Путь второй: Рассмотреть стратегические группы отрасли

 

Можно создать голубой океан, рассмотрев альтернативные отрасли, а можно открыть в него путь, исследовав стратегические группы. Стратегическими группами называют компании, действующие в одной отрасли и имеющие схожие стратегии. В большинстве отраслей все компании могут быть объединены в небольшое число стратегических групп на основе имеющихся различий в их стратегиях.

Стратегические группы можно выстроить в приблизительном иерархическом порядке по двум показателям цена и эффективность работы. Каждый скачок цены имеет тенденцию соответствовать тако­му же качественному скачку в уровне исполнения. Большинство ком­паний уделяет основное внимание улучшению своей позиции относи­тельно конкурентов в данной стратегической группе. К примеру, Mersedеs, BMW и Jaguar стремятся обогнать друг друга в сегменте рос­кошных автомобилей, а производители экономичных моделей стара­ются превзойти конкурентов в своей стратегической группе. Однако ни одна стратегическая группа не обращает чересчур много внимания на действия другой, поскольку сточки зрения предложения та не пред­ставляется конкурентом.

Ключ к созданию голубого океана через существующие стратеги­ческие группы заключается в том, чтобы отбросить эти узкие взгляды и понять, какие факторы влияют на решение клиентов, делающих выбор между несколькими группами и обращающихся к менее или бо­лее дорогим предложениям.

Возьмем Curves, техасскую компанию, занимающуюся фитнесом для женщин. С 1995 года - момента получения лицензии - эта компания начала расти как на дрожжах и привлекла более двух миллионов чле­нов в более чем шести тысячах городов, а общий ее доход превысил миллиард долларов. В среднем каждые четыре часа в мире открывает­ся новое заведение под вывеской Curves.

Помимо вceго прочего, таким ростом компания практически цели­ком и полностью обязана «сарафанному радио» и дружеским рекомен­дациям. При этом сначала казалось, что Curves нацелилась на уже пе­ренасыщенный рынок и намеревается проталкивать свое предложе­ние клиентам, которым оно ни к чему, да и в сравнении с т ем, что пред­лагали конкуренты, оно явно проигрывало. В действительности же Curves резко увеличила спрос в американской отрасли фитнеса и от­крыла для себя огромный неисследованный рынок, истинный голубой океан женщин, безуспешно пытающихся сохранять форму с помощью правильного фитнеса. Curves выстроила свою стратегию на безуслов­ных преимуществах двух стратегических групп, действующих, в фитнес-индустрии США - традиционных оздоровительных клубах и домаш­них программах упражнений, - а все прочее факторы упразднила или снизила.

С одной стороны, отрасль фитнеса в США переполнена традици­онными фитнес-центрами для мужчин и женщин, предлагающими весь спектр упражнений на тренажерах и спортивных занятий и располо­женными в богатых районах города. Их модный дизайн предназначен для размещения в них дорогостоящею оборудования. Там имеется полный набор приспособлений для аэробики и силовых упражнений, бар с соками, профессиональные инструкторы и прекрасные раздевал­ки, плюс души и сауны, поскольку клиенты приходят сюда, чтобы и пообщаться, и позаниматься спортом. Добравшись наконец до оздо­ровительного клуба, клиенты, как правило, проводят там минимум час, а чаще два. Членские взносы за все это, как правило, составляют порядка 100 долларов в месяц - недешево, при этом очевидно, что ры­нок останется высококачественным и небольшим. Посетители тради­ционных фитнес-центров составляют лишь 12 процентов от всего на­селения и в большинстве своем живут в крупных городах. Расходы на содержание одного центра, предоставляющего стандартный набор услуг, составляют от 500 000 долларов до миллиона с лишним, в зависи­мости от расположения.

На другом конце спектра находится стратегическая группа, зани­мающаяся программами упражнений, выполняемых дома, - используя видеозаписи, книги и журналы с соответствующими рекомендациями. Эти программы почти ничего не стоят, делаются дома и, как правило, требует наличия минимального (а то и вовсе никакого) оборудовании для занятии. Инструкций минимум, дает их актер на видеозаписи, или же используются объяснения и картинки в журналах и книгах.

Вопрос заключается в следующем: что заставляет женщин делать выбор в пользу традиционных фитнес-центров или же программ упражнении дома? Большинство женщин отказываемся идти в оздоровительный клуб, где их ожидают специальные тренажеры бары с соками раздевалки с саунами, бассейны и воможность встретить избранника. Средняя женщина неатлетического телосложения вовсе не жаждет столкнуться с мужчиной в тот момент, когда она будем выполнять упражнения и незнакомец сможет увидеть изъяны ее фигуры. Ей совсем не хочется становиться в очередь к тренажерам, на которых еще и придется менять вес или угол наклона лежака. Да и свободное время становится для средней женщины все большей редкостью. Очень не многие дамы могут позволить себе несколько раз в неделю проводить часок-другой в фитнес-центре. Кроме того, для большинства женщин дорога в фитнес-центр, находящийся в центральной части города, омрачается трафиком, что лишь усиливает стресс и не прибавляет желания лишний раз туда отправляться.

Выходит, что большинство женщин, делает выбор в пользу фитнес-центров лишь по одной-единственной веской причине. Дома слишком легко найти повод отвертеться от упражнений. Трудно, не будучи фанатом спорта, подчиняться дисциплине занятий, находясь у себя дома. А упражнения в группе, в отличие от упражнений в одиночку, сильнее мотивируют и воодушевляют. Женщины, все таки выбирающие упраж­нения на дому, делают это в первую очередь ради экономии времени, низких затрат и уединенности.

Компании Curves создала свой голубой океан, позаимствовав у этих стратегических групп явные сильные стороны и отбросив или снизив все прочие факторы (см. рисунок 3-2). Curves отказалась ото всех атрибутов традиционных фитнес-центров, не представляющих интереса для женщин в целом. Ушло в прошлое изобилие специальных тренажеров, еды, SPA-процедур, бассейнов и даже раздевалок, вместо которых были установлены занавешенные кабинки.

Ощущения от посещения клуба Curves сильно отличаются от тех, которые остаются после типичного фитнес-центра. Члены клуба Curves входят в зал, где тренажеры (обычно около десяти штук) выст­роены не рядами, передней стороной к телевизору (как в обычных фитнес-центрах), а кругом, чтобы занимающиеся могли обмениваться репликами и получать удовольствие oт процесса. В циркуляторной системе тренировок Quick Fit используются гидравлические тренаже­ры которые не нуждаются в регулировании, они безопасны, просты в использовании и не выглядят угрожающе. Будучи разработаны специ­ально для женщин, эти тренажеры смягчают напряжение и позволяют наращивать силу и мускулы. Во время упражнении женщины могут переговариваться и подбадривать друг друга, наполненная общением и не омрачаемая оценкой атмосфера очень отличается от той, кото­рая царит в обычных фитнес-центpax. На стенах очень мало или вооб­ще нет зеркал, как нет и любопытных мужчины. Женщины двигаются по кругу, переходя от одного тренажера или мата для аэробики к дру­гому, и на тренировку уходит всего тридцать минут. В результате про­веденных преобразований и фокусирования лишь на важнейших компонентах обслуживания цена занятий упала до 30 долларов в месяц, открывая путь на этот рынок широким массам женщин. Девиз клуба Сurves мог бы звучать так: «Тратя не больше, чем на чашку кофе в день, вы можете обрести здоровье, выполняя правильные упражнения».

 

Рисунок 3-2

Curves предлагает выдающуюся ценность, отраженную на рисунке 3-2 при низких издержках. В открытие традиционного оздорови­тельного клуба нужно вложить oт 500 000 до миллиона долларов; ин­вестиции в Curves составляют от 25 000 до 30 000 долларов (если не учитывать 20 000 долларов на оплату франшизы). Такая разница объяс­няется тем, что компания отказалась от целой массы факторов. Пере­менные издержки также значительно ниже - меньше расходы на оп­лату персонала и обслуживание помещений, поскольку клуб занимает гораздо меньше места: 1500 кв. футов в непрестижных пригородах против 35 000 - 100 000 кв. футов в престижных районах города у фит­нес-центров. Характеризующаяся низкими издержками бизнес-модель Сurves делает франшизу легкодоступной и объясняет тот факт, что эти клубы множатся как грибы. Большинство франшиз начинают прино­сить прибыль уже спустя несколько месяцев, как только число их чле­нов доходит до ста. На вторичном рынке раскрученная франшиза Curves продается по цене от 100 000 до 150 000 долларов.

В результате клубы Curves можно найти практически в любом боль­шом или маленьком городе. Curves не конкурирует напрямую с други­ми фитнес-концепциями; эта компания создала новый голубой океан с проса. По мере насыщения рынка в США и в Северной Америке руко­водство компании планирует начать продвижение в Европу. Продви­жение в Латинскую Америку и в Испанию уже началось. Ожидается, что в конце 2004 года у Curves будет восемь тысяч пятьсот фитнес-клу­бов.

Кроме Curves существует множество других компаний, которые, создавая голубые океаны, обратили внимание на стратегические груп­пы. Так, Ralph Lauren создал голубой океан "высокой моды без моды". Имя дизайнера, элегантное оформление магазинов и изысканность материалов - вот то, что отличает компанию и что большинство кли­ентов ценит в области высокой моды. И в то же время ее обновленный классический имидж и цены вобрали в себя лучшее, что могли предло­жить, такие классические линии, как Brook Brothers и Burberry. Объе­динив наиболее привлекательные факторы обеих групп и отбросив или снизив значение всех прочих, компания Polo Ralph Lauren не только завоевала долю в обоих сегментах, но и привлекла на рынок множе­ство новых клиентов.

На рынке роскошных автомобилей фирма Toyota создала новый океан для своей модели Lexus, предложив потребителю качество, достойное таких элитных производителей, как Mercedes, BMW и Jaguar, по цене, сравнимой с ценами достаточно недорогих в этой группе Cadillac и Lincoln. A Walkman фирмы Sony? Обратив внимание на высокое качество воспроизведения звука, которым отличаются «бум­боксы», а также на низкие цены и мобильность транзисторных радио­приемников, производимых в аудиопромышленности, в 1970-х годах Sony создала рынок персональных портативных стерео магнитол. Walkman об объединил в себе обе эти стратегические группы. Плюс к тому, скачок ценности привлек в этот голубой океан новых клиентов, в том числе любителей бега и пассажиров общественного транспорта.

Мичиганская компания Champion Enterpises увидела аналогичную возможность, когда обратила взгляд на две стратегические группы из строительной отрасли, создателей типовых домов и тех, кто строил на заказ типовые дома дешевле и проще в постройке, однако отлича­ются унылой однотипностью и пользуются славой низкокачественно­го жилья. Строители домов на заказ предлагают разнообразные вари­анты, их постройки считаются высококачественными, однако стоят значительно дороже и требуют больше времени на строительство.

Champion создала голубой океан, предложив потребителю основ­ные преимущества обеих стратегических групп. Сборные дома этой компании строятся быстро и сильно выигрывают за счет огромной экономии на масштабе и более низких издержек, а кроме того, Champion позволяет покупателям самим выбирать такие изысканные «последние мазки», как камины, мансардные окна и даже сводчатые потолки, чтобы придать дому неповторимость. По сути, Champion изменила значение термина «типовой дом». В результате очень боль­шая доля клиентов с низким и средним уровнем доходов стала стре­миться к приобретению сборных домов, вместо того чтобы снимать или покупать квартиру; на этот рынок пришли даже и некоторые со­стоятельные клиенты.

Какие стратегические группы имеются в вашей отрасли? Почему клиенты выбирают группы более высокого или более низкого уровня?