Синтез и перспективный анализ труда

Холл (Hall, 1986) обсуждает понятие перспективного анализа труда в связи с вопросом о планировании преемственности для исполни­тельных руководителей. Процесс перспективного анализа начинает­ся с изучения корпоративных целей и стратегий организации. Такое изучение позволяет определить будущие обязанности исполнитель­ных руководителей и умения, необходимые для выполнения этих обязанностей. Холл подчеркивает, что «обдуманная связь между основными целями организации и будущими требованиями к адми­нистративным должностям составляет суть стратегического плани­рования преемственности» и должна быть положена в основу опре­деления планов по обучению и развитию будущих высших руководи­телей.

Аналитический метод неприменим для составления должностной инструкции или квалификационной характеристики в том случае, если работа является новой, претерпела большие изменения или по­полнилась новыми заданиями. Неверно было бы обязать работников освоить новые обязанности и лишь затем приступать к анализу их работы. Конечный результат окажется слишком дорогостоящим для организации. Впрочем, это не означает, что процесс освоения нового вида труда не может быть сопряжен с некоторыми трудностями и ошибками.

Синтез труда — это именно тот метод, который позволяет изучить новую работу или задание, чтобы затем составить для нее квалифи­кационную характеристику и разработать адекватную программу обучения исполнителей. Как правило, целый ряд людей вовлечен в процесс развития новой работы/задания, и именно эти люди могут помочь тренеру определить содержание работы.

На содержание работы указывает прежде всего конечный продукт, или результат труда; это может быть новая деталь, новый способ

 

Глава 5

приготовления пищи, новая услуга. Возможно, новая работа являет­ся родственницей давно существующих в организации видов труда, и исполнители последних могут внести существенный вклад в опре­деление структуры новой работы/задания.

В противном случае можно обратиться к опыту работников дру­гих организаций или нанять новых людей, имеющих соответствую­щий рабочий опыт. В крупных организациях, где имеется отдел ор­ганизации труда, большая часть работы методом проб и ошибок бу­дет проделана им. В этом случае важно, чтобы тренер с самого начала принял участие в процессе. В последующем окажется полезным уча­стие менеджеров и супервайзеров; технические конференции и рабо­чие обсуждения с исполнителями помогут составить картину знаний и умений, необходимых для выполнения работы, и определиться с алгоритмом действий и заданий.

Следует помнить, что составленная таким образом первая квали­фикационная характеристика может оказаться несовершенной, и по­этому программа тренинга, разработанная посредством синтеза тру­да, требует постоянного мониторинга и коррекции.

Первые реальные результаты синтеза и анализа труда, имеющие отношение к тренингу, — должностная инструкция и квалификаци­онная характеристика.

Должностная инструкция представляет собой краткое изложение основных задач, функций и обязанностей исполнителя конкретной работы. Ниже представлена схема должностной инструкции типич­ного формата, сопровождаемая нашими пояснениями.

1. Название должности. Вообще говоря, название должно быть крат­ким и как можно более точно отражать характер работы.

2. Подразделение/Отдел/Служба. Эта информация показывает, как «встроена» должность в структуру организации.

3. Местоположение работы. Указывается, где находится рабочее ме­сто исполнителя. Если работа связана с выездами, перемещения­ми и т. п., это может быть отмечено здесь же.

4. Основная задача. Краткое изложение основной задачи или глав­ной цели работы позволяет понять значение данной работы для достижения общих целей отдела, службы, подразделения.

5. Обязанности/Задания. Обязанности — это основные направления и сферы деятельности работника. В рамках каждого направления должны быть перечислены конкретные задания. Например:

Виды анализа для тренинга

Должность: Менеджер по персоналу

Обязанности: Набор и отбор конторских служащих

Задание 1.1. Проверяет и при необходимости вносит коррективы в должностные инструкции и квалификационные характе­ристики после их обсуждения с работниками.

Задание 1.2. Составляет объявления о наборе конторского персонала для размещения в местной прессе.

Общая рекомендация: описание заданий должно быть кратким и должно начинаться с глагола в настоящем времени.

6. Подотчетность. В этом пункте указывается, кто является непо­средственным руководителем работника (название должности). Иногда здесь же указывают порядок и периодичность отчетности работника перед руководителем. Унгерсон (Ungerson, 1983) пи­шет, что «даже в этом крошечном кусочке протокольных данных можно порой разглядеть симптом фундаментальной слабости или беспорядка в организации».

7. Связи.

8. Решения.

9. Материальные условия труда.

 

10. Социальные условия труда.

11. Экономические условия труда.

12. Перспективы и текущее обучение/ Возможности для развития.

13. Трудности/ Приятные и неприятные моменты в работе.

14. Возможные причины неудовлетворительного исполнения.

В пунктах 7—14 можно осветить вопросы, приведенные в главе 3.

Даже в тех случаях, когда анализ охватывает только проблемные области, может возникнуть необходимость во всестороннем описа­нии анализируемой работы. Такое описание позволит тренеру уви­деть проблему в более широком контексте, что в свою очередь способ­ствует лучшему пониманию объектов тренинга. Более того, когда по­явление новой должности или работы легитимировано генеральными целями организации, краткое описание работы (должностная ин­струкция) предотвращает непродуктивную трату времени и сил на исследование второстепенных или не имеющих отношения к делу

 

Глава 5

вопросов. Описание физических, психологических и социальных условий труда исполнителя может иметь непосредственное значение для разработки программы тренинга.

Квалификационная характеристика — это подробное описание физических и интеллектуальных действий, а также знаний, необхо­димых для выполнения заданий в рамках определенной должности/ работы. Она может включать следующие пункты:

Обязанность и задание/элемент задания

Задание/элемент задания — это конкретное действие, являющее­ся частью обязанности.

Знание/понимание

Здесь указывается, что должен понимать и знать исполнитель, чтобы выполнять работу на должном уровне. Этот пункт охваты­вает:

Знание организации/компании. Знание продукта, организаци­онной структуры, политики, процедур, системы оплаты труда и т. п.

Знание/понимание задания. «Работа головой», необходимая для успешного исполнения; теория, применяемая на практике; используемые материалы и оборудование, метод работы, стан­дарты качества, техника безопасности, умение работать в ко­манде и т. п. Умения/способности

Последовательность поведения или действий, подлежащих от­работотке на практике для удовлетворительного выполнения задания. Это могут быть психомоторные (физические), соци­альные/межличностные или интеллектуальные умения и спо­собности. Установки

В данном контексте под установками имеются в виду чувства или эмоциональная реакция исполнителя по отношению к чему-либо или кому-либо, которые могут позитивно или негативно отразить­ся на его работе.

Пример квалификационной характеристики, включающей выше­обозначенные пункты, приведен на рис. 5.2.

 

 

 

 

 

 

 

 

Описание работы	Задание/ Элемент задания	Знание	Умение	Отношение
Название: Торговый представитель	1. Планировать работу. 1.1. Разрабатывать цикл продаж. 1.2. Договариваться о продажах, назначать и отменять встречи по телефону. 1.3. Писать письма, до­ говариваясь о встречах. 1.4. Заносить в ежеднев­ ник рабочее расписание и назначенные встречи.	Примерное количество точек продаж и покрытие территории; местоположение и доступность клиентов; репутация клиентов; местоположение потенциальных клиентов; «базарные» дни и дни, когда магазины закрываются раньше обычного; планы и бюджеты продаж. Телекоммуникационные услуги и цены; номера телефонов кли­ентов; имена секретарей/рецеп­ционистов. (Все данные должны быть занесены в учетные кар­точки.) Наиболее подходящее время для начала переговоров о продажах. Композиция письма. Процедуры, принятые в компании. Система занесения информации в ежедневник.	Оценка вре­мени. Чтение кар­ты. Учет и хра­нение дан­ных. Техника ведения телефонных переговоров. Навыки слушания.	Должен пони­мать, что при­быль зависит от эффектив­ности планиро­вания деятель­ности.
Отдел: Продаж
Функция: Повышать прибыльные продажи продукции компании потенциальным клиентам в регионе.
Подотчетность: Руководитель группы специалистов по продажам.
Обязанности: 1. Планировать работу. 2. Совершать продажи. 3. Отправлять заказы. 4. Искать новых клиентов. 5. Оценивать деятельность конкурентов. 6. Выполнять различные аналитические исследования. 7. Устанавливать и поддерживать связь с сотрудниками компании. 8. Помогать в поставках. 9. Решать некоторые финансовые вопросы. 10. Реагировать на жалобы и запросы. 11. Посещать различные собрания и курсы. 12. Быть в курсе достижений и соответ­ ствовать современным требованиям.

Рис. 5.2. Выдержка из квалификационной характеристики, разработанной Учебным центром предприятий

химической и перерабатывающей промышленности

Глава 5

Применительно к тренингу составление предварительной квали­фикационной характеристики имеет следующие преимущества:

• обеспечивает адекватность тренинга реальным потребностям ра­ботников;

• дает тренеру четкую картину всех возможных объектов тренинга, включая те, что прежде ускользали от его внимания;

• может быть использована как лист наблюдений и оценки при определении индивидуальных потребностей в обучении;

• может быть хорошим подспорьем при поиске адекватного метода обучения в отношении конкретного задания/элемента задания.

Непросто вычленить из всего многообразия знаний, умений и уста­новок те, которые имеют первостепенное значение для эффективно­го выполнения конкретного задания или элемента задания. Оставляя в стороне формальные требования к знаниям и умениям, скажем, что тренеру часто приходится выводить их путем логических умоза­ключений, опираясь на один или несколько источников данных, к ка­ковым относятся:

• Характер существующей работы или описание работы, получен­ное посредством методики синтеза или почерпнутое из техниче­ского руководства.

• Физические, социальные и психологические условия выполнения задания/элемента задания.

• Рекомендации, сделанные на основании той или иной формы ис­следования в рамках реактивного или проактивного подходов к тренингу.

• Сообщения работников и их непосредственных начальников о трудностях и неприятных моментах, связанных с выполнением за­дания/элемента задания.

• Данные, полученные посредством кадровых процедур, таких как оценка исполнения, интервью при увольнении и т. п., которые показывают, какие элементы исследуемого задания вызывают у работников чувство неудовлетворенности или кажутся трудновы­полнимыми.

При составлении квалификационной характеристики можно также провести анализ релевантных должности компетенций, чтобы по­нять, из каких знаний, умений и установок складывается каждая ком­петенция.

Виды анализа для тренинга

 

107

Функциональный анализ

Ллойд и Кук (Lloyd, Cook, 1993) определяют функциональный ана­лиз как «метод составления иерархии функций, дающей масштабную картину профессиональной сферы, от ее общей цели до индивидуаль­ного вклада каждого работника, необходимого для достижения этой цели». Такая иерархия сводит воедино интеракции, происходящие между работой, работниками и организацией. Для того чтобы каждая работа и каждое задание в рамках работы соотносились с конечной целью или функцией организации в целом, необходимы участие и вклад работников всех уровней. Функциональный анализ может при­меняться для составления должностной инструкции.

В сущности, эта форма анализа представляет собой движение «сверху вниз»; она начинается с определения функции или ключевой цели организации. К примеру, ключевую цель компании-производи­теля бытовых электроприборов мы сформулируем следующим обра­зом: «Обеспечивать ассортимент электробытового кухонного обору­дования, удовлетворяющий актуальные и потенциальные запросы потребителей». На следующей стадии анализа мы определяем, какие службы или отделы существуют в рамках данной компании. Это мо­гут быть отделы продаж, производства, дистрибуции, послепродаж­ного обслуживания и т. д. Ключевую цель отдела можно определить так: «Координировать и планировать доставку продукции в рознич­ную сеть, оперативно реагируя на запросы покупателей». Затем, спус­каясь по вертикали, мы определим ключевую цель для каждого работ­ника в соответствии с его ключевой ролью или функцией. К примеру, ключевая цель упаковщика в отделе дистрибуции сводится к тому, чтобы «предохранять электротовары от повреждения в процессе транспортировки с помощью специальных полистироловых протек­торов».

По мере анализа каждой функции или работы мы выделяем так называемые блоки, которые затем могут быть разбиты на элементы.

После установления структуры ключевых функций можно пойти дальше и определить круг конкретных заданий для каждого работни­ка. Описание заданий включает перечень условий, которые необхо­димо соблюдать при их выполнении. Например, вышеупомянутому упаковщику, возможно, приходится применять разные виды предо­хранительных материалов при упаковке разных видов продукции — тостеров, микроволновых печей, стиральных машин и т. п. Чтобы

108

 

Глава 5

 

Обязанность

Обязанность

Обязанность

Задание

Подзадание

Подзадание

Элемент задания

Элемент задания

Обязанность

Задание

Задание

Подзадание

Элемент задания

Работа, или Основное задание

Уровень 1

Уровень 2

Уровень 3 Уровень 4

И т. д.

Рис. 5.3. «Генеалогическое древо» или иерархия заданий

обеспечить компетентное исполнение работы, нужно установить кри­терии выполнения каждого задания. Опять же в случае с упаковщи­ком необходимо указать, какие материалы он должен использовать при упаковке конкретного электроприбора, должен ли он помещать предохранительный материал внутрь прибора или обкладывать им прибор, и т. п.

Зачастую для разложения ключевой функции на компоненты тре­буется применить не одну, а несколько аналитических техник. На начальной стадии анализа можно провести мозговой штурм, чтобы определить ключевые цели. В дальнейшем для более детального изу­чения работы можно воспользоваться такими методами, как иерархи­ческий анализ заданий и процедурный анализ. Эти техники обсуж­даются ниже.

Несмотря на то что функциональный анализ принято связывать главным образом с квалификационными характеристиками, следует отметить, что он годится для всякой организации, где исполнение сотрудников оценивается с помощью моделей компетенций.

Иерархический анализ заданий. Аннетт и Дункан (Annett, Dun­can, 1967) разработали технику иерархического анализа заданий, которая приложима к очень широкому кругу работ и представляет

Виды анализа для тренинга

 

109

последовательный процесс разбивки заданий на операции и подопе­рации. В результате такого анализа мы получаем нечто вроде генеа­логического древа, в котором работа или основное задание расчлене­ны на составляющие их обязанности, задания и подзадания (рис. 5.3).

Не обязательно придерживаться той же терминологии, которая используется на рис. 5.3. Гораздо важнее — понять сам принцип по­уровневой разбивки заданий, с тем чтобы четко описать составляю­щие их операции. Пример на рис. 5.4 подтверждает, что данная ана­литическая техника допускает гибкое применение и потому являет­ся ценным подспорьем для тренера.

Примечательно, что операции на каждом уровне иерархии описа­ны «поведенческими» словами, которые дают нам не просто общее название операции, а сообщают, что делает оператор. Формулировка «Поменять масло в моторе» гораздо конкретнее и полезнее, чем фор­мулировка «Моторное масло». Разумеется, в последнем случае мы можем догадаться, что требуется от оператора, но лучше все-таки ис­пользовать глаголы, чтобы не возникло путаницы. Нижеприведен­ный пример анализа канцелярской работы показывает, что отсут­ствие глаголов может породить много неясностей.

 

 

Входящая почта

Фотокопия

Ежедневник

Что делает клерк с этой самой «входящей почтой»? Открывает ее? Сортирует? Регистрирует? Должен ли он ответить на письмо или подготовить набросок ответа? Что он делает с «фотокопией»? Сни­мает ее? Отправляет? Проверяет? и т. д. Легко представить, сколько недоразумений возникнет в команде тренеров, если один из них про­анализирует работу подобным образом.

Другая особенность иерархии заданий состоит в том, что она по­зволяет обозначить, если это необходимо, последовательность дей­ствий. Очевидно, что такая операция, как замена масла в двигателе (рис. 5.4), подразумевает вполне определенную последовательность действий.

Таким образом, ценность иерархического анализа для тренера определяется возможностью представить работу во всей ее полноте, получить четкую картину заданий с указанием простых и сложных моментов, выявить общие черты разных видов работ и заданий (например, для выполнения некоторых работ и целого ряда заданий

Глава 5

требуется умение управлять копировальной машиной), а также тем, что расписанная последовательность действий может определить последовательность подачи учебного материала.

Главное при использовании данной техники — понять, когда пре­кратить анализ. Замечено, что задание можно разбивать на уровни почти до бесконечности. Во многих случаях момент, когда следует остановиться, очевиден; для некоторых заданий достаточно обозна­чить уровень подзаданий, тогда как другие требуют более глубокого анализа. В последнем случае важно вовремя «подвести черту», каким-то образом показать, что анализ завершен, чтобы в дальнейшем не возвращаться к этому вопросу.

Весьма вероятно, что в процессе такого анализа у тренера появят­ся какие-то дополнительные замечания и наблюдения по поводу ана­лизируемых заданий. Чтобы не перегружать диаграмму множеством деталей, которые неизбежно создадут путаницу, советуем оформлять заметки как отдельные документы, присваивая им номера или буквы и указывая последние в диаграмме. Диаграмма может отсылать к раз­личного рода руководствам, законодательству, рабочим средствам, результатам других аналитических техник и т. д.

Аннетт и Дункан предлагают руководствоваться двумя критерия­ми при определении необходимой степени глубины анализа. Крите­рии сформулированы в виде вопросов:

• Какова вероятность неадекватного исполнения задания/элемен­та задания без тренинга?

• Во что обойдется системе неадекватное исполнение конкретного задания/элемента задания?

Обозначим вероятность плохого исполнения конкретного задания или операции буквой В, а издержки, связанные с плохим исполнени­ем, — буквой Ц (цена). Решение должно приниматься исходя из про­изведения В х Ц. Если результат неприемлем, то следует продолжить анализ.

Процедурный анализ. В предыдущем разделе было показано, как посредством иерархического анализа можно расписать последователь­ность выполнения заданий и подзаданий. Однако не все задания ха­рактеризуются строго определенной последовательностью действий, и случается, что при анализе некоторых операций в иерархии задания тренеру приходится применять другую аналитическую технику. Та­кая необходимость возникает, когда не существует жесткой последо-

Виды анализа для тренинга

 

 

Рис. 5.4. Пример иерархического анализа задания

 

Глава 5

Операционист по обслуживанию счетов — Платеж получен

Сокращения: ВО — выписка об остатке на расчетном счете, СК — сумма кредита, PC — расчетный счет, АО — акт об ошибке

4. Передать ВО и копию АО начальнику

НЕТ

3. Вернуть чек клиенту, составив АО

 

1. Получает чек и

ВО

2. Чек подписан,
датирован, сумма

указана цифрами и прописью?

ДА

 

5. Ввести номер PC клиента в компьютер и просмотреть детали

7. Сумма чека больше суммы в ВО? ДА

13. Удостоверить право на скидку при следующем заказе

 

9. СК на РС клиентов

 

11. Отметить недоплату на ВО

 

НЕТ

8. СК соответ­ствует разнице или больше?

ДА

 

6. Чек выписан

на сумму, указанную в ВО?

ДА

 

10. СК на PC клиентов

12. Оплачено

в теч. 15 дней

с момента

выписки

накладной?

ДА

14. Передать ВО и чек начальнику

Рис. 5.5. Пример алгоритма, или дерева решений

вательности действий и исполнитель должен действовать в зависи­мости от обстоятельств, т. е. принимать решения. В этом случае по­лезно составить алгоритм, или дерево решений. Эта техника проил­люстрирована конкретным примером на рис. 5.5.

Виды анализа для тренинга

 

 

ДА

Счет-фактура на сумму более 1000 фунтов?

НЕТ

 

Сверить с накладной

 

ДА

Передать начальнику

Счет-фактура от уполномоченно­го поставщика?

НЕТ

 

Проверить полномочия по оригиналу договора

Сверить с накладной

 

И т. д.

 

 

 

И т. д.

И т. д.

Рис. 5.6. Пример алгоритма/дерева решений, показывающий связь между работами

Данная форма анализа приложима и к тем процедурам, где уча­ствуют несколько человек. Например, в процессе производства про­дукт проходит через руки целого ряда операторов, включая отделоч­ников, контролеров и др., прежде чем обретает свою окончательную форму. Процедура работы с документами также может предполагать участие множества людей. Дерево решений — это наглядное изобра­жение связей между действиями различных операторов, и оно неред­ко помогает выявить проблемные моменты в анализируемой проце­дуре. Например, может оказаться, что причина проблемы не в испол­нении отдельных работников, а в чрезмерном количестве связей в цепочке. Выдержка из дерева решений, приведенная на рис. 5.6, по­казывает возможные связи между операциями.

Анализ ключевых моментов. Эта форма анализа подходит для простых работ и заданий, которые не требуют долгого обучения. Ре­зультатом такого анализа может быть какое-нибудь несложное рабо­чее пособие для работника или руководство для потребителя напо­добие тех, что прилагаются к товарам, требующим сборки. В фокусе анализа три основных аспекта задания: последовательность действий, или стадий, при выполнении задания, инструкции по выполнению задания и ключевые моменты, на которые должен обратить внимание исполнитель, чтобы правильно выполнить задание. Эта информация Может быть представлена в виде таблицы, как показано на рис. 5.7.

Анализ ошибок может быть проведен в рамках другой, более де­тальной, формы анализа или же может применяться в качестве неза­висимой аналитической методики при реактивном исследовании ак­туальных проблем исполнения, засвидетельствованных службой кон­троля качества, жалобами клиентов и т. п.

114

 

Глава 5

 

	Задание: Упаковать товары из стекла
Стадия	Инструкции	Ключевые моменты
Поместить стеклянный предмет в защитный цилиндр	Установить цилиндр вер­тикально на твердую по­верхность	Цилиндр должен быть достаточно объемным, чтобы вместить необхо­димое количество поли­стироловой стружки
	Закрыть верхнее отвер­стие картонной крышкой Перевернуть цилиндр Насыпать слоем в 5 см полистироловую стружку Поместить в цилиндр сте­клянное изделие
	Насыпать стружку вокруг и сверху изделия	Убедиться, что насыпано достаточное количество стружки
	Закрыть отверстие картонной крышкой
Завернуть ци­линдр в корич­невую бумагу	Положить лист бумаги на стол

Рис. 5.7. Пример анализа ключевых моментов

В первом случае перед тренером обычно стоит задача определить потенциально проблемные области, выявить причины и последствия возможных недостатков исполнения и наметить пути их предотвра­щения. В этом смысле действия тренера являются проактивными; впоследствии он сможет оснастить любую работу такими пособиями, инструкциями или руководствами, которые будут заранее предуп­реждать исполнителей о возможных проблемах и их симптомах, а также рассказывать им, что нужно сделать для устранения или пре­дотвращения проблемы. Спецификация ошибок может быть пред­ставлена в форме таблицы, алгоритма или дерева решений; в том или ином виде она содержится, например, в руководствах для автомоби­листов (рис. 5.8).

DIF-анализ (анализ трудности, важности, частоты) задания. Эта разновидность анализа полезна при определении содержания тре­нинга, когда тренеру приходится отделять то, что «надо знать», от

Виды анализа для тренинга

та

 

Неисправность	Причина	Устранение	Превентивные меры
При торможе­нии автомо­биль заносит в одну сторону	Мягкая шина Изношенные или загрязнен­ные тормозные колодки	Проверить дав­ление в шинах и при необходи­мости накачать шины Тщательно осмотреть тор­мозные колодки	Проверять дав­ление в шинах еженедельно и перед дальними поездками Проводить ре­гулярное тех­обслуживание автомобиля

Рис. 5.8. Пример спецификации ошибок

того, что «хорошо бы знать». Простейшая форма (рис. 5.9) DIF-ана-лиза помогает тренеру решить, насколько глубоким должен быть иерархический анализ задания.

Из диаграммы видно, что решение о необходимости тренинга при­нимается на основании трех критериев — степени трудности, важно­сти и частоты выполнения задания. Если задание является трудным, важным и его нужно часто выполнять, то тренинг необходим. Если же задание не трудное, не важное и редкое, то тренинг не нужен, — такое задание можно освоить в рабочем порядке. Отдельного разговора за­служивает трудное и важное, но редко выполняемое задание. Как по­казывает диаграмма, в этом случае необходим наиболее тщательный тренинг. «Тщательный» не значит «избыточный», как может пока­заться некоторым. Именно в силу редкости задания учеников следует тренировать так, чтобы они могли в любой момент применить полу­ченные знания и умения. К такой категории заданий относится поря­док действий в аварийных ситуациях.

Естественно, не всякое задание требует такого анализа. Во многих случаях ответ на вопрос «Тренировать или не тренировать?» очеви­ден. DIF-анализ полезен, когда тренеру трудно принять решение, и являет собой скорее подход, нежели жесткий набор правил.

Технику DIF-анализа можно расширить, введя различные степе­ни трудности, важности и частоты заданий, а также разные уровни тренинга, которые указывают на степень приоритетности тренинга и стандарт обучения. Рис. 5.10 дает пример развития базовой модели DIF-анализа.

116

 

Глава 5

Уровни тренинга на рис. 5.10 проранжированы по шкале от 1 до 5.

Уровень 1 указывает на крайне высокую степень приоритетности
тренинга и необходимость оттачивания знаний и умений до такого
уровня, чтобы работники в любой момент могли применить их, не­
смотря на редкость задания. Одним словом, это уровень «тщательно­
го тренинга».

Уровень 2 устанавливает высокую степень приоритетности тре­нинга и высокий стандарт компетентности, который обеспечивает выполнение задания без дальнейшего обучения исполнителей.

Уровень 3, являясь срединной точкой шкалы, устанавливает сред­нюю степень приоритетности и средний стандарт обучения, обеспе­чивающий эффективное выполнение задания. Для совершенствова­ния исполнения потребуется дальнейшее обучение или практика.

Уровень 4 подразумевает низкую степень приоритетности тренин­га и такой стандарт обучения, который обеспечивает работников только базовыми знаниями и умениями для последующего обучения и практики на рабочем месте.

Уровень 5 указывает на то, что формальный тренинг не нужен и что задание можно освоить в рабочем порядке.

Одна из проблем, с которой сталкивается тренер при использова­нии данной формы DIF-анализа, — это определение степени трудно­сти и важности задания. Замечено, что исполнители и их начальники склонны по-разному оценивать работу и что исполнители всегда счи­тают свою работу очень важной.

Степень важности работы или задания следует оценивать по спе­циальным критериям, в числе каковых могут быть опасность для жизни, убытки, которые понесет организация в случае плохого испол­нения, и т. п. Следует с осторожностью подходить и к оценке трудно­сти задания, так как опытный, квалифицированный оператор может просто не помнить о трудностях, с которыми он сталкивался при освоении задания. Нередко исполнители не желают признаться в том, что испытывают трудности, опасаясь, что это будет воспринято Как свидетельство их неумелости или некомпетентности. Поэтому, что­бы правильно оценить уровень сложности задания, тренеру при фор­мулировании вопросов приходится проявлять изобретательность и прибегать к вопросам типа «Что в данной работе может оказаться сложным для новичка?». Отдельного рассмотрения заслуживает во­прос о том, по какой шкале проводить оценку трудности, важности и частоты. Не существует единой шкалы, пригодной для всех ситуаций.

Виды анализа для тренинга

 

Да

Часто ли надо выполнять задание?

Нет

Да

Тренинг

Тщательный тренинг

 

Да

Нет

Да

Нет

Задание трудное?

Задание важное?

 

Да

Нет

 

 

Нет

Да

Часто ли надо выполнять задание?

Часто ли надо выполнять задание?

Тренинг

Тренинг не нужен

Тренинг

Тренинг

Задание важное?

Да

Нет

Часто ли надо выполнять задание?

Тренинг не нужен

Тренинг не нужен

Рис. 5.9. Пример DIF-анализа (анализ трудности, важности, частоты)

Рис. 5.9 показывает, что трудность задания можно оценить по систе­ме «да—нет»: задание либо трудное, либо нетрудное. Но в некоторых случаях тренеру, возможно, захочется указать, что задание «очень трудное», «умеренно трудное» или «не представляет трудности». При описании частоты выполнения задания используется трехуровневая шкала: «очень часто», «не очень часто», «редко». Но эту же перемен­ную можно описать в таких категориях, как «ежедневно», «ежене­дельно» и «реже, чем...».

Данные, необходимые для завершения DIF-анализа, получают путем опроса работников, бывших учеников и супервайзеров. Часть этой информации может быть получена на ранних стадиях исследо­вания. Располагая такой информацией, тренер может более уверен­но принимать решения о том, какими должны быть содержание и программа тренинга и как лучше распределить ресурсы с учетом при­оритетов и стандартов тренинга.

118

 

Глава 5

 

 

Задание трудное?

Задание важное?

 

Да

Нет

 

Задание важное?

Очень Умеренно

Нет

Очень Умеренно

Нет

Уровень тренинга

Очень часто 2

Не очень часто 1

Редко 1

Очень часто 2

Не очень часто 2

Редко 1

Очень часто 3

Не очень часто 3

Редко 2

Очень часто 4

Не очень часто 3

Редко 2

Очень часто 4

Не очень часто 3

Редко 3

Очень часто 4

Не очень часто 5

Редко 5

Рис. 5.10. Пример DIF-анализа с определением уровней тренинга

Итак, в первой части данной главы мы обсудили разновидности анализа, позволяющие описать структуру работы и составляющих ее заданий. Ниже мы поговорим о формах анализа, посредством кото­рых можно определить конкретные знания, умения и установки, не­обходимые для выполнения заданий, и содержание последующего тренинга.

Техника критичного инцидента по сути представляет собой мето­дику сбора информации и может быть применена в рамках большин­ства вышеописанных фор<