Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Обратная связь: знание о результатахСодержание книги
Поиск на нашем сайте
• Предоставляется ли работникам обратная связь и насколько она «имеет отношение к делу»? (Например, сопоставляются ли поведение и результаты с принятыми стандартами исполнения?) • Может быть, обратная связь дается нерегулярно или с задержками, так что люди успевают забыть, что они делали? • Насколько селективно и специфично содержание обратной связи? (Охватывает ли оно несколько наиболее важных вопросов или все вопросы «свалены в кучу», не изобилует ли оно «общими местами»?) • Насколько позитивна и конструктивна обратная связь? Просвещает ли она работников, помогает ли им развиваться? • Как именно узнают работники об уровне своего исполнения? Климат организации • Не ограничены ли исполнители традициями или сложившимися подходами («это нужно делать так», «мы всегда делали это так»)? • Не произошли ли изменения в политике организации, прямо или косвенно задевающие интересы работников? Естественно, не все вопросы могут быть использованы в конкретной ситуации. Например, иногда можно отказаться от вопросов, касающихся самой работы, если необходимая информация на этот счет уже собрана. Тем не менее эти вопросы могут задать и направление • сбора данных и линию дальнейших исследований при анализе проблем исполнения. Кроме подготовки вопросов на стадии планирования нужно определить, какие методы следует использовать для сбора данных, на какой выборке и каким образом проводить исследование. Методы сбора данных в самом общем виде можно разделить на две группы: обсервационные и необсервационные. Первая группа методов предполагает наблюдение за людьми на рабочих местах с после-
Глава 3 дующим анализом наблюдении по заранее установленной схеме. К обсервационным методам относятся регистрация рабочих заданий и операций, хронометраж, регистрация движений, выполняемых работником, анализ алгоритмов и поведения. Вторая группа методов включает в себя интервью, групповые обсуждения, опросники, телефонные опросы, исследование критических эпизодов в жизни организации, изучение различных отчетов. Основные методы, а также преимущества и ограничения рассмотрены в приложении 1 «Методы сбора информации». При решении вопроса, какой метод или методы использовать в исследовании, тренер должен руководствоваться целью исследования, а не простотой или удобством применения того или иного метода. В некоторых случаях, например, не обойтись без прямого наблюдения. По возможности следует использовать не один, а несколько методов. Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки, и поэтому применение двух или более методов, во-первых, позволяет тренеру «подстраховаться» и, во-вторых, обеспечивает перекрестную проверку собранных данных. Всегда, когда это возможно, в фокусе внимания должно быть не вербальное, а реальное поведение, представляющее теоретический или практический интерес. Основной критерий при выборе метода — это то, насколько он позволяет тренеру отделить факт от мнения, объективные данные от выводов. Если предполагается, что изучаемая проблема имеет широкое распространение, исследование должно охватывать достаточно большое число работников и рабочих мест, чтобы обеспечить репрезентативность выборки. Важно также включить в выборку работников, чье исполнение признано удовлетворительным, что даст возможность провести сравнительный анализ. Как утверждают Кепнер и Трего (Kepner, Tregoe, 1981), «независимо от содержания проблемы, ничто так не способствует доброкачественному анализу, как наличие релевантной основы для сравнения». Указания по проведению выборочного исследования даны в приложении 2. Если позволяют время и ресурсы, полезно провести пилотное исследование. Оно даст возможность апробировать и при необходимости модифицировать методы сбора данных и запланированные процедуры. Кроме того, оно откроет возможность для предметного осмысления избранной стратегии и тактики исследования. Промежуточные обзоры данных в ходе основного исследования помогают проследить, насколько успешно идет изучение проблемы, и позволяют Реактивный путь к тренингу решить с учетом собранных данных, стоит ли увеличить объем выборки или расширить исследование, охватив им всю целевую аудиторию. Стадия 4. Каузальный анализ — анализ данных и выводов Вопрос о конкретных формах анализа данных должен быть решен на стадии планирования. Формы разнятся от простого качественного анализа до различных видов количественного анализа. Качественный анализ предполагает изучение сырых данных с целью выявления общих тем и фактов, которые могут указывать на причины проблемы. Эта форма анализа уместна при малом объеме выборки, когда проблема обнаруживается лишь у некоторых работников, или же в тех случаях, когда перевод качественных показателей в количественные невозможен. Что касается количественного анализа, то здесь лучше стремиться к простоте. Земке и Крамлингер (Zemke, Kramlinger, 1982) пишут, что в подавляющем большинстве выполненных ими исследований при анализе проблемы хорошо зарекомендовала себя простая дескриптивная статистика (средняя арифметическая, медиана, мода, различные виды отклонений, стандартное отклонение, корреляционный анализ и т. п.). Они ратуют за применение так называемого теста на попадание: «Если результаты ошеломляют вас, они, вероятно, имеют практический смысл». Следует помнить, что различие между группами, «значимое» с точки зрения статистики, может быть не слишком выраженным, — в этом случае его практическая значимость невелика. Теперь анализ проблемы должен продолжиться серией вопросов. Во-первых, спросите себя, что особенного есть в информации или в собранных данных? Этот вопрос должен подсказать вам, где следует искать причины проблемы. Если вы выявили отличительные особенности информации, можно задаться вопросом, каким образом эти особенности могли вызвать отклонения в исполнении. Это позволит вам выдвинуть предположения относительно вероятных причин проблемы. Затем применительно к каждой предполагаемой причине следует поставить вопрос: если это истинная причина проблемы, то как она объясняет каждый провал или недостаток в исполнении? Иначе говоря, анализ причинно-следственных связей предполагает сопоставление информации о возможных причинах проблемы с информацией о наблюдаемых эффектах или симптомах с одновременной оценкой того, каким образом данная причина могла вызвать данный эффект. Кепнер и Трего (Kepner, Tregoe, 1981) подчеркивают, что это не более чем логическое упражнение. Оно позволяет выявить наи- Глава 3 более вероятные причины плохого исполнения, но не дает исследователю веских доказательств на этот счет. Окончательные доказательства могут быть получены только в результате систематического лабораторного или полевого эксперимента, но его проведение в условиях организации представляется маловероятным. Альтернативой такому эксперименту служит постоянная оценка внедряемого решения. Стадия 5. Выработка и оценка решений После того как установлены причины, лежащие в основе проблемы, о них следует доложить клиенту, чтобы вовлечь его в процесс выработки решения. Разумеется, в некоторых случаях решение возникает само собой, непосредственно в ходе каузального анализа. Однако, если действуют несколько факторов или проблема вызвана более глубокими причинами, клиенту и тренеру придется потратить некоторое время на поиск способов решения проблемы. На этой стадии тренер может отказаться от дальнейшего участия в проекте, если ему кажется, что значение тренинга в решении проблемы невелико, например, когда стороны признают необходимым набрать компетентных работников со стороны. Но какие бы решения в конце концов ни были предложены, они должны учитывать и требования внешней среды, и интересы организации, и потребности людей. Таковыми могут быть программы действий по реорганизации труда, сплочению коллектива, организационному развитию, развитию мотивации, совершенствованию коммуникации, отбору или тренингу. Предложенные решения необходимо исследовать на предмет осуществимости путем сопоставления преимуществ и недостатков каждого. Подлежат рассмотрению такие факторы, как денежные и временные затраты на проведение проекта, необходимая рабочая сила и материалы, приемлемость проекта для клиента, его политические последствия. Ромицовский (Romiszowsky, 1981) делит эти факторы на четыре группы — факторы, определяющие ценность решения, его стоимость, целесообразность детальной проработки и возможность реализации решения. Если проблема локализуется на «горячих» участках производственного процесса, ценность решения определяется тем, насколько оно способствует повышению производительности труда, снижает цену ошибок и т. п. Чем дальше проблема от производства, тем труднее определить ценность предлагаемых решений. Но даже в этом случае есть возможность проанализировать различные решения с точки зрения их явных и скрытых преимуществ. Реактивный путь к тренингу
71 Основные затраты, требующие осмысления, — это затраты на проработку и реализацию решения. Первые определяются формой и содержанием решения, а также тем, насколько поддаются учету трудности, с которыми, возможно, столкнутся люди при его реализации (например, трудности научения, если решение включает в себя приобретение работниками новых знаний и умений). Целесообразность проработки того или иного решения зависит от наличия определенных ресурсов, как то: • временные ресурсы; • финансовые и материальные ресурсы; • человеческие ресурсы; • поддержка (техническая, административная и т. п.); • средства апробации и проверки решения. Ромицовский подчеркивает, что целесообразность использования людей определяется качеством трудовых ресурсов. Он обращает внимание и на такой влиятельный фактор, как политика, философия и этические нормы организации, — решение, которое рекомендует тренер клиенту, может существенно зависеть от этих «атмосферных» условий. Иными словами, оценка решения должна включать в себя и системный, и исторический аспекты. Стадия 6. Отчет перед клиентом По окончании исследования клиенту предоставляется устный или письменный отчет о результатах исследования. Такой отчет совершенно необходим, если тренер заинтересован в том, чтобы клиент принял его видение проблемы. Представляемые в отчете факты, интерпретации, выводы и рекомендации должны быть четко отделены друг от друга. Рекомендации следует формулировать таким образом, чтобы побудить клиента к необходимым действиям. Безусловно, отчет и презентация должны быть убедительными, а для этого тренеру необходимо знать особенности аудитории — ее интересы, потребности, мотивы, установки, предубеждения. Тренер существенно облегчит эту задачу, если будет поддерживать тесный контакт с клиентом на этапе проведения исследования. Можно привести несколько доводов в пользу целесообразности постоянного контакта тренера с клиентом. Во-первых, это позволяет клиенту участвовать в проекте и тем самым укрепляет его приверженность проекту. Во-вторых, тренер имеет возможность выяснить отно- 72
Глава 3 шение клиента к предварительным результатам и интерпретациям и узнать, насколько осуществимыми представляются клиенту предлагаемые решения проблемы. Кроме того, если клиент знаком с «политической кухней» организации, он, конечно же, знает, какие люди будут принимать окончательное решение, и может подсказать тренеру наиболее эффективные пути воздействия на них.
|
||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-06-26; просмотров: 195; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.21.105.46 (0.008 с.) |