Голубые океаны создавались всегда

ОГЛАВЛЕНИЕ

ЧАСТЬ 1 СОЗДАНИЕ ГОЛУБОГО ОКЕАНА

Глава 1 Создание голубых океанов

Новое рыночное пространство

Голубые океаны создавались всегда

Воздействие голубых океанов

Рост необходимости создания голубых океанов

От компании и отрасли к стратегическому шагу

Инновация ценности: краеугольный камень стратегии голубого океана

Разработка и реализация стратегии голубого океана

Глава 2 Аналитические инструменты и модели

Стратегическая канва

Модель четырех действий

Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать»

Три характеристики хорошей стратегии

Фокус

Дивергенция

Привлекательный девиз

Расшифровка кривой ценности

Стратегия голубого океана

Компания, застрявшая в алом океане

Чрезмерное предложение, не дающее отдачи

Некогерентная стратегия

Стратегические противоречия

Компания, движимая внутренними силами

ЧАСТЬ 2 СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА

Глава 3 Реконструкция границ рынка

Путь первый: Рассмотреть альтернативные отрасли

Путь второй: Рассмотреть стратегические группы отрасли

Путь третий: Посмотрите на цепочку покупателей

Путь четвертый: Рассмотреть дополнительные продукты и услуги

Путь пятый: Проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей

Путь шестой: Всмотреться в завтрашний день

Открытие нового рыночного пространства

Глава 4 Фокусирование на общей картине, а не на цифрах

Концентрация на общей картине

Создание вашей собственной стратегической канвы

Шаг первый: Визуальное пробуждение

Шаг второй: Визуальное исследование

Шаг третий; Визуальная ярмарка стратегий

Шаг четвертый: Визуальная коммуникация

Визуализация стратегии на корпоративном уровне

Применение стратегической канвы

Применение карты первопроходца-переселенца-колониста (ППК)

Преодоление ограничений стратегического планирования

Глава 5 Выход за пределы существующего спроса

Три яруса неклиентов

Неклиенты первого яруса

Неклиенты второго яруса

Неклиенты третьего яруса

Расширяйте зону охвата

Глава 6 Соблюдение правильной стратегической последовательности

Правильная стратегическая последовательность

Проверка на исключительную полезность

Шесть этапов покупательского цикла

Шесть рычагов полезности

От исключительной полезности к стратегическому ценообразованию

Шаг первый: Определить ценовой коридор для масс

Шаг второй: Определить уровень в рамках ценового коридора

От стратегического ценообразования к таргет-костингу

От полезности, цены и издержек к внедрению

Сотрудники

Бизнес-партнеры

Широкая аудитория

Индекс идей голубого океана

ЧАСТЬ 3 ВОПЛОЩЕНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА

Глава 7 Преодоление основных организационных препятствий

Целенаправленное лидерство в действии

Основной рычаг: несоразмерные факторы влияния

Прорываемся сквозь барьер непонимания

Прокатитесь в «электроканализации»

Пообщайтесь с недовольными клиентами

Преодолеваем недостаток ресурсов

Перенаправьте ресурсы в горячие точки

Высвободите ресурсы из холодных точек

Займитесь выгодным обменом

Берем мотивационный барьер

Присмотритесь к «головным кеглям»

Поместите «головные кегли» в аквариум!

Разбейте задачу на части, чтобы организация смогла изменить себя

Разрушаем политические козни

Обеспечьте себе консильере в команде топ-менеджеров

Призовите ангелов и усмирите бесов

Бросаем вызов традиционной точке зрения

Глава 8 Встраивание процесса воплощения в стратегию

Плохой процесс может погубить воплощение стратегии

Сила справедливого процесса

Принцип трех «Е» справедливого процесса

История о двух заводах

Почему так важен справедливый процесс?

Теория интеллектуального и эмоционального признания

Справедливый процесс и стратегия голубого океана

Глава 9 Заключение: Устойчивость и обновление стратегии голубого океана

Барьеры на пути подражателей

Когда вновь нужна инновация ценности

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А Исторический очерк о паттерне создания голубого океана

Автомобильная промышленность

МодельТ

Дженерал Моторс

Маленькие экономичные японские автомобили

Минивэн Chrysler

Компьютерная индустрия

Табулятор

Электронный компьютер

Персональный компьютер

ПК-серверы Compaq

Компьютер Dell

Кинотеатры

Никельодеон

Палас-Театр

Мультиплекс

Мегаплекс

Приложение В Инновация ценности

Реконструкционистский взгляд на стратегию

Приложение С Рыночная динамика инновации ценности

 

ЧАСТЬ 1

СОЗДАНИЕ ГОЛУБОГО ОКЕАНА

Глава 1

Создание голубых океанов

Бывший аккордеонист, акробат и пожиратель огня Ги Лалиберте сегодня является главой Cirque du Soleil, одной из крупнейших в Канаде компаний - экспортеров культуры. Созданная в 1984 году группой уличных актеров, компания уже позна­комила со своими постановками почти сорок миллионов человек в девяноста городах мира. Менее чем за двадцать лет своего существова­ния Cirque du Soleil стала получать такие прибыли, которых Ringling Bros и Barnum & Bailey - мировым чемпионам цирковой индустрии ­удалось достгнуть только спустя сто с лишним лет после своего появ­ления.

Этот быстрый рост примечателен еще и тем, что он произошел не в привлекательной, а в увядающей индустрии, где проведенный тра­диционный стратегический анализ указывал на ограниченные возмож­ности роста. Власть поставщиков в лице «звезд»-исполнителей была столь же сильной, как и власть потребителей. Альтернативные виды развлечений - от разнообразных городских шоу и спортивных мероп­риятий до домашних развлечений - все больше и больше уводили цир­ковую индустрию в тень. Дети клянчили у родителей деньги на игро­вые приставки, а не на билет на представление бродячего цирка. От­части вследствие этого цирковая индустрия постоянно теряла клиен­тов и, как следствие, падали выручка и доходы. Кроме того, группы по защите прав животных все чаще выступали против участия зверей в цирковых представлениях, Kingling Bros, и Barnum & Bailey задавали тон, а конкурирующие между собой мелкие цирки подражали им, со­здавая собственные версии классом пониже. В общем, с точки зрения конкурентной стратегии цирковая индустрии выглядела малопривлекательно.

Еще одной привлекательной стороной успеха, завоеванного Cirque du Soleil, было то, что эта компания победила не за счет переманива­ния клиентов из увядающей цирковой индустрии, исторически ори­ентированной на детей. Cirque du Soleil не стала конкурировать с Ringiing Bros, и Barnum & Bailey. Вместо этого компания создала но­вый, незанятый участок рынка, свободный от конкурентов. Он был нацелен на совершенно новую группу потребителей: взрослых и кор­поративных клиентов, которые готовы были заплатить в несколько раз больше, чем стоил билет в обычный цирк, ради того, чтобы уви­деть повое, не имевшее аналогов представление. Название одного из первых проектов Cirque du Soleil говорило само за себя: «Мы изобре­таем цирк заново».

 

Новое рыночное пространство

Cirque du Soleil преуспела потому, что поняла: для того, чтобы побеж­дать в будущем, компаниям следует прекратить конкурировать между собой. Единственный способ победить конкуренцию - это перестать пытаться победить.

Чтобы понять, чего достигла Cirque du Soleil, представьте себе ры­ночную вселенную, состоящую из двух океанов: алых и голубых. Алые океаны символизируют все существующие на данный момент отрас­ли. Это известная нам часть рынка. Голубые океаны обозначают все отрасли, которые на сегодняшний день еще не существуют. Это неиз­вестные участки рынка.

В алых океанах границы отрасли определены и согласованы, а пра­вила игры в конкуренцию всем известны. Здесь компании стараются превзойти своих соперников, чтобы перетянуть на себя большую часть существующего спроса. По мере того как на рынке становится все тес­нее, возможностей роста и получения прибыли становится все мень­ше. Продукция превращается в ширпотреб, а безжалостные конкурен­ты режут друг другу глотки, заливая алый океан кровью.

Голубые же океаны, напротив, обозначают нетронутые участки рынка, требуют творческого подхода и дают возможность расти и по­лучать высокие прибыли. Хотя некоторые голубые океаны создаются за пределами проложенных границ отрасли, большинство из них все же возникает внутри алых океанов, раздвигая уже существующие от­раслевые границы - как это сделала Cirque du Soleil. В голубых океа­нах конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры еще толь­ко предстоит устанавливать.

В алых океанах всегда самое важное - это умение плыть, обгоняя своих конкурентов. Алые океаны никогда не утратят своего значения и останутся фактом деловой жизни. Однако когда предложение начи­нает превышать спрос в самых разных отраслях, бороться за долю рын­ка хоть и необходимо, но уже недостаточно для того, чтобы поддер­живать устойчивый рост. Компаниям следует выйти за рамки конку­ренции. Чтобы получать новые прибыли и возможности дальнейшего развития, им необходимо создавать голубые океаны.

Увы, карт голубых океанов практически не существует. Все страте­гические подходы последних двадцати идти лет были ориентирова­ны преимущественно на конкуренцию в алых океанах. В результате мы неплохо разбираемся в том, как бороться с конкурентами в алых водах, начиная с анализа лежащей в основе отрасли экономической структуры, выбора стратегической позиции - низкие издержки, диф­ференциации или фокус - и вплоть до конкурентного бенчмаркинга. Споры о голубых океанах идут не прекращаясь. Однако практичес­ких руководств по созданию таких океанов очень мало. Без соответ­ствующих аналитических инструментов и разработанных принципов эффективного управления рисками создание голубых океанов остает­ся чем-то из области мечтаний и представляется менеджерам черес­чур рискованной стратегией. Эта книга предлагает вам именно такие практические схемы и аналитические инструменты для системати­ческого поиска голубых океанов и их завоевания.

 

Воздействие голубых океанов

 

В ходе исследования бизнес-начинаний 108 организаций мы попыта­лись дать количественную оценку воздействия голубых океанов на прибыль и доходы (см. рисунок 1-1). Выяснилось, что 86 процентов начинаний представляли из себя линейное расширение, то есть под­разумевали постепенные усовершенствования в рамках алых океанов имеющегося рыночного пространства. На их долю приходилось лишь 62 процента от суммарного дохода и 39 процентов от суммарной при­были. Оставшиеся 14 процентов начинаний были нацелены на созда­ние голубых океанов. Они генерировали соответственно 38 и 61 про­цент. Если учитывать, что бизнес-начинания включали в себя все ин­вестиции, сделанные в создание алых и голубых океанов (независимо от размера приносимых ими доходов и прибыли, включая и полностью неудачные проекты), то выгоды создании голубого океана очевид­ны. И хотя у нас нет данных относительно коэффициента успеха ини­циатив в алых и голубых океанах, приведенные выше глобальные раз­личия в их эффективности говорят сами за себя.

 

Рисунок 1-2

Рисунок 1-3

Рисунок 1-4

Глава 2

Стратегическая канва

 

Стратегическая канва представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения захватывающей стратегии голубого океана. Она выполняет две задачи. Во-первых, отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка. Это позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что из себя представляют обслуживание, доставка, а также какие конкуриру­ющие предложения получают клиенты на рынке. На рисунке 2-1 вся эта информация отражена в графической форме. По горизонтали рас­положены факторы, по которым идет конкуренция и куда направляются инвестиции в данной отрасли.

 

В случае с винодельческой промышленностью США налицо семь основных факторов:

- Стоимость бутылки вина.

- Благородного вида упаковка, этикетка с перечислением медалей и наград, в тексте которой присутствует эзотерическая энологическая терминология, чтобы подчеркнуть, что создание вина представляет из себя науку и искусство.

-Косвенный маркетинг, нацеленный на повышение осведомленности потребителя в условиях переполненного рынка и на убеждение дистрибьюторов и розничных торговцев отдавать предпочтение конкретному винодельческому предприятию.

-Качество выдержки вина.

-Престиж винодельни и ее история (с упоминанием поместий и замков и указанием возраста предприятия).

-Богатство и утонченность вкуса вина, в том числе таниновый и дубовый привкус.

-Ассортимент вин, охватывающий все сорта винограда и все предпочтения покупателей, от «Шардоне» до «Мерло», и т.д.

Эти факторы считаются ключевыми для позиционирования вина как уникального напитка для знатоков, достойного подачи на стол в особых случаях.

Такова базовая структура винодельческой промышленности США в рыночном разрезе. Теперь перейдем к вертикальной оси страте­гической канвы, где отмечен уровень предложения, получаемого кли­ентами по всем этим основным факторам конкуренции. Высокий по­казатель означает, что в области этого фактора компания предлагает своим клиентам больше и делает более крупные инвестиции в разви­тие этой области. Что касается цены, то более высокий показатель сви­детельствует соответственно и о более высокой цене. Теперь мы мо­жем нанести на график данные по различным винодельням по всем выбранным факторам, с тем, чтобы определить стратегический про­филь каждой из них, или кривую ценности. Кривая ценности, основ­ная составляющая стратегической канвы, является графическим ото­бражением сравнительной эффективности работы компании с учетом факторов конкуренции в данной отрасли.

На рисунке 2-1 показано, что, хотя в американской винодельческой индустрии насчитывается более тысячи шестисот винодельческих предприятий, с точки зрения покупателя, их кривые ценности прак­тически сливаются между собой. Да, конкурентов в этой отрасли очень и очень много, но, разместив на стратегической канве информацию о брендах вин класса «Премиум», мы обнаружим, что, с точки зрения рынка, все они обладают фактически одинаковыми стратегиями. Они предлагают высокие цены и создают высокий уровень предложения по всем факторам конкуренции. Их стратегический профиль соответ­ствует классической стратегии дифференциации. Опять же с точки зрения рынка, все они отличаются друг от друга, но одинаковым обра­зом. С другой стороны, недорогие вина имеют также практически оди­наковые стратегические профили. Цена на эти вина низкая, также как и предложение по всем ключевым факторам конкуренции. Это клас­сические игроки низких издержек. Более того, кривые ценности вин класса «Премиум» и недорогих вин выглядят практически одинаково. Стратегии этих двух стратегических групп повторяют друг друга, и единственная разница между ними заключается лишь в высоте уровня предложения.

Чтобы направить компанию по траектории мощного роста прибы­лей в подобных условиях, мало равняться на конкурентов и пытаться переиграть их, предлагая чуть больше за чуть меньшие деньги. Такая стратегия может слегка повысить продажи, однако вряд ли она выве­дет компанию к не охваченному конкуренцией рыночному простран­ству. Обширное исследование потребителей тоже вряд ли откроет путь к голубым океанам. В ходе наших исследований выяснилось, что по­требители с трудом представляют себе, как можно создать не охваченное конкуренцией рыночное пространство. Обычно их точка зрения сводится к уже знакомому нам «предложите мне побольше и подешев­ле». И это "побольше" обычно относится к тем продуктам и услугам, которые отрасль предлагает в настоящее время.

Для фундаментального изменения стратегической канвы отрасли начинать необходимо с переориентации стратегии с конкурентов на альтернативы и с клиентов на неклиентов данной отрасли. Чтобы одновременно работать над ценностью и издержками, надо отказать­ся от устаревшей идеи равняться на конкурентов в имеющемся поле и перестать делать выбор между дифференциацией и низкими издерж­ками. Сместив стратегический фокус с имеющихся конкурентов на альтернативные варианты и неклиентов, вы можете понять, каким образом переформулировать основную проблему, на которой скон­центрировано внимание игроков этой отрасли, и таким образом ре­конструировать элементы ценности для покупателя, находящиеся за пределами отрасли. Традиционная же стратегическая логика, напро­тив, заставляет вас искать лучшие, чем у ваших конкурентов, решения проблем, но в рамках вашей отрасли.

Если говорить о винодельческой промышленности США, то вино­дельни, следуя традиционным взглядам, фокусировали внимание на том, чтобы с избытком обеспечивать престижность и качество вина за соответствующие деньги. Избыток этот означал усложнение харак­теристик вина, основанных на вкусовых шаблонах, известных всем виноделам и подкрепленных системой конкурсов вина. Виноделы, су­дьи на конкурсах и ценители согласны с тем, что богатство вкуса - спе­цифика структуры и характеристики, отражающие уникальность по­чвы, сезона, а также мастерство винодела в обращении с танином и дубом и процесс вызревания, - равняется качеству.

Однако, рассмотрев альтернативные варианты, австралийская ви­нодельческая фирма Casella Wines переформулировала стоящую перед винодельческой промышленностью задачу иным образом: как создать забавное нетрадиционное вино, которое смогут пить абсолютно все. Зачем? Изучив потребление альтернативных напитков - пива, спирт­ных напитков и готовых коктейлей, которых в США продавалось втрое больше, чем вина, фирма обнаружила, что основная масса взрослых американцев считает вино «ерундой». Оно казалось им чем-то чуждым и претенциозным, а богатство вкусового букета создавало сложности для его восприятия средним потребителем, невзирая даже на то, что именно в этом производители и старались добиться совершенства. Получив эту информацию, Casella Wines оказалась готова определить, каким образом можно изменить стратегию американской винодельчес­кой промышленности и создать голубой океан. Для этого фирма заня­лась второй базовой разновидностью анализа, лежащей в основе голу­бых океанов: моделью четырех действий.

 

Модель четырех действий

 

Чтобы реконструировать элементы ценности для покупателя при ра­боте над новой кривой ценности, мы создали Модель четырех дей­ствий. Как показано на рисунке 2-2, для того, чтобы разрушить комп­ромисс между дифференциацией и низкими издержками и создать новую кривую ценности, нужно ответить на четыре основных вопро­са, касающиеся присущих данной отрасли стратегической логики и бизнес-модели:

-Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить?

-Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

-Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

-Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?

 

Рисунок 2-2

Модель четырех действий

Первый вопрос заставляет вас задуматься об отказе от факторов, долгое время служивших предметом конкуренции в вашей отрасли. Зачастую эти факторы воспринимаются как должное, несмотря даже на то, что они могут уже не иметь никакой ценности, а то и вовсе ее снижают. Чаще всего покупатели начинают ценить совершенно иные факторы, однако компании, равняющиеся на бенчмаркинг, никак на это не реагируют, а порой и не замечают перемен.

Второй вопрос приводит к выяснению того, какие продукты или услуги излишне усложняются в погоне за победой над конкурентам. В такой ситуации компании начинают предоставлять клиентам избы­точные услуги, тем самым увеличивая свои издержки, однако не полу­чая от этого никакой отдачи.

Третий вопрос заставляет выявить и избавиться от компромиссов, на которые ваша отрасль заставляет идти потребителей.

Четвертый вопрос помогает обнаружить абсолютно новые источники ценности для покупателей, создать новый спрос и изменить принятую в отрас­ли систему стратегического ценообразования

Ответив на первые два вопроса (об упразднении и снижении), мож­но понять каким образом удается сократить издержки по сравнению с конкурентами. В ходе наших исследований выяснилось, что случаи, когда менеджеры методично занимаются упразднением и уменьшени­ем факторов, являющихся предметом конкуренции в данной отрасли, очень редки. Результат - растущие издержки и сложные бизнес-моде­ли. Вторые же два вопроса, напротив, помогают понять, каким образом можно повысить ценность для покупателя и создать новый спрос. Все вместе они позволяют мелодично выяснить, как вы можете реконструировать элементы ценности для покупателя в альтернативных отраслях, предложив ему совершенно новые возможности и сохраняя при этом низкую структуру издержек. Особенно важны действия по упразднению и созданию, заставляющие компанию не ограничивается действиями, направленными на максимизацию ценности существующих факторов конкуренции Упразднение и создание заставляют компании самостоятельно изменять факторы, тем самым лишая актуальности существующие правила конкуренции.

Применяя модель четырех действий к стратегической канве вашей отрасли, вы получаете абсолютно новый взгляд на старые общепринятые истины. В случае с виноделием в США произошло следующее: начав мыслить в терминах этих четырех действий, пойдя против принятой в отрасли логики и обратив внимание на альтернативные варианты и неклиентов, компания Casella Wines создала вино [yellow tail] (Желтый Хвост), стратегический профиль которого оказался вне конкуренции. Был создан голубой океан. Вместо того чтобы предла­гать вино в качестве вина Casella создала напиток для вечеринок, ко­торый годился для всех - для любителей пива, любителей коктейлей и любителей прочих напитков, не относящихся к винам. За два года забавный напиток для вечеринок [yellow tail] стал самым быстрорасту­щим брендом в истории австралийской и американской винодельчес­кой индустрии, а также основным импортируемым в США вином, обогнав при этом французские и итальянские вина. К августу 2003 года это было самое популярное в США красное вино в 750 миллилитро­вых бутылках, продававшееся более активно, чем калифорнийские сорта. К середине 2003 года среднее количество продаж [yellow tail] составляло 4,5 миллиона бутылок в год. Мировой рынок был перена­сыщен вином, однако производители [yellow tail] едва поспевали удов­летворять спрос.

Более того, там, где крупные винодельческие компании десятиле­тиями инвестировали в маркетинг, создавая крупные бренды, [yellow tail] одним прыжком опередил своих солидных конкурентов, обойдясь безо всякой рекламной компании в СМИ и без потребительской рек­ламы. Он не стал красть у своих конкурентов продажи - он расширил рынок - [yellow tail] привел на рынок вин тех, кто прежде пил не вино, а пиво и готовые коктейли. Более того, новички - потребители столо­вых вин стали пить вино чаще, подтянулись к ним и любители самого дешевого вина, а те, кто пил дорогие вина, спустились с высот, чтобы стать потребителями [yellow tail].

На рисунке 2-3 показано, как эти четыре действия привели к вы­ходу из конкуренции, охватывающей винодельческую промышлен­ность США. Здесь мы можем графически сравнить стратегию голубого океана [yellow tail] с более чем тысячью шестьюстами винодельчески­ми предприятиями, конкурирующими в США. Как показано на рисун­ке 2-3, кривая ценности [yellow tail] отличается от остальных. Casella Wines предприняла все четыре действия - упразднила, снизила, повы­сила и создала - и в итоге открыла для себя не охваченное конкуренци­ей рыночное пространство, за два года изменившее облик винодель­ческой отрасли США.

 

 

Обратив внимание на альтернативные варианты - пиво и готовые коктейли, - а также, подумав о неклиентах, фирма Casella Wines созда­ла в винодельческой индустрии США три новых фактора - простоту употребления, простоту выбора, а также веселье и развлечение и отбросила либо снизила все остальные. Casella Wines обнаружила, что многие американцы не пили вина из-за того, что к его сложному вкусу довольно трудно привыкнуть. Пиво же и готовые коктейли были, на­пример, гораздо слаще, и пить их было проще, Поэтому [yellow tail] представляет из себя абсолютно новое сочетание характеристик вина, образующее несложный вкус, который понравился множеству потре­бителей алкогольных напитков. Подобно готовым коктейлям и пиву, вино приятно на вкус и обладает ясным незамысловатым привкусом с выраженными фруктовыми нотами. Сладкий фруктовый вкус вина ос­вежает небо, заставляя пьющего без раздумий пропускать еще стакан­чик. Появилось вино, которое легко пить, и для того, чтобы оценить его по достоинству, не требуется особой экспертизы.

В дополнение к простой фруктовой сладости производители [yellow tail] значительно сократили количество или вовсе отказались от всех факторов, бывших предметом конкуренции в винодельческой промыш­ленности - танинов, дубового привкуса, богатства вкуса, зрелости, ­при создании качественного напитка, как недорогого, так и класса «Премиум». Когда отпала необходимость выдержки вина, то стал не нужен и задействованный для этого рабочий капитал, что позволило ускорить окупаемость производимого вина. Производители вин кри­тиковали сладкий фруктовый привкус [yellow tail], считая, что он в зна­чительной степени снижает качество вина и мешает людям ценить хо­роший виноград и древнее мастерство виноделов. Быть может, это и так, но [yellow tail] пришлось по вкусу всем потребителям.

Розничные торговцы вином в США предлагали покупателям шта­беля разнообразных видов вина, однако массового потребителя та­кой широкий выбор смущал и угнетал. Бутылки были похожи одна на другую, тексты на этикетках изобиловали энологическими термина­ми, понятными лишь ценителям или коллекционерам, а выбор был столь избыточен, что продавцы розничных магазинов испытывали не меньшие трудности, когда пытались сами в этом разобраться или по­рекомендовать вино сбитым с толку потенциальным покупателям. К тому же вид бутылочных рядов утомлял и демотивировал клиентов, затрудняя выбор и заставляя среднего покупателя испытывать неуве­ренность в его результатах.

Создав простоту выбора, [yellow tail] изменил всю картину. Саsellа Wines значительно сократила число предлагаемых вин и создала лишь два вида: Шардоне, самое популярное в США белое вино, и Шираз, ­красное. Технический жаргон был изгнан с бутылок, а вместо него по­явилась броская, простая, нетрадиционная этикетка с изображением яркого желто-оранжевого кенгуру па черном фоне. Коробки, в кото­рых лежали бутылки с [yellow tail], были раскрашены в те же яркие цвета с крупной надписью [yellow tail] по бокам. Исполняли они двоя­кую функцию - привлекали внимание и демонстрировали доступность и незамысловатость вина.

Все рекорды простоты выбора вино [yellow tail] побило тогда, ког­да его производители сделали продавцов розничных магазинов «посла­ми» своей марки, нарядив их в популярные в слабообжитых районах Австралии бушменские шляпы и штормовки. Вдохновленные фирмен­ными нарядами, а также вином, которое не озадачивало их самих, про­давцы направо и налево советовали покупать [yellow tail]. Короче го­воря, рекомендовать [yellow tail] стало просто весело.

Простота, выражавшаяся в предложении поначалу всею двух сор­тов вина - красного и белого, - и определила бизнес-модель Casilla Wines. Сокращение сроков хранения на складе повлекло за собой уве­личение оборота и сокращение расходов на складское оборудование. Производители [yellow tail] нарушали все существующие в отрасли пра­вила. Casella Wines первой стала разливать белое и красное вино в бу­тылки одинаковой формы, и практика эта еще более упростила произ­водство и закупку, а в итоге поразительно простой стала и выкладка вина в магазинах.

Винодельческая промышленность по всему миру с гордостью рек­ламировала вино как утонченный напиток, обладающий долгой исто­рией и имеющий свои традиции. Это отразилось на целевом рынке в Соединенных Штатах: его составляют образованные профессионалы с доходом выше среднего. В связи с этим наилучшим был подход с упо­минанием качества и истории винодельни, исторических традиций замка или поместья, а также перечислением присужденных вину на­град. Разумеется, стратегии роста, принадлежавшие крупнейшим представителям винодельческой промышленности США, были нацелены на высший слой рынка, для поддержания этого имиджа в рекламу брен­да были инвестированы десятки миллионов долларов. Однако, обратив внимание на потребителей пива и готовых коктейлей, производи­тели [yellow tail] обнаружили, что этот элитный имидж никак не влия­ет на широкую публику, а лишь смущает ее. Поэтому Сasellа Wines по­рвала с традициями и создала нечто, вобравшее в себя все свойства австралийской культуры: смелость, непринужденность, веселье и при­ключенческий дух. Доступность была как мантра: «Суть великой стра­ны..., Австралия». Австралия не имела традиционного винодельческо­го имиджа. Отсутствие заглавных букв в названии [yellow tail] вкупе с яркими цветами и изображением кенгуру было отголоском мотивов этой страны. И винодельню на бутылках не указывали. Производите­ли обещали, что вино будет выпрыгивать из стакана, как австралийс­кий кенгуру.

В результате [yellow tail] пришлось по вкусу обширному сдою по­требителей алкогольных напитков. Предложив такой скачок ценностей производители [yellow lail] подняли цену на свои вина, сделав ее выше бюджетной и оценив бутылкy в 6,99 доллара, то есть более чем вдвое дороже самых дешевых вин, С июля 2001 года, когда это вино впервые появилось на полках розничных магазинов, продажи росли не переставая.

 

Рисунок 2-4

Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать»: [yellow tail]

Упразднить	Повысить
Энологическую терминологию и особенности	Цену относительно недорогих вин
Качество выдержки	Участие магазинов розничной торговли
Косвенный маркетинг
Снизить	Создать
Богатство вкуса	Простоту употребления
Выбор наименований вин	Простоту выбора
Престиж винодельни	Веселье и приключенческий дух

 

На рисунке 2-5 изображена решетка «упразднить-снизить-повысить­-создать» для Cirque du Soleil. Mы можем еще раз увидеть этот инстру­мент в действии и продемонстрировать, что может быть обнаружено с его помощью. Здесь следует напомнить, что многие конкурентные факторы отрасли, по которым долго велась борьба, могли быть без­болезненно упразднены или снижены. В случае с Cirque du Soleil было упразднено несколько факторов, характерных душ традиционных цир­ков, например, номера с участием животных, приглашение цирковых звезд и одновременное шоу на нескольких аренах. В традиционной цирковой индустрии эти факторы долгое время рассматривались как нечто само собой разумеющееся, и никто не пытался усомниться в их актуальности. Однако представления с животными вызывали все боль­шее недовольство общественности. Более того, номера с животными относятся к самым дорогостоящим - ведь необходимо не только при­обрести животное, но и оплатить его дрессировку, медицинское об­служивание, содержание, страховку и перевозку. Аналогичным обра­зом, хотя цирковая индустрия и была нацелена на приглашение звезд, в глазах публики эти так называемые цирковые звезды были обыден­ным явлением и не шли ни в какое сравнение со звездами кино. Опять­-таки, этот фактор требовал немалых затрат, а на зрителей влиял очень слабо. Ушли в прошлое и одновременные представления на трех аре­нах. На них зрители начинали нервничать, то и дело переводя взгляд с одной арены на другую, кроме того, для таких представлений требо­валось большее количество выступающих, что также напрямую влия­ло на затраты.

 

Рисунок 2-5

Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать»: [Cirque du Soleil]

Упразднить	Повысить
Приглашение звезд	Веселье и юмор
Номера с участием животных	Возбуждение и опасность
Сдачу а аренду площадей для розничной торговли
Одновременное шоу на нескольких аренах
Снизить	Создать
Уникальность места проведения представлений	Тему
	Утонченную обстановку
	Разнообразие постановок
	Музыку и танцы иного типа

 

Рисунок 2-6

 

На стрaтегической канве кривая ценности Southwest Airlines замет­но отличается от кривых ее конкурентов. Стратегия компании пред­ставляет собой типичный пример привлекательной стратегии голубо­го океана

 

Фокус

Фокус есть у каждой хорошей стратегии, и профиль стратегии или кривая ценности должны явно указывать на его наличие. Рассмотрев стратегию Southwest, мы сразу можем определить, что компания дела­ет упор лишь на три фактора: дружелюбное обслуживание, скорость и частые прямые рейсы. Сфокусировав внимание на этих трех направ­лениях. Southwest сумела установить цены, выгодные даже в сравне­нии с расходами на автомобильные поездки; делать ненужные инвес­тиции в питание, залы ожидания и места различного класса компания не стала. А вот ее традиционные конкуренты, напротив, инвестируют во все факторы, по которым идет конкуренция в отрасли, и потому им гораздо сложнее предлагать цены того же уровня, что и в Southwest. Вкладывая средства во все факторы подряд, эти компании ставят свои действия в зависимость от шагов конкурентов. В результате получают­ся бизнес-модели с высокими издержками.

 

Дивергенция

Если компания выстраивает свою стратегию реактивным образом, реагируя на действия своих конкурентов, то ее стратегия утрачивает всю свою уникальность. Об этом свидетельствует схожесть пищи, по­даваемой во всех самолетах, или однотипность залов ожидания для пас­сажиров бизнес-класса. Поэтому на стратегической канве реактивные стратегии, как правило, имеют один и тот же профиль Кривые цен­ности конкурентов Southwest практически идентичны, а потому могут быть отображены на стратегической канве одной и той же кривой.

В противоположность этому кривые ценности компаний, обладающих стратегиями голубого океана, никогда не бывают похожими друг на друга. С помощью четырех действии - упразднения, снижения, по­вышения и создания - они делают свои стратегии отличными от сред­них показателей по отрасли. Так, Southwest стала первопроходцем в области прямых перелетов между небольшими городами, прежде в отрасли такие маршруты проходили через пересадочные узлы.

 

Привлекательный девиз

У хорошей стратегии всегда есть четкий и привлекательный девиз «Скорость самолета по цене поездки на автомобиле - в любое время» Так в