления. В программу также включены и красивые танцы - идея была взята из театра и балета. Выстроив все эта компоненты в свою программу, Cirque du Soleil сумела создать более утонченные представления.

Более того, внедрив концепцию разнообразия постановок и тем самым дав людям повод ходить в цирк чаще. Cirque du Soleil значи­тельно повысила имевшийся спрос.

Суммируя, можно сказать, что Cirque du Soleil предлагает лучшее, что есть в цирке и в театре, а все прочие элементы минимизирует или сводит к нулю. Благодаря такому беспрецедентному предложению Cuquedu Soleil создала голубой океан и изобрела новый вид «живого» развлечения, которое в значительной степени отличается как от тра­диционного цирка, так и от традиционного театра. В то же время, от­казавшись от многих, наиболее дорогих составляющих цирка, компа­нии удалось редко сократить свои затраты, тем самым одновременно добившись и дифференциации, и низких издержек. Cirque du Soleil сделала стратегический шаг, приблизив цены на свои билеты к теат­ральным. Цена билетов в несколько раз превысила уровень, принятый в цирковой индустрии, но при этом цены оказались привлекательными для взрослых зрителей, привыкших к ценам на театральные билеты.

На рисунке 1-2 отражена динамика соотношения дифференциация - низкие издержки, соответствующая инновации ценности.

Как показано на рисунке 1-2, создание голубых океанов предполагает одновременное снижение издержек и увеличение ценности для покупателя. Именно так достигается скачок ценности как для компа­нии, так и для ее покупателей. Поскольку ценность для покупателей основана на полезности и цене, предлагаемых компанией, и поскольку ценность для компании генерируется из цены и структуры издер­жек, инновация ценности достигается только тогда, когда вся система деятельности компании в области полезности, цены и издержек долж­ным образом скоординирована. Именно этот системный подход делает создание голубых океанов устойчивой стратегией. Стратегия го­лубых океанов интегрирует функциональные и операционные виды деятельности компании.

Напротив, такие инновации, как инновация производства, можно реализовать на подсистемном уровне, не затрагивая общую стратегию компании. К примеру, инновация производственного процесса может сократить издержки компании, тем самым поддержав выбранную стра­тегию лидерства в области издержек, не меняя при этом полезности предлагаемого компанией продукта. Хотя инновации такого рода мо­гут помочь компании укрепить свои позиции, а то и занять более вы­сокое место на существующем пространстве рынка, подобный подсистемный подход редко создает голубой океан нового рыночного пространства.

В этом смысле инновация ценности - это больше, чем инновация. Это стратегия, которая охватывает всю систему деятельности компа­нии. Инновация ценности требует, чтобы компании ориентировали всю систему на достижение скачка ценности для покупателей и для себя самих. Без такого интегрального подхода инновация останется отрезанной от самой сути стратегии. На рисунке 1-3 отображены ос­новные отличительные характеристики стратегий алых и голубых оке­анов.

 

Рисунок 1-2