Компания, застрявшая в алом океане

Когда кривая ценности компании совпадает с кривой ценности ее кон­курентов, это означает, что компания, скорее всего, застряла в алом океане безжалостной конкуренции. Эксплицитная или имплицитная стратегия компании отражает стремление обойти конкурентов в об­ласти издержек или качества. Это сигнализирует о замедленном рос­те, если только компания, по счастливому стечению обстоятельств, не выигрывает за счет отрасли, которая сама по себе растет. В этом слу­чае рост компании уже обусловлен не ее стратегией, а удачей.

 

Чрезмерное предложение, не дающее отдачи

Когда кривая ценности компании на стратегической канве показыва­ет высокие значения по всем факторам, встает такой вопрос: а соот­ветствуют ли имеющиеся у компании доля рынка или прибыльность размеру инвестиций? Если нет, то стратегическая канва сигнализиру­ет о том, что компания, возможно, излишне заботится о своих клиен­тах, предлагая им слишком многое из того, что добавляет инкремен­тальную ценность для покупателей. Чтобы провести инновацию ценности, компания должна решить, какие факторы ей следует упразднить и снизить - а не только повысить и создать, - чтобы ее кривая ценности отличалась от остальных.

 

Некогерентная стратегия

Когда кривая ценности компании напоминает спагетти и скачет вверх-­вниз без какого-либо ритма или имеющихся на то причин, а предложе­ние можно описать, как «ниже-выше-ниже-ниже-выше-ниже-выше», это сигнализирует о том, что у компании нет последовательной стратегии. Вероятно, ее стратегия основана на не связанных между собой под­стратегиях. Возможно, порознь они имеют смысл и помогают вести бизнес, занимая людей работой, но все вместе они никак не приводят к тому, чтобы компания стала отличаться от основного конкурента, и не дают четкого стратегического видения. Зачастую это является при­знаком функциональных или структурных неполадок в построении организации.

 

Стратегические противоречия

Есть ли в стратегии противоречия? Существуют области, в которых компания предлагает высокий уровень одного из факторов конкурен­ции, однако не обращает внимания на другие, его поддерживающие. Например, компания инвестирует большие средства в то, чтобы ее веб-сайтом было легко пользоваться, но при этом забывает скорректи­ровать низкую скорость загрузки страниц. Стратегические противо­речия могут существовать и между уровнями вашего предложения и цены. Так, например, автозаправочная компания обнаружила, что предлагает «меньше, но дороже» — меньшее число услуг, чем основной кон­курент, но по более высоким ценам. Неудивительно, что рыночная доля компании быстро уменьшалась.

 

Компания, движимая внутренними силами

Какими терминами пользуется компания для описания факторов кон­куренции в данной отрасли, когда чертит стратегическую канву? Упот­ребляет ли она слово «мегагерц» вместо «скорость» или «термальная температура воды» вместо «горячая вода». Выражены ли факторы кон­куренции в терминах, которые покупатель понимает и может оценить, или же здесь использован профессиональный жаргон? Язык, исполь­зуемый при составлении стратегической канвы, дает возможность понять, сформулировано ли стратегическое видение компании с уче­том перспективы «извне», определяемой спросом, или на основе взгля­да «изнутри», т е. исходя из деятельности самой компании. Анализ язы­ка стратегической канвы показывает, как далеко она находится от фор­мирования спроса в отрасли.

Приведенные здесь инструменты модели являются важными сред­ствами анализа, которые будут использоваться в книге и далее. По мере надобности к ним будут добавляться дополнительные инструменты. Именно сочетание этих аналитических методов и шести принципов создания и воплощения стратегии голубых океанов позволяет компа­ниям уйти от конкуренции и открывать новое, незахваченное про­странство рынка.

Теперь перейдем к первому принципу - реконструкции границ рынка. В следующей главе мы обсудим способы увеличения возможно­стей и снижения рисков при создании голубых океанов.

ЧАСТЬ ВТОРАЯ

СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА

Глава 3

Реконструкция границ рынка

 

Первый принцип стратегии голубого океана заключается в реконструкции границ рынка с целью вырваться из мира конкуренции и создать голубой океан. Этот принцип нацелен на минимизацию риска поиска, с которым сталкиваются многие компа­нии. Трудность заключается в том, чтобы успешно выделить из массы имеющихся вариантов коммерчески выгодные возможности голубого океана. Это является основной задачей, поскольку менеджеры не мо­гут позволить себе уподобляться картежникам с речного парохода и делать ставки на стратегию, пользуясь лишь собственной интуицией и уповая на случай.

В ходе наших исследований мы стремились выяснить, существуют ли типовые паттерны реконструкции границ рынка с целью создания голубого океана. Если они существуют, мы хотели бы разобраться, при­меняются ли они во всех отраслях - от производства потребительс­ких и промышленных товаров до финансов и сферы услуг, телекомму­никаций и информационных технологий, фармацевтики и В2В - или же они привязаны к конкретным отраслям.

Нам удалось обнаружить четкие паттерны при создании голубых океанов. Если быть точными, мы нашли шесть основных подходов к реконструированию границ рынков. Мы назвали это моделью шести путей. Эти пути применяются во всех отраслях и выводят компании на дорогу к коммерчески выгодным идеям голубых океанов. Ни один из этих путей не требует какого-то ocобого видения или умения загля­дывать в будущее. Все они основаны на том, чтобы рассмотреть, уже имеющиеся данные так, чтобы увидеть новую перспективу.

Эти пути ставят под сомнение шесть основных предположении, лежащих в основе стратегий очень многих компаний. Это шесть предположений, на основе которых большинство компаний скорее всего, выстраивает свои стратегии, не дают компаниям вырваться за рамки конкуренции, царящей в алых океанах. Если говорись более конкретно, компании, как правило, поступают следующим образом:

-Исходят из одного и того же определения своей отрасли, прикладывают все усилия, чтобы стать в ней первыми

-Рассматривают свою отрасль сквозь призму общепринятых стратегических групп (пример - автомобили класса «люкс», экономичные модели, семейные автомашины) и стремятся выделиться в своей стратегической группе

-Фокусируются на одной и той же группе клиентов, будь то закупщики (в производстве офисной) оборудования), пользователи (в швейной промышленности) или «оказывающие влияние» (в фармацевтической промышленности)

-Одинаково определяют спектр предлагаемых их отраслью продуктов и услуг

-Принимают как данное ориентацию на функциональную или эмоциональную привлекательность продукта, принятую в их отрасли

-Разрабатывая стратегию, концентрируют внимание на одном и том же временном периоде - зачастую на текущих угрозах со стороны конкурентов

 

Чем больше компании доверяют этому традиционному мнению об их способах конкуренции, тем большее сходство приобретают их ме­тоды борьбы.

Чтобы вырваться из алых океанов, компании необходимо сломать общепринятые границы, очерчивающие принятые способы конкурен­ции. Вместо того, чтобы действовать в этих границах, менеджерам следует настойчиво выглядывать за их пределы, создавая голубые океа­ны. Им необходимо рассматривать все возможные альтернативы, име­ющиеся среди других отраслей, стратегических групп, групп потреби­телей, дополнительно предлагаемых товаров и услуг, функционально­-змоциональных отраслевых ориентаций. Далее время не должно стать исключением в этом смысле. Такой подход позволяет компании лучше разобраться в том, как изменить рыночные реалии и открыть для себя голубые океаны. Давайте посмотрим, что из себя представляет каж­дый из этих шести путей.