Роль тренера и ее трансформация в современных условиях

Экономические, технологические, социальные и политические усло­вия существования организаций постоянно изменяются. Для того чтобы выжить и успешно функционировать, организации должны соответствующим образом адаптироваться к изменениям. И помочь им в этом может концепция «Обучающейся Организации» (Garrett, 1987). Если тренеры ставят перед собой задачу внести хоть сколько-нибудь существенный вклад в этот процесс, если они желают способ­ствовать этой грандиозной трансформации, им следует пересмотреть

308

 

Глава 11

собственные взгляды на характер и степень своего участия в жизни организации. Тренерам необходимо:

• отказаться от пассивной роли исполнителя конкретных функций, принимать более активное участие в разъяснении выгод и демон­страции преимуществ обучения сотрудников;

• перейти от реактивного к проактивному образу действий в отно­шении проблем исполнения;

• решительно и без колебаний отстаивать значимость процессов обучения и служб обучения в структуре и жизни организации, их главенствующую роль в деле достижения целей организации;

• перейти от технологичного мышления к стратегическому, направ­лять работу службы обучения и формулировать политику в обла­сти обучения персонала.

Иначе говоря, тренеры должны шире понимать свою роль в деле развития человеческих ресурсов. По мнению Беннетта (Bennett, 1988), существующие классификации позволяют говорить о пяти ключевых направлениях тренерской работы. Рис. 11.3 иллюстрирует взаимосвязи между этими направлениями.

• Тренер занят главным образом самим процессом обучения; он ока­зывает непосредственную помощь ученику в учебе, обеспечивает обратную связь и т. п., используя целый ряд методов — от индиви­дуального инструктажа до работы над проектом.

• Проводник идей. Ключевыми функциями этой роли являются со­здание, обновление, поддержание и проведение учебных про­грамм. Прямо говоря, тренер анализирует потребность в обучении, формулирует цели тренинга и, возможно, готовит и обучает тре­неров.

• Консультант. В рамках этой роли тренер должен уметь провести анализ проблем организаций и найти способы их решения, одним из которых может быть тренинг. При этом тренер должен работать в тесном контакте с линейными начальниками, а также с менеджера­ми отдела обучения, разъясняя последним цели и задачи тренинга.

• Новатор. Эта роль предполагает оказание поддержки и помощи организации в проведении эффективных изменений и решении проблем исполнения. Тренер обсуждает с руководителями сред­него и верхнего уровней возможные изменения, организует семи­нары и мастер-классы, направленные на осознание необходимости изменений, нацеливает отдел обучения на участие в процессах изменений.

Роль тренера

 

309

 

Поддержание

Проводник идей

Тренер

Руководитель

Консультант

Новатор

Изменение

 

Рис. 11.3. Роли тренера (Bennett, 1988)

• Руководитель (менеджер). В этой роли тренер занимается вопро­сами планирования, организации, управления и развития службы обучения. Он определяет цели, формулирует политику и планы в области обучения; поддерживает связь с другими отделами, пока­зывая им, каким образом тренинг может повысить качество испол­нения персонала; обеспечивает и контролирует разработку, про­ведение и оценку учебных мероприятий; подбирает и готовит обучающий персонал; сверяет учебные мероприятия с общим учебным планом и бюджетом.

На практике, в реальной работе любого тренера присутствуют эле­менты нескольких ролей, и роль менеджера — как центрирующий элемент ролевой структуры — можно рассматривать как своего рода общий знаменатель деятельности тренера. Еще не так давно, а во мно­гих организациях и по сей день, за тренерами признавались или при­знаются только функции тренера и провайдера. Чтобы укрепить свое влияние, играть более заметную роль в жизни организации и в пол­ной мере реализовать свой потенциал, тренеры обязаны принять на себя функции новатора и консультанта.

310

 

Глава 11

Управление практическими результатами обучения

Ежегодно огромные деньги вкладываются тем или иным образом в обучение и развитие персонала. И поэтому отсутствие отдачи от этих вложений может стать серьезной проблемой как для организаций, так и для тренеров-профессионалов. В опросе, проведенном Роджерсом и Вудфордом (Rogers, Woodford, 1999), из более чем 2500 конечных потребителей только треть опрошенных отметили, что тренинг ка­ким-то образом повлиял на качество их работы, а четверть респонден­тов заявили, что пройденное ими обучение не отвечало в полной мере их потребностям. Еще более настораживает то, что менее половины респондентов согласились с утверждением, что их непосредственные начальники каким-то образом помогли им применить на рабочем месте новые знания и навыки.

Эти данные подтверждают Броад и Ньюстром (Broad, Newstrom, 1992), рисующие еще более безотрадную картину. Они заявляют, что, согласно некоторым данным, 80 % средств, расходуемых на обучение и подготовку персонала, тратится неэффективно лишь потому, что ученики, возвращаясь на рабочие места, не могут должным образом применить знания и умения, приобретенные в ходе тренинга. По мне­нию авторов, проблемы применения новых знаний и умений вызва­ны прежде всего недостаточной заинтересованностью непосредствен­ных руководителей и отсутствием необходимого практического за­крепления.

Таким образом, сам собой напрашивается вывод о необходимости эффективного управления практическим применением усваиваемых знаний на всех этапах процесса обучения — до, в ходе и по заверше­нии тренинга. Как непосредственные руководители обучаемых, так и сами ученики должны проявлять большую активность в этом процес­се. Требует пересмотра и роль тренера, которая обязательным обра­зом должна включать в себя обеспечение практического применения обучаемыми приобретенных знаний и умений.

Броад и Ньюстром подчеркивают, что решение о проведении тре­нинга с целью совершенствования работы персонала должно быть результатом консультаций и согласований между линейным руково­дителем, будущим учеником и тренером, — оно не может быть преро­гативой или обязанностью какой-то одной из сторон. Более того, ав­торы считают, что взаимопонимание между руководителем, учени-

Роль тренера

 

311

ком и тренером должно быть налажено еще до начала проведения учебной программы. В общих чертах стратегии обеспечения практи­ческого применения усвоенных навыков и знаний для каждой из сто­рон приведены ниже. Руководитель

 

До тренинга	В соответствии с общими требованиями, предъявля­емыми к руководителям всех рангов, должен пони­мать свою ответственность за развитие персонала и обеспечивать возможность эффективного использо­вания работниками новых знаний и умений. Руководитель должен направлять на обучение не одного сотрудника, а двоих или более, в надежде, что по окончании курса они составят «критическую мас­су» для изменений в коллективе
Во время тренинга	Должен предоставить ученику возможность спокой­но учиться. Он обязан распределить рабочие обязанности обуча­емого между другими работниками, с тем чтобы по возвращении на рабочее место работник не оказал­ся вынужден в срочном порядке доделывать несде­ланные дела. Руководитель должен понимать, что подобная перспектива действует на работника угне­тающе
После тренинга	Сразу же по возвращении работника на рабочее мес­то руководитель обязан предоставить ему возмож­ность применить полученные знания и умения на практике. Руководитель должен позволить ему поделиться при­обретенными знаниями с товарищами по работе; вы­ступая в роли тренера, бывший ученик, возможно, углубит свое понимание предмета

Ученик

 

До тренинга

Будущий ученик должен принимать участие в подго­товке к обучению, например в анализе объектов тре­нинга, что поможет обеспечить релевантность про­цесса

312

 

Глава 11

 

	Ему следует просмотреть материал, рекомендован­ный для предварительного изучения, и обсудить воз­никшие вопросы с руководителем и тренером
Во время тренинга	На протяжении всей учебной программы учащийся должен записывать свои идеи и предложения в днев­ник. Ему следует составить план действий с указанием конкретных целей, которых нужно достигнуть по за­вершении учебной программы
После тренинга	Ученик должен принимать активное участие в по­строении системы взаимного контроля или наставни­чества, что поможет критически оценить, как идет процесс практического применения полученных зна­ний и умений. Через некоторое время по завершении курса ему сле­дует повторить пройденный материал для лучшего его закрепления

Тренер

 

До тренинга	Тренер должен разработать программу в соответ­ствии с принципами систематичного подхода. Следует предусмотреть возможность взаимообучения работников с целью эффективного применения зна­ний и умений
Во время тренинга	Тренер должен побуждать учеников к тому, чтобы они представили, как будут выглядеть и что будут чув­ствовать, применяя новые знания и умения в процес­се выполнения работы/задания. Проводя инструктаж, тренер обязан снабжать учени­ков рабочими пособиями — алгоритмами, чек-листа­ми и т. п., — которые в последующем могут быть ис­пользованы в качестве «памяток»
После тренинга	Тренер должен навещать бывших учеников на рабо­чих местах, чтобы помочь им применить новые зна­ния и умения на практике. Должен организовать и провести специальные заня­тия, направленные на закрепление полученных зна­ний и умений

Роль тренера

 

313

Тренер как консультант

Говоря об изменении роли тренера и его развитии, любопытным ка­жется осветить участие тренера в консультационной деятельности. Для того чтобы эффективно работать в качестве консультанта, тре­нер должен знать об основных стадиях консультирования и обладать определенными знаниями, умениями и установками, соответствую­щими каждой стадии. На рис. 11.4 представлена модель тренинг-кон­сультирования, состоящая из девяти стадий.

• Поиск повода для контакта с клиентом. В тех организациях, где служба тренинг-консультирования существует давно и занимает прочное положение, потенциальные клиенты нередко сами «вы­ходят на связь». Но если этих служб на предприятии не существу­ет или они находятся в зачаточном состоянии, то тренеру следует взять инициативу в свои руки. Существует ряд поводов для кон­тактов с руководителями различных уровней, такие, например, как проверка компетентности бывших учеников, проведение спе­циальных маркетинговых мероприятий и т. п. На этой стадии ос­новная задача консультанта — установить контакт и доверитель­ные отношения с потенциальным клиентом.

• Выявление и определение проблемы. Тренинг-консультант должен помочь клиенту ясно сформулировать проблему, а также помочь отделить симптомы проблемы от ее вероятных причин. Возмож­но, консультанту надо будет подтолкнуть клиента к мысли о том, что для дальнейшего обсуждения проблемы необходимо провес­ти дополнительное исследование с целью получения более надеж­ной базы данных.

• Подписание контракта. На этой стадии тренинг-косультант и кли­ент договариваются о том, какие обязательства берет на себя каж­дая сторона в рамках всего проекта или отдельной задачи, сфор­мулированной с учетом данных, обнаруженных на предыдущем этапе. Пределы ответственности, условия, сроки, ожидаемый ре­зультат и мера участия клиента — таков перечень вопросов, подле­жащих рассмотрению и согласованию при подписании контракта.

• Исследование. Эта стадия сопряжена с разработкой и внедрением методологии сбора информации о проблеме. Предпринимается попытка найти корни проблемы. В идеале консультант совместно с клиентом должны найти и оценить способы решения проблемы.

• Согласование с клиентом. Консультант представляет клиенту, в устной или письменной форме, полученные данные, выводы,

314

 

Глава 11

интерпретации и рекомендации. При этом консультант должен проявлять известную напористость в отстаивании своей точки зрения. Однако очень важно поддерживать интерес клиента к про­блеме, оставляя за ним его долю ответственности за все последу­ющие решения и действия.

• Определение образа действий и планирование последующей дея­тельности. Консультанту необходимо проанализировать, каким образом тренинг или иные инициативы в сфере обучения могут помочь в решении проблемы. В случае если возникает необходи­мость в организации тренинга, следует подписать новый контракт. В рамках этого контракта необходимо согласовать с клиентом кри­терии оценки успешности обучения.

• Разработка плана учебных мероприятий и методов обучения. Тре­нинг-консультант обязан рассматривать возможность примене­ния нетрадиционных методов обучения, таких как участие работ­ников в различных проектах, создание групп саморазвития и са­мообучения.

• Условия и ресурсы. Консультант обсуждает с клиентом, какие усло­вия и ресурсы необходимы для реализации избранной учебной стратегии. Возможно, они придут к выводу, что тренинг-консуль­тант должен организовать работу имеющихся на предприятии, в подразделении или отделе образовательных служб. В этом случае следует дополнительно согласовать ряд моментов. В частности, если признано целесообразным проведение обучающих меропри­ятий непосредственно на рабочих местах, тренер-консультант дол­жен быть готов к адаптации учебного плана к новым условиям.

• Оценка. Эффективность учебной стратегии следует оценивать как с точки зрения успешности научения работников, так и с учетом выгод для организации. Клиент и «ученики» должны быть с само­го начала вовлечены в процесс оценки. Кроме того, тренеру, воз­можно, будет полезно оценить собственную работу в качестве кон­сультанта, с тем чтобы извлечь уроки и сделать выводы на буду­щее (разумеется, консультант в каждое мгновение работы должен быть в контакте с клиентом, оценивая его текущие реакции и нуж­ды).

Как указывают Холдуэй и Сондерс (Holdaway, Saunders, 1992), использование этой модели означает, что тренер перестает быть «по­ставщиком и проводником» тренинга, но начинает участвовать в ди­агностике и решении проблем клиента. В качестве консультанта тре­неру придется:

Роль тренера

• общаться на равных и сотрудничать с руководителем-заказчиком;

• предоставлять тренинг, учитывающий специфические потребно­сти клиента, не ограничиваясь застывшим набором учебных кур­сов или программ;

• помогать ученикам приобретать навыки самостоятельного обуче­ния, воспитывать у них чувство ответственности за собственное образование и развитие;

• быть готовым работать непосредственно на рабочих местах или «внутри» организации;

• обучать и развивать линейных начальников, с тем чтобы они мог­ли обучать и развивать своих подчиненных.

Все это указывает на то, что у тренера есть потенциальная возмож­ность перерасти роль тренинг-консультанта с ее акцентом на тренин­ге как основном способе обучения и, как предлагают Филлипс и Шо (Phillips, Shaw, 1989), выступать в качестве консультанта по обуче­нию. Консультант по обучению не должен быть рабом традиционной технологии тренинга, потому что такого рода приверженность может помешать ему понять проблемы организации и найти им адекватное решение на языке образовательных целей. Задача консультанта за­ключается не только и не столько в том, чтобы «натаскать» работни­ков, а в том, чтобы научить их учиться, и справиться с этой задачей он может только понимая, что тренинг — лишь один из возможных способов развития знаний, умений и установок.

В последнее время самообучение выходит на первые роли, вынуж­дая традиционные тренинговые методы уступать свои позиции, все большее признание получает тот факт, что люди могут учиться «не­принужденно», занимаясь «посторонними» делами или в процессе выполнения той или иной работы. Поэтому тренеры, действуя в рам­ках той или иной учебной стратегии, должны гибко и творчески под­ходить к использованию различных методов и видов деятельности. Примерами менее традиционного подхода могут служить следующие учебные стратегии, методы и виды деятельности, реализуемые непо­средственно на рабочем месте.

• Планирование действий — регулярные консультации и практиче­ские занятия, проводимые по окончании учебного курса с участи­ем представителей курса и «боссов».

• Обучение в группе или «в кругу» — групповое занятие для менед­жеров, проводимое под руководством тренинг-консультанта для обсуждения проблем каждого члена группы.

316

 

Глава 11

 

Поиск повода для контакта с клиентом

Выявление и определение проблемы

Подписание контракта

Исследование

Согласование с клиентом

Определение образа действий и планирование последующей деятельности

Разработка плана учебных мероприятий и методов обучения

Условия и ресурсы

Оценка

 

Рис. 11.4. Модель тренинг-консультирования

Роль тренера

 

317

• Группы саморазвития — групповое занятие, проводимое не столько с целью решения конкретных проблем членов группы, сколько для обсуждения их потребностей в развитии.

• Индивидуальный тренинг, наставничество — тренинг-консультант обучает «учеников» непосредственно на рабочем месте или обуча­ет этим формам работы менеджеров.

• Работа над проектом — выбор проекта, работа над ним, оценка этой работы и надзор за ней являются необходимыми дополнени­ями теоретического курса, нацеленными на успешное практиче­ское применение приобретенных учениками знаний и умений.

• «Рабочая семья» — тренинговые мероприятия, проводимые с кол­лективом сотрудников, направленные на сплочение коллектива и развитие методов работы в стиле «единой команды».

• Определение роли. Учитывая тот факт, что ролевая принадлеж­ность является одной из главных детерминант обучения, тренинг-консультант должен всемерно помогать руководителям и их под­чиненным четко осознавать свои роли. Эти мероприятия будут особенно уместны в рамках мероприятий по оценке исполнения.

• Поручения, командировки и т. п. Эти вопросы также могут входить в сферу компетенции консультанта по обучению.

Используя вышеназванные тактики как часть учебной стратегии, тренинг-консультант должен обеспечить живое участие клиентов и реципиентов в определении и достижении целей тренинга, в частно­сти участие менеджеров в мероприятиях по проверке и оценке ре­зультатов обучения. Эта вовлеченность крайне необходима, ибо спо­собствует более личному восприятию и более глубокому осознанию используемых стратегий и тактик обучения.

Маркетинг тренинга

Не секрет, что в некоторых организациях служба обучения персона­ла находится не на первых ролях. Чаще всего объяснение такому по­ложению вещей заключается в емкой фразе «так сложилось». Впро­чем, по мере изменения роли тренера, повышения квалификации и готовности тренеров соответствовать новой роли служба обучения становится все более значимым ресурсом, неотъемлемым элементом успеха всей организации.

Однако, несмотря на то что необходимость существования служ­бы обучения на предприятии уже давно не подвергается сомнению,

Глава 11

тренерам приходится отстаивать значимость своей работы, подчерки­вать свои успехи и постоянно сталкиваться с противодействием со­трудников, игнорирующих службу обучения или признающих за ней право на существование только на словах. Не раз бывало, что знания и опыт отдела обучения оказывались незаслуженно недооцененными, например в случае таких начинаний, как передача властных полно­мочий сверху вниз, позволивших руководителям низшего звена само­стоятельно принимать решения о том, чему и как обучать работников. Совершенно очевидно, что не все руководители низшего звена обла­дают необходимыми умениями и опытом для того, чтобы безошибоч­но определить потребности подчиненных в обучении, или необходи­мыми знаниями для выбора наиболее адекватной формы обучения или наиболее подходящего тренера.

Все эти обстоятельства вынуждают тренеров самостоятельно за­ниматься маркетингом обучения, «продвигать» свои знания и пред­лагаемые ими услуги. Как уже упоминалось в главе 9, реакция уче­ников на обучение начинается с того момента, когда они узнают о предстоящем участии в учебном мероприятии. Их первое впечатле­ние складывается под влиянием самых различных вещей; на него могут повлиять дизайн и качество информационных материалов о будущем курсе, оперативность и вразумительность ответов на возни­кающие вопросы, обстановка в учебных помещениях и, наконец, эф­фективность тренеров. Умение создать впечатление, учет реакции учеников — необходимый элемент эффективного маркетинга. Каж­дый сотрудник отдела обучения в той или иной степени вовлечен в продвижение предлагаемой отделом услуги и должен понимать свою долю ответственности за общее дело.

Однако я этого недостаточно. Стюарт и Лонг (Stuart, Long, 1985) предлагают тренерам оценивать свою деятельность с точки зрения маркетинговой успешности. Маркетинг они определяют как «продви­жение правильного продукта по правильной цене в правильном мес­те и в правильное время».

Маркетинговый взгляд на тренинг предполагает нацеленность тренера на реальные потребности клиента. Тренер должен приклады­вать максимум усилий для достижения соответствия между потреб­ностями клиента и возможностями, предоставляемыми его службой. Успех этого дела совершенно определенно зависит от ориентации тренера на заказчика/клиента и предполагает, что тренеру, по всей видимости, придется:

Роль тренера

 

319

• инициировать исследование возникающих проблем;

• доказывать представителям других служб предприятия необходи­мость учета человеческого фактора при разработке планов и вне­дрении различных инициатив;

• проводить исследования перспективных технологий, систем и т. п. на предмет требований, предъявляемых ими к работникам. Тако­го рода исследования помогут другим службам оценить в перспек­тиве потребности в обучении их сотрудников;

• работать по принципу «искусство возможного», постоянно стре­мясь к оптимальному соответствию между возможностями служ­бы обучения и потребностями клиентов; своевременно информи­ровать клиента о необходимости привлечь дополнительные — внутренние или внешние — ресурсы для удовлетворения его по­требностей;

• быть готовым быстро и точно удовлетворить любой запрос клиен­та, однако ни в коем случае не в ущерб качеству продукта;

• предоставлять «предпродажные» и «послепродажные» услуги, та­кие как предварительные опросы, инструктаж и дебрифы;

• быть гибким при выборе стратегий и тактик обучения, помогая клиентам увидеть в тренинге новую возможность, а не угрозу или помеху в работе.

Стюарт и Лонг считают, что маркетинговый взгляд на тренинг в некоторых случаях оказывается гораздо более предпочтительным, чем пристальное внимание к вопросам производства, продаж, стоимо­сти или «потребностей людей». О последних разновидностях отноше­ния к тренингу авторы отзываются весьма скептически. Приведем краткое описание перечисленных точек зрения.

• Тренинг как продукт. Стремление видеть в тренинге только доб­ротный продукт приводит к непрестанной работе над качеством тренинга. Чрезмерно пристальное внимание к деталям, бесконеч­ные усовершенствования и озабоченность ценой разработки — вот типичные характеристики этого подхода.

• Ориентация на продажи. Суть этой точки зрения на тренинг со­ставляет стремление к продажам услуги любой ценой. При этом на первый план выходит внешняя сторона работы, в то время как качество тренинга, его необходимость и полезность отходят на задний план.

• Стоимостной подход. В этом случае цена тренинга становится главным основанием для принятия решения о целесообразности

320

 

Глава 11

проведения обучения; вопрос об эффективности мероприятия да­же не поднимается. Забавно, но озабоченность ценой не обязатель­но означает стремление к удешевлению, иногда срабатывает об­ратная логика. Находятся тренеры, полагающие, что свидетель­ством добротности тренинга является его дороговизна, или хотя бы внешние признаки роскоши. Причем высказывания вроде «Су­меешь шикануть — не будешь год лямку тянуть» могут свидетель­ствовать как о стоимостном подходе, так и об ориентации на продажи.

• Ориентация на «потребности людей». Такого рода подход зачас­тую служит прикрытием для удовлетворения собственных по­требностей тренеров. При этом тренеры разрабатывают учебные программы, исходя скорее из своих интересов, нежели интересов и потребностей клиентов. Эти интересы могут быть весьма эзоте­рическими и «прогрессивными», но чаще всего они никак не свя­заны с повседневной действительностью.

Не надо обладать большим воображением, чтобы представить, какую репутацию в конце концов заслужит отдел обучения, если ка­кой-то из вышеперечисленных подходов возобладает в мышлении и установках обучающего персонала.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОЕ СЛОВО

 

По прочтении этой книги может сложиться впечатление, что тре­нинг — это безумно сложное дело, сопряженное с постоянным пре­одолением разного рода ограничений и многочисленными фру­страциями. Многие тренеры именно так и полагают. Но если в орга­низации сложилось верное отношение к тренингу, если тренинг используется как инструмент достижения корпоративных целей, то и тренер сможет получить удовлетворение от своей работы, и орга­низация сторицей вернет затраты на обучение персонала.

Приложение 1

методы

СБОРА ИНФОРМАЦИИ

О ПРОБЛЕМАХ ИСПОЛНЕНИЯ

И СОДЕРЖАНИИ РАБОТЫ/ЗАДАНИЯ

Структурированное интервью

Описание. Собеседование, в ходе которого интервьюер, ориентиру­ясь на заранее подготовленный чек-лист, задает интервьюируемому ряд вопросов (как правило, открытые вопросы чередуются с закры­тыми — ранжированными или типа «да—нет» — и вопросами на ре­шение проблем). Интервью может проводиться и на рабочем месте и за его пределами, и с одним человеком и с небольшой группой, рас­полагающей релевантной информацией. Это могут быть исполните­ли работы, супервайзеры, руководители более высокого ранга и, в не­которых случаях, заказчики.

Цель. Исследовать, чем вызвана неудовлетворительная работа отдельных индивидов или подразделений организации или собрать информацию о содержании работ/заданий. Для этого нужно выяс­нить точки зрения, мнения, соображения и установки лиц, имеющих непосредственное отношение к изучаемой работе/заданию. При ис­следовании поведенческих проблем может быть полезно привлечь работников из числа персонала среднего звена, чтобы выяснить их мнения о характере и степени важности проблемы.

Регистрация информации. Интервьюер может регистрировать информацию на специальных бланках (они могут содержать заранее кодированные ответы) либо в ходе интервью, либо по его окончании, сверяясь с черновыми заметками. В некоторых случаях возможна за­пись интервью на пленку с последующей категоризацией и анализом содержания.

Методы сбора информации о проблемах исполнения...

Уровень и характер исследования. Обычно к интервью прибе­гают при исследовании объектов тренинга на индивидуальном и опе­рационно-должностном уровнях независимо от того, является ис­следование реактивным или проактивным. Интервью может также служить дополнительным инструментом при изучении общеоргани­зационных проблем.

Достоинства

• Возможность задавать уточняющие вопросы с целью более деталь­ного изучения фактов и субъективных мнений.

• Может применяться для изучения работ и с коротким и с продол­жительным циклом.

• Гибкость с точки зрения времени, уделяемого каждому интервью­ируемому.

• Полезно для изучения психологически насыщенных работ/зада­ний.

• Очевидная валидность.

Недостатки

• Может требовать больших временных затрат. Иногда на одно ин­тервью уходит 2-3 часа.

• Самый медленный способ получения информации. Иногда очень много времени занимает сам процесс подготовки интервью.

• Интервьюируемый может искажать факты, отвечать неискренне или иметь трудности с вербализацией собственных чувств и сооб­ражений.

• Высокие требования к квалификации интервьюера, что обуслов­ливает необходимость тщательного и, возможно, дорогостоящего тренинга.

• В ситуации группового интервью некоторые члены группы могут чувствовать себя скованно из-за присутствия лиц более высокого ранга или доминантных личностей, что может помешать им поде­литься важной информацией.

Наблюдение

Описание. Период времени, в течение которого наблюдатель следит за тем, как работник выполняет различные операции и задания, из ко­торых складывается данная работа. Наблюдатель может следить за действиями индивида или группы людей, выполняющих одну и ту же

324

 

Приложение 1

работу. Наблюдение может быть сопряжёно с интервьюированием ра­ботников на рабочих местах.

Цель. Получить ясную картину и понимание работы/задания в контексте средовых, социальных и психологических факторов. На­блюдатель имеет возможность сравнить манеру исполнения и навы­ки различных работников, а также сопоставить их с требованиями должностных инструкций, нормативных документов и т. п. При со­четании с первым методом (интервью) информация, полученная в ходе наблюдения, может подсказать интервьюеру направление уточ­няющих вопросов.

Регистрация информации. Результаты наблюдения фиксируют­ся на специальных бланках или заносятся в таблицу либо в процессе наблюдения, либо по его окончании.

Уровень и характер исследования. Метод наблюдения наиболее целесообразно использовать при исследовании объектов тренинга на индивидуальном и операционно-должностном уровнях независимо от того, является исследование реактивным или проактивным.

Достоинства

• Возможность получить ясное представление о всей совокупности условий труда.

• Наблюдение не нарушает трудовой процесс.

• Гибкость с точки зрения временных затрат.

• Полезно для изучения работ с коротким циклом.

• При сочетании с методом интервью обеспечивает качественный сбор информации.

• Достоверность информации.

Недостатки

• Требует больших временных затрат при исследовании работ с про­должительным циклом.

• Метод непригоден для изучения редко выполняемых заданий.

• Присутствие наблюдателя может возмущать исполнителя, вызы­вать у него скованность и послужить причиной нехарактерных действий с его стороны.

• Трудность нахождения удобной формы регистрации данных.

• Наблюдатель должен иметь определенные знания о работе/зада­нии, чтобы «понять смысл» наблюдаемых действий.

Методы сбора информации о проблемах исполнения...

Опросник

Описание. Документ, задания которого представлены в виде вопро­сов (или утверждений) — открытых, закрытых, вопросов, предпола­гающих выбор одного или нескольких ответов и др.

Цель. Собрать информацию о работе/задании и отношении ис­полнителей к различным аспектам работы. Опросники позволяют выяснить, как исполнители оценивают уровень сложности и степень важности заданий или как часто им приходится выполнять эти зада­ния. Целью опросника может быть обнаружение тех аспектов рабо­ты, которые вызывают неприязнь у исполнителей, или измерение профессионального и образовательного уровня работников, а также их мотивации.

Регистрация информации. Формат опросника сам по себе задает форму регистрации данных. Однако необходимо также подготовить формы для обработки и сопоставления результатов (например, для сравнения ответов разных категорий персонала). Ответы на откры­тые вопросы должны быть подвергнуты сканированию для выявле­ния общих тем с последующей типовой регистрацией.

Уровень и характер исследования. Опросники применяются для изучения объектов тренинга на организационном и операционно-должностном уровнях в рамках реактивного или проактивного иссле­дования.

Достоинства

• Производство и применение опросника не требуют больших затрат.

• Возможность охвата большого числа респондентов при условии разработки адекватной методики сопоставления результатов.

• Может быть использован на удаленных друг от друга подразделе­ниях предприятия.

• Конструктивное оформление опросника обеспечивает удобство и быстроту работы респондента.

• Данные, полученные с помощью опросника, могут быть положе­ны в основу интервью или серии интервью.

• Простота применения.

• Стандартный формат сбора данных.

Недостатки

• Невысокий процент заполняемости.

Приложение 1

• Нет гарантии, что вопросы охватывают все аспекты исследуемой работы.

• Вопросы могут быть сформулированы неоднозначно или быть неверно поняты респондентом.

• Данный инструмент не допускает гибкого применения.

• Ответы на открытые вопросы плохо поддаются стандартизации и количественному определению.

• Анализ результатов может требовать больших временных затрат.

• Для разработки валидного и надежного опросника необходимы специальные умения.

• Низкий процент заполняемости может вызвать искажение данных и выводов.

Прямое участие

Описание. Период времени, в течение которого исследователь вы­полняет задания и обязанности, возлагаемые на исполнителя работы.

Цель. Получить более ясное представление об изучаемой работе, особенно о тех заданиях, которые исполнитель не может объяснить на словах, и в тех случаях, когда вводятся новые процедуры, новое оборудование и т. п. и никто из исполнителей не имеет соответству­ющей квалификации или опыта работы.

Регистрация информации. Обстоятельства, в которых применя­ется техника прямого участия, зачастую делают невозможной за­благовременную разработку сколько-нибудь определенной схемы ре­гистрации информации. Более-менее определенная форма чек-листа может быть подготовлена, только если объектом исследования явля­ется уже сущест