Индекс идей голубого океана (иго)

	Philips CD-i	Motorola Iridium	DoCoMo i-mode Japan
Полезность	Имеется ли исключительная полезность? Есть ли привлекательные причины для покупки вашего предложения?	-	-	+
Цена	Является ли ваша цена легкодоступной для массового покупателя?	-	-	+
Издержки	Позволяет ли ваша структура издержек достигнуть целевой себестоимости?	-	-	+
Внедрение	Удалось ли вам проактивно разрешить проблемы, связанные с внедрением вашей идеи?	-	+/-	+

 

Проверив бизнес-идею CD-i с помощью индекса ИГО еще на ста­дии разработки продукта, Philips могла бы предвидеть будущие слож­ности и заняться поисками необходимых решений - упростить про­дукт, пригласить партнеров для разработки успешного программного обеспечении, установить стратегическую цену, доступную для массо­вого покупателя, и построить ценообразование, отталкиваясь именно от установленной стратегической цены, а не по формуле «себестои­мость плюс прибыль». Компания также могла бы наладить сотрудни­чество с розничными торговцами, чтобы совместно с ними найти про­стой способ объяснять покупателю характеристики продукта за не­сколько минут и тем самым сократить время продажи.

Похожее произошло и с сотовым телефоном Iridium фирмы Motorola, который стоил неоправданно дорого из-за высоких производственных издержек. Он не обладал привлекательной полезностью для массового покупателя - не мог использоваться внутри зданий или автомобилей и по размеру напоминал кирпич. Когда дело дошло до внедрения и распространения нового продукта, Motorola преодолела множество ограничений и получила необходимые права во многих странах. Кроме тoro она смогла в достаточной степени замотивировать сотрудников, партнеров и общество принять идею. Однако организация продаж и маркетинговые каналы на глобальных рынках у этой компании были слабыми. Motorola не могла эффективно удовлетворять покупательский спрос, зачастую продукта попросту не было в прода­же. Низкая полезность, высокая цена и размеры издержек, а также довольно средний уровень внедрения этой идеи - все указывало на то, что это начинание обречено на неуспех.

Чтобы отвлечься от этих неудачных примеров, давайте посмотрим, как DoCoMo запускала в Японии в продажу свой i-mode. В 1999 году, когда большинство телекоммуникационных операторов было целиком и полностью увлечено гонками технологий и ценовой конкуренцией в области беспроводных устройств голосовой связи, NTT DoCoMo, крупнейший японский оператор, запустила проект i-mode с целью пре­доставить доступ в Интернет с мобильных телефонов. Обычная мо­бильная телефония в Японии достигла высочайшего уровня в том, что касалось мобильности, качества звука, простоты использования и ди­зайна. Однако она предлагала очень мало таких услуг, как электронная почта, доступ к информации, новости и игры, осуществление транзак­ций, которые были чемпионами по популярности среди приложений в мире ПК-Интернета. Услуга i-mode объединила воедино ключевые преимущества двух этих альтернативных отраслей - мобильных теле­фонов и Интернет-услуг для ПК - и создала уникальную, высочайшую полезность для покупателей.

Услуга i-mode предлагала исключительную полезность по цене, вполне доступной массовому покупателю. Месячная подписка на i-mode, оплата передачи голоса и данных, а также стоимость контент-­услуг относились к ценовой зоне «без раздумий», что поощряло по­купки под влиянием импульса и продвигало телефон в массы со всей возможной скоростью. Например, ежемесячная плата за доступ к кон­тент-сайту составляет от 100 до 300 йен (1-3 доллара), что явилось ре­зультатом бенчмаркинга цен еженедельных журналов, которые япон­цы постоянно покупают в киосках на станциях метро.

Установив привлекательную для массового покупателя цену, NTT DoCoMo стала работать над поиском возможностей предоставления услуг при обеспечении их целевой себестоимости, чтобы выйти на прибыль. Достигнув своей цели, компания перестала быть связана собственными активами и внутренними возможностями. Фокусируясь на своей традиционной роли оператора, развивая и поддерживая вы­сокоскоростную сеть с высокой пропускной способностью для проек­та i-mode, компания в то же время стремилась развить другие ключе­вые элементы своего предложения, активно устанавливая партнерс­кие отношения с производителями мобильных трубок и информаци­онными провайдерами.

Создав взаимовыгодную партнерскую сеть, компания нацелилась на достижение целевой себестоимости, обусловленной стратегичес­кой ценой. Хотя партнерская сеть включает в себя целое множество участников и имеет различные измерения, здесь важно отметить сле­дующие несколько аспектов. Во-первых, NTT DoCoMo всегда делилась ноу-хау и технологиями со своими партнерами - производителями теле­фонных трубок, с тем, чтобы они могли опередить своих конкурентов. Во-вторых, компания сыграла роль портала и ворот в беспроводные сети, расширив и обновив список сайтов в i-mode меню и одновремен­но привлекая к сотрудничеству контент-провайдеров с тем, чтобы они включали свои сайты в меню i-modе и создавали такой контент, ко­торый способствовал бы резкому увеличению пользовательского тра­фика. Например, предоставляя контент-провайдерам биллинговые услуги за небольшие комиссионные, компания предоставила им воз­можность серьезно экономить на создании собственной биллинговой системы. В то же время DoCoMo получила растущий поток прибыли.

Что еще более важно, вместо использования для создания сайтов языка Wireless Markup Language (WML) стандарта WAP i-mode исполь­зовала c-HTML, уже существующий и широко применяемый в Японии язык программирования. Это сделало технологию i-mode более при­влекательной для контент-провайдеров, поскольку для конвертирова­ния разработанных для Интернета сайтов в сайты для i-mode на языке c-HTML разработчикам не приходилось переобучаться, а значит, это не влекло за собой дополнительных расходов. Кроме того, NTT DoCoMo договорилась о совместной деятельности с такими важней­шими иностранными партнерами, как Sun Microsystems, Microsoft и Symbian, чтобы снизить общие издержки на разработку и сократить время, требуемое для эффективного запуска продукта.

Еще одним ключевым аспектом i-mode стратегии был способ реа­лизации проекта. Для работы над ним была создана специальная ко­манда, получившая четкое задание и достаточную автономию. Глава команды, работавшей над i-mode, лично отобрал большинство ее чле­нов, ему удалось вовлечь их в открытое обсуждение вариантов созда­ния нового рынка мобильной передачи данных и тем самым повысить их заинтересованность и приверженность данному проекту. Благода­ря всему этому была создана благоприятная корпоративная среда для принятия идеи i-mode. Помимо этого, взаимовыгодные отношения с партнерами, установленные NTT DoCoMo, а также готовность широ­ких слоев японского населения пользоваться услугами баз данных так­же повлияли на успex внедрения i-mode.

Услуга i-mode соответствовала всем четырем критериям индекса ПГО (см. рисунок 6-7) и, разумеется, имела громкий успех. Через шесть месяцев после ее запуска количество подписчиков достигло миллиона человек. Через два года их число составляло уже 21,7 миллиона, а при­были только от макетной передачи данных выросли в 130 раз. К концу 2003 года подписчиков было уже 40,1 миллиона, а доходы от передачи данных, изображений и текста выросли с 295 миллионов йен (2,6 мил­лиона долларом) до 886,3 миллиарда йен (8 миллиардов долларов).

DoCoMo - единственная компания, которая сумела сделать деньги на мобильном Интернете. Сейчас она уже переросла свою родительс­кую компанию, NТT, но таким показателям, как рыночная капитализа­ция и потенциал прибыльного роста.

Хотя в Японии i-mode имеет огромный успех, ее достижения за пределами страны зависят от того, сможет ли она преодолеть возни­кающие на пути внедрения продукта барьеры законодательного, культурного и эмоционального характера, а также проблемы, связан­ные с динамикой партнерских отношений и уровнем развития инфраструктур.

Завершив проверку с помощью индекса ИГО, компания может перей­ти от создания стратегии голубого океана к ее воплощению. Основ­ной вопрос заключается в том, как сделать так, чтобы вся организация вместе с вами была бы вовлечена в этот процесс, пусть даже он зачас­тую несет в себе серьезные перемены для всех. Это подводит нас к теме, затронутой во второй части книги, и к пятому принципу стратегии голубого океана: преодолению основных организационных препят­ствии. Именно эта тема станет предметом обсуждения в следующей главе.

 

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ