Шаг третий; Визуальная ярмарка стратегий

После двух недель рисования и перерисовывания заново группы, наконец, продемонстрировали свои результаты на мероприятии, которое мы назвали визуальной ярмаркой стратегий. В число зрителей входи­ли высшие руководители компании, однако большую часть аудитории составляли представители внешних контрагентов EFS - люди, с кото­рыми менеджеры встречались по время работы “в поле”, в том числе неклиенты, клиенты конкурирующих компаний и несколько самых требовательных клиентов EFS. За два часа группы продемонстрирова­ли все двенадцать кривых - шесть, созданных группой, занимавшейся онлайновым бизнесом, и шесть - занимавшейся традиционными услу­гами. На презентацию каждой кривой давалось не более десяти минут, поскольку считается, что идея, на изложение которой требуется бо­лее десяти минут, слишком сложна и пользы от нее не будет. Изображе­ния кривых были вывешены на стенах, с тем, чтобы дать возможность аудитории с ними ознакомиться.

После презентации всех двенадцати стратегий судьи - приглашен­ные участники - получили каждый по пять клейких листочков и долж­ны были пометить этими листочками стратегии, которые им лично больше всего понравились. Если стратегия казалась судье крайне при­влекательной, он мог приклеить на лист с ее изображением все пять листочков. Прозрачность судейства и быстрота получения результата избавили участников от всякого рода политических игрищ, которые зачастую становятся неотъемлемой частью процесса стратегического планирования. Менеджерам пришлось полагаться лишь на оригиналь­ность и ясность своих кривых и на умение преподнести свою идею. Один из менеджеров начал презентацию словами: «Искусность нашей стратегии сделает вас не то что нашими клиентами, а нашими фаната­ми».

После того, как листочки были приклеены, судей попросили обо­сновать свои решения, что добавило к процессу разработки стратегии еще один уровень обратной связи. Помимо всего прочего, судьи долж­ны были пояснить, почему они не стали голосовать за другие кривые ценности.

Собрав воедино информацию о том, что понравилось или не по­нравилось большинству судей, группы-участники обнаружили, что, по крайней мере, треть факторов, которые они считали ключевыми в кон­куренции, оказались практически безразличны клиентам. Еще одна треть факторов была либо плохо изложена, либо осталась не замечен­ной в фазе визуального пробуждения. При этом стало очевидно, что руководству необходимо пересмотреть целый ряд своих убеждений, просуществовавших не одни год, как, например, и необходимости разделения в EFS онлайновых и традиционных услуг.

Кроме того, участники ярмарки выяснили, что на всех рынках кли­енты имели базовый набор потребностей и ожидали получить соот­ветствующие услуги. При достижении этого соответствия они готовы были благополучно закрыть глаза на все остальное. Региональные раз­личия приобретали значение лишь тогда, когда возникала проблема с удовлетворением именно базовых потребностей. Это стадо открове­нием для многих, кто все время доказывал уникальность своих регио­нов.

После ярмарки стратегий группы, наконец, сумели завершить выпол­нение своей задачи. Им удалось изобразить кривую ценности, кото­рая отражала стратегический профиль компании гораздо точнее, не­жели нее ранее подготовленные варианты, отчасти потому, что теперь они убрали надуманное различие, которое EFS проводила до сих пор, моду своим онлайновым и традиционным бизнесом. Гораздо более важным было то, что теперь менеджеры могли изобразить будущую стратегию, отличную от других и обращенную к реально существующим, однако скрытым потребностям рынка. На рисунке 4-4 показаны основные различия между настоящей и будущей стратегиями компа­нии.

Как видно на рисунке, в своей будущей стратегии EFS упразднила управление взаимоотношениями как таковое и сократила инвестиро­вание в деятельность специалистов по работе с клиентами, которые с этого момента работали лишь с клиентами класса «AAA». Эти шаги по­зволили значительно сократить издержки EFS, поскольку менеджеры но взаимоотношениям и специалисты по работе с клиентами были наиболее дорогостоящими составляющими бизнеса. Будущая страте­гия EFS делала особый упор на простоту пользования, безопасность, точность и скорость. Это достигалось посредством компьютеризации, которая дала бы возможность клиентам самим осуществлять ввод дан­ных вместо отправки информации в EFS по факсу.

 

Рисунок 4-4

Эти преобразования также призваны были высвободить время кор­поративных дилеров, которые большую часть рабочего дня тратили на работу с бумагами и исправление ошибок. Теперь дилеры могли предоставлять более полную информацию о состоянии дел на рынке, что является основным фактором успеха, что является основным фактором успеха. С помощью Интернета EFS намеревалась рассылать автоматические подтверждения о транзакци­ях всем клиентам. Кроме того, компания собиралась предлагать услу­ги по отслеживанию платежей, аналогично тому, как отслеживают прохождение посылок компании FedEx и UPS. Прежде ни одна орга­низация по обмену валюты ничего подобного не предлагала своим кли­ентам. На рисунке 4-5 показаны вместе все четыре действия, предпри­нятые EFS для создания инновации ценности - краеугольного камня стратегии голубого океана.

 

 

Рисунок 4-5