Выход за пределы существующего спроса

 

Нет такой компании, которая хотела бы вырваться за пре­делы алого океана только лишь затем, чтобы потом сесть в лужу. Вопрос следующий: каким образом можно добиться максималь­ного размера создаваемого вами голубого океана? Это подводит нас к третьему принципу стратегии голубого океана: выход за пределы существующего спроса. Это ключевой компонент, необходимый для до­стижения инновации ценности. Путем объединения и создания наи­высшего спроса на ваше новое предложение данный подход обеспе­чивает снижение масштабного риска, связанного с созданием нового рынка.

Чтобы достичь таких результатов, компании следует бросить вы­зов двум традиционным стратегическим практикам. Первая — фокуси­рование внимания на имеющихся клиентах. Вторая - стремление к большей сегментации с целью приспособления к различиям среди покупателей. Как правило, для увеличения своей рыночной доли ком­пания стремится удержать и расширить существующую клиентскую базу. Это зачастую приводит к большей сегментации и индивидуализа­ции предложений, с тем, чтобы они лучше соответствовали различным предпочтениям клиентов. Чем сильнее конкуренция, тем выше в сред­нем будет индивидуализация предложений. Наперебой стремясь удов­летворить предпочтения клиентов с помощью большей сегментации, компании часто рискуют создать слишком маленькие целевые рынки.

Чтобы максимально увеличить размер своего голубого океана, ком­пании следует действовать наоборот. Вместо того чтобы сосредота­чивать внимание на клиентах, им следует взглянуть в сторону некли­ентов. А вместо того, чтобы концентрироваться на различиях между клиентами, необходимо строить стратегию исходя из того общего, что ценит большая часть покупателей. Таким образом, компания может выйти за пределы существующего спроса и открыть для себя массу новых клиентов, которые ранее для нее «не существовали».

Рассмотрим для примера Callaway Golf. Приобщив неклиентов, ком­пания создала новый спрос на свое предложение. Пока в американс­кой индустрии гольфа шли бои за расширение уже имеющейся клиен­тской базы, Callaway создала голубой океан нового спроса, задавшись вопросом о том, почему любители спорта и многие члены загородных клубов не занимаются таким видом спорта, как гольф. Проанализиро­вав причины, по которым люди избегают играть в гольф, компания выявила одну особенность, характерную для массы неклиентов: все они считали, что попасть клюшкой по мячику для гольфа очень сложно. Из-за небольшого размера головки клюшки игроку требовалось обла­дать великолепной координацией движений и отменным глазомером, а также иметь достаточное время на овладение навыками игры и уметь концентрироваться. В результате новички не получали никакого удо­вольствия, а на то, чтобы научиться хорошо играть, у них уходило слиш­ком много времени.

Это открытие позволило компании Callaway определить, каким именно образом можно создавать новый спрос на свою продукцию. В результате появилась «Большая Берта», клюшка для гольфа с большой головкой, благодаря которой попасть по мячику стало гораздо проще. «Большая Берта» не только превратила неклиентов отрасли в клиен­тов, но и порадовала уже опытных игроков в гольф, а вскоре завоевала и всеобщую популярность. Оказалось, что, за исключением професси­оналов, практически всех клиентов угнетали сложности, связанные с повышением своего уровня игры, а именно достижения стабильности удара. Появление клюшки с большой головкой упростило им эту за­дачу.

Интересно отметить, что имевшиеся клиенты в отличие от неклиентов имплицитно принимали как должное сложность игры. Хотя многим из них это и не нравилось, они смирились с данной особенно­стью гольфа. Вместо того чтобы сообщать о своем недовольстве про­изводителям клюшек для гольфа, они занимались совершенствовани­ем собственной техники. Обратив внимание на неклиентов и сконцен­трировавшись на том общем, что их объединяло, а не на их различи­ях, Callaway увидела, как можно создать новый спрос, и предложила клиентам и неклиентам скачок ценности.

На чем сосредоточен фокус вашего внимания - на расширении име­ющейся клиентской базы или же на преобразовании неклиентов от­расли в источник нового спроса? Пытаетесь ли вы найти то общее, что ценят клиенты, или же стараетесь удовлетворить все различные запросы с помощью большей индивидуализации и сегментации? Что­бы выйти за пределы существующего спроса, в первую очередь обра­тите внимание на неклиентов и только затем уже на имеющихся потребителей; прежде всего, ищите сходства и лишь во вторую очередь смотрите на различия; думайте сначала о десегментации и лишь по­том - о более совершенной сегментации.

 

Три яруса неклиентов

Огромная вселенная неклиентов, как правило, таит в себе большие возможности по созданию голубого океана, однако редкие компании дают себе труд разобраться в том, что представляют из себя неклиен­ты и как найти к ним доступ. Чтобы преобразовать этот огромный ла­тентный спрос в реальный и привлечь новых клиентов, компаниям необходимо иметь лучшее представление об этой вселенной неклиентов.

Существуют как бы три яруса неклиентов, которых можно транс­формировать в клиентов. Разница между ними заключается в сравни­тельной удаленности от вашего рынка. Как показано на рисунке 5-1, первый ярус неклиентов наиболее близок к вашему рынку. Эти клиен­ты находятся на самой границе. Они представляют собой покупате­лей, которые по необходимости минимально пользуются предлагае­мыми отраслью товарами, однако не считают себя ее клиентами. Они готовы при первой возможности вскочить на корабль и отчалить из этой отрасли. Однако, если предложить им скачок ценности, они не только останутся, но и станут гораздо чаще совершать покупки, реали­зуя огромный латентный спрос.

Рисунок 5-1

Первый ярус: «Будущие» неклиенты, находятся на границе рынка, готовы покинуть борт.

Второй ярус: «Отказники», неклиенты, сознательно выбравшие не ваш рынок.

Третий ярус: «Неизученные» неклиенты, находящиеся на далеких от вас рынках.

 

Во втором ярусе неклиентов находятся те, кто отказывается пользо­ваться предложениями вашей отрасли. Это покупатели, которые со­чли ваше предложение одним из вариантов удовлетворения возник­шей у них потребности, однако отказались от него. В случае с Callaway, например, это были любители спорта, в частности члены загородных клубов, которые могли бы выбрать гольф, однако сознательно на это не пошли.

Неклиенты третьего яруса находятся от вашего рынка дальше все­го. Они никогда не рассматривали предложения вашего рынка как ва­риант. Сконцентрировавшись на основных сходствах между этими типами неклиентов и существующими клиентами, компания может по­нять, каким образом можно все-таки втянуть их на новый рынок.

Давайте посмотрим на все три яруса неклиентов, чтобы разобраться, как вы можете привлечь их и расширить свой голубой океан.

 

Неклиенты первого яруса

Это «будущие» неклиенты, к числу которых относятся те, кто по мини­муму пользуется предложениями вашего рынка, пока ищет лучшие ва­рианты. Найдя любую более привлекательную альтернативу, они охотно ею воспользуются. Поэтому можно сказать, что они находятся на границе рынка. По мере увеличения числа таких неклиентов ры­нок впадает в стагнацию, у него начинаются проблемы с ростом. Од­нако в этих неклиентах первого яруса скрыт целый океан невостребо­ванного спроса, который надо лишь высвободить.

Посмотрим, как Pret A Manger, открывшаяся в 1988 году британс­кая сеть фаст-фуда, расширила свой голубой океан, задействовав ог­ромный латентный спрос, источником которого были неклиенты пер­вого яруса. До появления Pret европейские городские служащие ходи­ли на ланч в основном в рестораны. В ресторанах посетители сидели за столиками в приятной обстановке, им предлагалась вкусная еда. Однако число неклиентов первого яруса было достаточно высоко и продолжало увеличиваться. Растущая потребность в здоровой пище заставляла людей задумываться о пользе ресторанного питания. Вре­мени на полноценный обед у служащих, как правило, не хватало. Кро­ме того, некоторые рестораны были дороговаты для повседневного посещения. Поэтому служащие все чаще перехватывали что-нибудь на бегу, приносили еду из дома или вовсе пропускали ланч.

Неклиенты первого яруса искали лучших решений. Хотя между эти­ми людьми было достаточно много различий, по трем пунктам их точ­ки зрения совпадали полностью: они хотели получить ланч быстро, хотели, чтобы он был приготовлен из свежих и полезных продуктов, и хотели платить за это разумные деньги.

Проникновение в сущность этих общих черт, свойственных некли­ентам, позволяет пролить свет на то, как Pret смогла высвободить и завладеть этим нереализованным спросом. Созданная компанией фор­мула была проста. Pret стала предлагать свежеприготовленные сэнд­вичи, качество которых не уступало ресторанному, причем готовились они из лучших продуктов и гораздо быстрее, чем в ресторанах и даже фаст-фудах. Предлагалась продукция Pret в приятной обстановке и по разумным ценам.

Как же выглядит Pret? Когда вы входите в Pret A Manger, вам кажет­ся, что вы попали в великолепную студию арт-декора. Вдоль стен рас­положены чистые холодильные камеры, на полках которых лежат сэн­двичи более чем тридцати видов (но средней цене 4-6 долларов), при­готовленные в тот же день, прямо в этом же магазине, из доставленных рано утром свежайших продуктов. Можно выбрать и другое све­жеприготовленное блюдо - салат, йогурт, парфе, свежевыжатый сок или суши. В каждом магазине имеется собственная кухня, а ингридиен­ты (т.е., что необязательно должны быть только что приготовленны­ми), поступают от лучших поставщиков. Даже в нью-йоркские магази­ны Pret багеты привозят из Парижа, круассаны - из Бельгии, а датское печенье - из Дании. Более одного дня пищу не хранят - все несъеденное поступает в приюты для бездомных.

Помимо того, что Pret A Manger предлагает полезные для здоровья сэндвичи. И другие блюда, компании удалось значительно повысить скорость выполнения заказов. Традиционный фаст-фудовский цикл «встать в очередь-заказать-заплатить-подождать-получить-съесть» сменился гораздо более быстрым циклом «выбрать-взять-заплатить-уйти». В среднем от момента, когда клиент становится в очередь, до момен­та, когда он покидает магазин, проходит всего девяносто секунд. Это стало возможным благодаря тому, что Pret предлагает готовые сэндви­чи и прочие блюда в больших количествах, стандартизировав процесс их приготовления, отказавшись от приготовления на заказ и обслужи­вания клиентов. Клиенты обслуживают себя сами, как в супермаркете.

В то время как в обычных ресторанах спрос замер на одной отмет­ке, Pret превратила массу «будущих» неклиентов в своих активных по­сетителей, которые едят в Pret чаще, чем когда-то ели в ресторанах. А заодно, как и в случае с Callaway, завсегдатаи ресторанов, которых впол­не удовлетворял ресторанный ланч, также стали стекаться в Pret. Хотя в ресторане ланчи были вполне приемлемы, три общих черты, свой­ственные неклиентам первого яруса, нашли отклик и у этой категории. Однако в отличие от «будущих» неклиентов эти люди никогда ранее не собирались даже ставить под вопрос свою привычку есть ланч в ресторане. Урок таков: неклиенты зачастую лучше убежденных клиен­тов позволяют понять, каким образом можно открывать и расширять голубые океаны.

Сегодня сто тридцать британских заведений Pret A Manger прода­ют более двадцати пяти миллионов сэндвичей в год, помимо этого, компания недавно открыла филиалы в Нью-Йорке и Гонконге. В 2002 году ее выручка составила более 100 миллионов фунтов (160 милли­онов долларов). Оценив потенциал роста компании, McDonald's купил 33 процента ее акций.

Каковы же основные причины, по которым неклиенты первого яруса готовы воспользоваться любым подвернувшимся случаем и бро­сить вашу отрасль? Отыщите то общее, что есть в их ответах. Сфоку­сируйтесь на схожих ответах, а не на различиях между ними. Вы смо­жете понять, как десегментировать покупателей и распахнуть перед собой океан нетронутого, нереализованного спроса.

 

Неклиенты второго яруса

Это отказники, люди, которые либо не пользуются, либо не в состоя­нии пользоваться имеющимися рыночными предложениями, посколь­ку считают их неприемлемыми или выходящими за пределы своих возможностей.

Давайте посмотрим, как JCDecaux, французская компания, торгую­щая наружными рекламными площадями, привлекла на свой рынок массу неклиентов из «отказников». До 1964 года, когда JCDecaux со­здала новую концепцию уличной рекламы, названную «уличной мебе­лью», отрасль наружной рекламы была представлена биллбордами и рекламой на транспортных средствах. Биллборды, как правило, нахо­дились на городских задворках и вдоль улиц, по которым несся транс­порт; реклама на транспортных средствах сводилась к постерам на автобусах и такси, и люди могли лишь мельком разглядеть ее на проле­тающей мимо машине.

Наружная реклама не пользовалась популярностью как средство проведения рекламных компаний, ее считали мимолетной. Наружная реклама была видна людям только «на ходу» и в течение очень корот­кого времени, и частота повторных воздействий была очень низкой. В особенности для менее известных компаний такая реклама была неэффективна потому, что не могла нести подробной информации, необходимой для представления новых брендов и продуктов. Многие не желали связываться с такой добавляющей мало ценности вещью, как наружная реклама, поскольку она оказывалась либо бесполезной, либо вообще непозволительной роскошью.

Проанализировав основные схожие черты «отказников» в своей отрасли, JCDecaux поняла, что главная причина непопулярности и неразвитости отрасли заключалась в недостатке стационарных рек­ламных площадей в центре города. Подыскивая решение, JCDecaux обнаружила, что муниципалитеты все же могли предложить стационарные площади для рекламы в центральных районах - автобусные остановки, где люди обычно проводили в ожидании по нескольку минут, а значит, вполне могли прочесть рекламу и проникнуться ею. JCDecaux поняла, что если бы она смогла воспользоваться этими мес­тами для размещения рекламы, то вполне была бы способна превра­тить неклиентов второго яруса в клиентов.

Так у компании родилась идея «уличной мебели», в том числе ее обслуживания и ремонта, причем бесплатно для муниципалитетов. JCDecaux подсчитала, что, до тех пор пока прибыль, получаемая от продажи рекламных площадей, будет превышать стоимость установ­ки и обслуживания «мебели», давая привлекательную чистую прибыль, компания будет развиваться по траектории устойчивого прибыльно­го роста. Так и была создана «уличная мебель» для размещения рек­ламных постеров.

Таким образом JCDecaux произвела прорыв в ценности для некли­ентов второго яруса, муниципалитетов и самой себя. Благодаря создан­ной стратегии были упразднены традиционные расходы городских властей, связанные с уличным оборудованием. В обмен на бесплатную поставку и обслуживание «уличной мебели» JCDecaux получила экск­люзивное право размещения наружной рекламы в центре города. Поместив объявления на центральных улицах, компания значитель­но увеличила среднюю продолжительность воздействия, повысив запоминаемость этого рекламного средства. Увеличение продолжитель­ности времени воздействия позволило сделать рекламу более содер­жательной и размещать на ней более сложные тексты. Более того, за­нявшись обслуживанием городской мебели, JCDecaux могла обеспечи­вать заказчикам развертывание рекламной кампании за два-три дня ­вместо пятнадцати, как это делалось при традиционном размещении рекламы па биллбордах.

После сделанного JCDecaux беспрецедентного предложения цен­ности в отрасль хлынул поток «отказников». «Уличная мебель» как сред­ство рекламы стала наиболее быстро растущим рынком во всей отрас­ли наружной рекламы. К примеру, расходы на «уличную мебель» по всему миру с 1995 до 2000 года выросли на 60 процентов, в то время как расходы на всю наружную рекламу - всего на 20 процентов.

Подписав с муниципалитетами договоры на срок от восьми до два­дцати пяти лет, JCDecaux на долгое время получила эксклюзивное пра­во на размещение рекламных объявлений с использованием «уличной мебели». После осуществления первоначального вложения капитала на протяжении всех последующих лет единственными расходами ком­пании были затраты на обслуживание и обновление оборудования. Операционная маржа «уличной мебели» составляла целых 40 процен­тов - сравните с 14 процентами для биллбордов и 18 процентами для рекламы па транспортных средствах. Эксклюзивные договоры и вы­сокая операционная маржа создали устойчивый источник долгосроч­ных доходов и прибылей. Благодаря такой бизнес-модели JCDеcaux сумела получить скачок ценности для себя самой в обмен па скачок ценности, созданный ею для клиентов.

Сегодня JCDеcaux является крупнейшим в мире владельцем реклам­ных площадей на «уличной мебели» и имеет 283 000 рекламных щитов в тридцати трех странах. Более того, обратив внимание на неклиен­тов второго яруса и сосредоточии внимание на общих для всех них причинах, мешавших им стать клиентами этой отрасли, JODecaux так­же смогла повысить спрос на наружную рекламу среди уже имевшихся клиентов. Раньше эти клиенты думали о том, какие биллборды или авто­бусные маршруты они могли бы использовать для рекламы, в течение какого времени и по какой цене. Они принимали как должное то, что это были единственные доступные варианты, и работали в заданных рамках. И снова именно неклиенты помогли разобраться в существую­щих в отрасли и у клиентов имплицитных убеждениях, не согласиться с этими убеждениями и изменить их так, чтобы создать скачок ценно­сти для всех заинтересованных сторон.

Каковы основные причины, по которым неклиенты второго яруса отказываются пользоваться продуктами или услугами вашей отрасли? Посмотрите, что есть общего в их ответах. Сконцентрируйтесь на сход­ствах, а не на различиях. Так вы сможете понять, каким образом мож­но открыть океан латентного неудовлетворенного спроса.

 

Неклиенты третьего яруса

Неклиенты третьего яруса дальше всех отстоят от существующих кли­ентов отрасли. Как правило, эти неизученные неклиенты не рассмат­ривались в качестве целевых или потенциальных клиентов ни одной компанией, действующей в данной отрасли. Это происходило потому, что их потребности и связанные с ними бизнес-возможности счита­лись относящимися к другим рынкам.

Многие компании просто сошли бы с ума, узнав, какое огромное количество неклиентов третьего яруса они упускают. Подумайте хотя бы о долго просуществовавшем убеждении, что отбеливание зубов ­дело зубных врачей, но никак не компаний, производящих потреби­тельские товары для ухода за полостью рта. Соответственно, до недав­них пор эти компании никогда не учитывали потребности неклиен­тов. Обратив же на них внимание, они обнаружили океан незадейство­ванного спроса, который еще никто не обнаружил; кроме того, они увидели возможность предлагать безопасные, высококачественные и недорогие способы отбеливания зубов - и на рынке началась буря.

Такой потенциал имеется в большинстве отраслей. Взять хотя бы американскую оборонную аэрокосмическую промышленность. Счита­лось, что основным уязвимым местом в долгосрочной военной мощи США была невозможность контролировать стоимость летательных аппаратов. В докладе, сделанном Пентагоном в 1993 году, говорилось, что растущая стоимость аппаратов плюс сокращающиеся бюджетные ассигнования лишают армию жизнеспособных планов замены устаре­вающих боевых самолетов. Военные переживали о том, что если ар­мия не изыщет иного способа строить летательные аппараты, то у США просто не хватит самолетов для защиты своих интересов.

Традиционно военно-морские силы, морская пехота и военно-воз­душные силы по-разному видели идеальный боевой самолет, а потому каждое из этих ведомств разрабатывало и строило свои самолеты не­зависимо от других. Военно-морским силам нужны были надежные самолеты, которые могут совершать посадку на палубу корабля-носи­теля. Морские пехотинцы хотели иметь экспедиционные самолеты с коротким взлетом и посадкой. А военно-воздушным силам нужны были самые быстрые и сложные аппараты.

Прежде эти различия между независимыми ведомствами принима­лись как должное, и в оборонной аэрокосмической промышленности прослеживались три отчетливых сегмента. Программа Joint Strike Fighter (JSF) изменила эту практику3. В рамках программы все три сег­мента рассматривались как потенциально не изученные неклиенты, которые могли бы быть привлечены на новый рынок более эффектив­ных и дешевых военных самолетов. Вместо того чтобы согласиться с имеющейся сегментацией и разрабатывать продукты на основании различий в спецификациях и деталях, требуемых каждым ведомством, участники программы JSF усомнились в важности этих различий. Во всех трех ведомствах, которые игнорировали друг друга, они пытались найти ключевые сходства.

В результате выяснилось, что две из трех дорогостоящих составля­ющих летательных аппаратов каждого из трех ведомств были одинаковы - это были авионика (программное обеспечение) и двигатели. Совместное использование и производство этих составляющих поз­волило бы сдержать обещание и значительно сократить издержки. Бо­лее того, хотя каждое ведомство имело длинный список особых требо­ваний, большинство самолетов в этих ведомствах выполняли схожие задачи.

Команда JSF попыталась понять, которые из этих особых требо­ваний оказывали серьезное влияние на решения ведомств о приоб­ретении аппарата. Интересно, что ответ ВМС не содержал длинного списка факторов. Их требования сводились к двум: долговечности и простоте обслуживания. Учитывая, что их самолеты обычно находи­лись на авианосцах в тысячах миль от ближайшего ремонтного анга­ра, военно-морские силы нуждались в аппарате, который легко обслу­живать и при этом он работает так же долго, как надежный грузовик, и может выдержать все перегрузки, связанные с посадкой на носитель, а также воздействие соленого воздуха. Опасаясь, что при сотрудниче­стве с морскими пехотинцами и ВВС этими важнейшими характерис­тиками придется пожертвовать, ВМС строили свои самолеты самостоя­тельно.

У морских пехотинцев была масса требований, отличавшихся от требований других ведомств, однако, опять-таки, только два из них никак не позволяли ведомству пойти на совместные закупки самоле­тов: возможность укороченного/вертикального взлета и посадки (УВП/ВВП) и мощные средства противодействия. Для поддержки войск в отдаленной и враждебной среде пехотинцам необходим лета­тельный аппарат, который обладает характеристиками истребителя, однако может зависать на месте, как вертолет. А учитывая экспедици­онный характер выполняемых задач и связанные с ними полеты на небольшой высоте, морские пехотинцы хотели, чтобы их самолет был оборудован различными средствами противодействия - тепловыми ловушками, средствами радиоэлектронного подавления, - чтобы про­тивостоять ракетам противника класса «земля-воздух», поскольку из-за небольшой высоты полета они являются сравнительно легкими целями.

Военно-воздушным силам, на которые была возложена задача обес­печения глобального господства в воздухе, требовался самый скорост­ной летательный аппарат, обладающий высокой маневренностью, спо­собный превзойти по скорости маневра любые самолеты противника, как на данный момент, так и в будущем. Кроме того, он должен был быть оснащен стелс-технологиями: радиопоглощающими материала­ми и приспособлениями, которые сделали бы его малозаметным для радаров, а значит, помогли бы более успешно избегать вражеских ра­кет и самолетов. Аппараты, приобретаемые двумя другими ведомства­ми, такими свойствами не обладали, а потому не интересовали ВВС.

Эти выводы о «неизученных» неклиентах сделали JSF вполне ре­альным проектом. Задача заключалась в создании такого летательно­го аппарата, который удовлетворял бы требованиям всех трех ве­домств, сочетая в себе изложенные выше ключевые качества. Одновременно необходимо было избавиться или снизить значение всех других факторов, само собой разумеющихся для каждого ведомства, но при этом не представляющих сколь-нибудь значительную ценность, а также тех факторов, значение которых было излишне завышено в результате конкурентной гонки. Как показано ни рисунке 5-2, было полностью упразднено или снижено значение более двадцати факто­ров конкуренции в сегментах ВМС, морской пехоты и ВВС.

Объединив одни факторы и упразднив либо сократив другие, учас­тники программы JSF сумели создать самолет, приспособленный для всех трех ведомств. В результате значительно сократились издержки, а значит, и цена самолета. Одновременно произошел скачок ценности в показателях эффективности самолета для всех трех ведомств. В час­тности, сотрудники JSF пообещали сократить расходы на один само­лет с нынешних 190 млн. долл. США до 33 млн. долл. США. В то же время показатели эффективности самолета JSF, ныне F-35, обещали превзойти параметры всех лучших самолетов трех ведомств: F-22 (ВВС), реактивного AV-8BHarrier (морская пехота) и F-18 (ВМС). На рисунке 5-3 показано, KaKjSF создала беспрецедентную ценность, предложив наивысшие показатели эффективности, при низкой себестои­мости.

Как видно из рисунка, стратегическая канва показывает, что при сохранении в общем виде отличительных свойств самолета ВВС - ма­невренность и невидимость для РЛС противника - новая машина об­ладает большей ремонтопригодностью, долговечностью, оснащена средствами противодействия и может производить УВП/ВВП, то есть обладает всеми основными свойствами, требуемыми морской пехотой и ВМС. Все эти факторы являются мощным дополнением, о котором ВВС не могли даже и мечтать. Сконцентрировавшись на ключевых, главнейших факторах и отбросив или снизив значение всех других в трех доминирующих областях кастомизации - а именно в дизайне, во­оружении и приспособленности к исполнению конкретной миссии, программа JSF смогла предложить превосходный военный самолет, од­новременно снизив издержки на его производство.

Не ограничившись существующими клиентами в каждом из этих трех военных ведомств, сотрудники программы JSF собрали воедино весь спрос, ранее разделенный между ними. Осенью 2001 года Lockheed Martin получила награду в виде контракта на создание JSF на сумму в 200 миллиардов долларов - крупнейшего военного контракта в истории, - обойдя фирму Boeing. Первый JSF F-35 будет выпущен в 2010 году. На сегодняшний день Пентагон уверен, что программа бу­дет иметь несомненный успех не только потому, что стратегический профиль самолета JSF F-35 характеризуется беспрецедентной ценнос­тью, но и - что не менее важно - благодаря поддержке, полученной от всех трех оборонных ведомств.

Рисунок 5-2

 

 

Рисунок 5-3

 

 

Расширяйте зону охвата

 

Heт такого правила, с помощью которого можно было бы быстро и наверняка узнать, на неклиентах какого яруса вам следует сосредо­точить внимание и когда. Поскольку спектр возможностей голубого океана, которые могут быть открыты теми или иными неклиентами, меняется в зависимости от времени и отрасли, предпочтительно фо­кусировать усилия на таком ярусе неклиентов, который обеспечит вам наиболее широкую зону охвата. При этом следует выяснить, существу­ет ли нечто общее у всех трех ярусов неклиентов, В этом случае вы сможете увеличить размеры латентного спроса, который вы собирае­тесь высвободить. Если вы столкнулись именно с таким вариантом, то не следует ограничиваться лишь одним конкретным ярусом, а лучше рассматривать все ярусы одновременно. Правило здесь одно - стре­миться к как можно более широкому охвату.

Естественная стратегическая направленность многих компаний заключается в том, чтобы удержать существующих клиентов и искать дальнейшие возможности сегментации. Это вдвойне верно, когда вы испытываете давление конкуренции. Быть может, этот способ хорош для завоевания целевого конкурентного преимущества и увеличения доли существующего рынка, однако таким образом вряд ли удастся со­здать голубой океан, расширяющий рынок и создающий новый спрос. Смысл здесь не в том, чтобы спорить относительно того, правильно это или неправильно концентрировать внимание на существующих клиентах или сегментации, а скорее в том, чтобы бросить вызов суще­ствующим и принимаемым как должное стратегическим направленностям. Что мы предлагаем, так это то, что для увеличения размеров ва­шего голубого океана вначале следует выйти за рамки существующего спроса и обратить внимание на неклиентов и возможности десегментации при формулировании ваших будущих стратегий.

Если обнаружить подобные возможности не удается, можно вернуть­ся обратно к дальнейшему эксплуатированию различий среди имею­щихся клиентов. Однако, совершая подобный стратегический шаг, следует помнить, что в итоге вы, возможно, окажетесь в еще более тесном пространстве. Кроме того, не забудьте, что, когда ваши конку­ренты привлекут массу неклиентов путем инновации ценности, мно­гие из ваших существующих клиентов решат последовать за ними, по­скольку предпочтут забыть о своих различиях ради получения выгоды от предложенного скачка ценности.

Недостаточно просто максимизировать размер создаваемого вами голубого океана. Вы должны уметь воспользоваться этим, чтобы полу­чить устойчивый выигрышный для обеих сторон результат. В следую­щей главе будет продемонстрировано построение жизнеспособной бизнес-модели, создающей и поддерживающей прибыльный рост на основе ваших предложений по созданию голубого океана.

 

Глава 6