Аудит на организационном уровне

• Какое участие принимает отдел обучения в формулировании целей и стратегий организации в сфере людских ресурсов?

• Соотносятся ли планы по обучению персонала с общими целями и пла­нами организации?

• Каковы основные критерии эффективной работы организации? В какой мере отдела обучения сообразует свою деятельность с этими крите­риями?

Глава 10

• Представлена ли служба обучения в правлении компании? Если да, ка­кую роль играет ее представитель в решении различных вопросов, в частности вопросов планирования людских ресурсов?

• Какое представление о службе обучения сложилось в организации? Как оценивается ее нынешний имидж?

• Какой вклад вносит служба обучения в формирование и развитие кон­цепции «обучающейся организации»?

• По каким каналам и под чьим руководством осуществляется взаимодей­ствие между службой обучения и другими отделами организации?

• Рекламирует ли отдел обучения свои услуги внутри организации? Если да, какие формы принимает реклама?

Тренинг-аудитор

В заключение нам надлежит поговорить о том, какие знания и умения требуются аудитору для сбора информации в рамках описан­ной модели аудита.

Несомненно, тренинг-аудитор должен быть хорошо знаком с тех­нологией тренинга и должен владеть рядом технических навыков, связанных с разработкой инструментов для сбора данных, диагно­стикой и каузальным анализом проблемы, оценкой методов и техник обучения, а также навыками письменной коммуникации.

Для проведения интервью, зондирующих опросов, консультаций, индивидуального обучения и предоставления обратной связи ауди­тору необходимы определенные навыки межличностного общения.

Однако аудит тренинга в организационном контексте — это не просто оценка качества проведенного обучения. Об этом со всей оче­видностью свидетельствует характер выводов, к которым может прийти аудитор в результате вышеописанного исследования.

В идеале аудитор должен очень хорошо знать структуру и пробле­мы организации и возможности службы обучения. Требуется также определенная степень осведомленности в теории организаций, осо­бенно в вопросах коммуникации.

Кроме того, аудитор должен тщательно продумать, в каком ка­честве ему целесообразнее выступать при общении с клиентом или координатором программы. У аудитора есть несколько возможных ролей

Аудит тренинга

Помощник

«Позвольте, я возьму это на себя». «Положитесь на меня».

Контролер

«Вы сделали это?» «Когда это произойдет?» «Давайте посмотрим, как у вас получается».

Инспектор

«Где...?» «Почему?» «Покажите». «Если вы не сделаете...» Специалист/эксперт

«Я покажу, как это делается». «Это значит, что...»

Мотиватор

«Отлично». «Вы выполнили все требования...» «Теперь можно пе­рейти к...»

Консультант

«Скажите, в чем, по вашему мнению, состоит проблема». «Каки­ми возможностями вы располагаете?» «Как вам видится пробле­ма в развитии?»

При выборе роли или ролей аудитор должен учитывать обстоя­тельства и условия, сложившиеся внутри организации. К последним относятся управленческий климат, планируемые или ожидаемые из­менения в организации, степень зрелости обучающего персонала, сло­жившиеся взаимосвязи, проактивные/реактивные инициативы в сфере обучения и т. п.

Все это означает чрезвычайно высокий уровень мастерства, выхо­дящего за рамки уже упомянутых технических и межличностных на­выков и состоящего в умении диагностировать ситуацию и выбирать соответствующую роль. Избранная аудитором роль (или роли) будет зависеть, в частности, от «состояния здоровья» организации, ее теку­щих потребностей и характера выпускаемой ею продукции.

Ясно, что далеко не все организации в состоянии содержать ауди­торский отдел или даже единственного аудитора. В не очень крупных организациях функцию аудитора может исполнять руководитель от­дела обучения, или же организации могут привлекать для проведения этой работы консультантов извне, точно так же как они прибегают к услугам финансовых аудиторов.

В обоих случаях не помешает доля предусмотрительности. Тре­нинг-менеджер/аудитор должен позаботиться о том, чтобы аудит оставался совершенно отдельным мероприятием и не растворился

292

 

Глава 10

в общей массе управленческих функций. При привлечении консуль­танта извне нужно убедиться, что он в полной мере понимает задачи тренинг-аудита и обладает знаниями и опытом, необходимыми для его проведения. В данном случае разумно предоставить ему некото­рое время на то, чтобы он как следует познакомился с организацией и понял особенности ее функционирования.

Глава 11

РОЛЬ ТРЕНЕРА

 

Тренер в контексте времени

К концу XX столетия было признано, что перемены становятся более частыми и стремительными и что этот процесс будет набирать обо­роты. С начала 1990-х гг. организации стали осознавать, что переме­ны являются необходимой частью развития и условием для выжива­ния в жесткой конкурентной борьбе, развернувшейся в националь­ном и общемировом масштабах, и это послужило причиной таких процессов, как диверсификация, реструктурирование, введение но­вой культуры и новых принципов трудовой этики.

При проведении этих изменений большинство организаций ис­пробовало одну или несколько инициатив, таких как децентрализа­ция, делегирование полномочий, «уплощение» и разукрупнение орга­низационных структур, четкое формулирование целей и управление исполнением.

О новом типе отношений между работником и организацией го­ворит Мак-Криммон (McCrimmon, 1994):

«Одно из самых глубоких изменений, затронувшее почти все организа­ции, это перевод отношений на контрактную основу: еще вчера вы были работником организации, а сегодня стали внешним поставщиком услуг. Теперь у вас есть возможность, по крайней мере теоретическая, предо­ставлять свои услуги другим "клиентам". Ваш "работодатель" уже не свя-

Глава 11

зан прежними обязательствами перед вами: он не обязан обеспечивать вас работой, думать о вашей карьере, обучении и пенсии. Ваши отноше­ния с клиентом трансформировались, как если бы вы вдруг превратились в частную компанию».

Хотя признаки подобных изменений действительно отмечаются в некоторых организациях, общая ситуация не выглядит столь драма­тичной, как изображает ее Мак-Криммон. Однако ряд инициатив, имевших место в последнее время, позволяют предположить именно такое развитие событий.

Если говорить о сфере обучения и подготовки персонала, то мно­гие тренеры, работающие как в частном, так и в государственном секторах, сейчас обнаруживают, что им приходится конкурировать с «внешними» и «внутренними» поставщиками аналогичных услуг. Децентрализация функции тренинга и делегирование соответствую­щих полномочий руководителям мелких подразделений вызвали не­однозначные последствия. Во многих случаях развитие деловых ка­честв у тренеров положительно сказывается на качестве обучения, но обратной стороной монеты является неадекватный тренинг, проводи­мый по низким расценкам.

Для того чтобы служба обучения работала с большей отдачей и могла соответствовать требованиям времени, тренерам нужно разви­вать у себя деловые навыки, постоянно совершенствовать свои про­фессиональные знания и умения. Руководителям необходимо четко определить место тренинга в общей структуре компании, обозначить, как должна измениться роль тренера и какие люди смогут исполнять эту роль, вести маркетинг тренинговых услуг и производить оценку эффективности тренинга.

Кто такие тренеры?

Каждый работник организации несет свою долю ответственности за обучение и развитие. Руководство должно обладать достаточными знаниями и компетентностью, для того чтобы разработать реалисти­ческую политику в области обучения, нацеленную на успешную реа­лизацию корпоративной стратегии. На другом конце спектра мы име­ем работника, который, все больше убеждаясь в том, что его карьера зависит только от него самого, активно реализует на практике Кон­цепцию Непрерывного Обучения и Постоянного Профессионально-

Роль тренера

 

295

го Роста. И повсюду, о какой бы организационной структуре мы ни вели речь, находятся индивидуумы, которых можно так или иначе причислить к «тренерам».

Всегда считалось, что о подготовке и обучении персонала должны думать линейные начальники и супервайзеры или их помощники (например, бригадиры). Но далеко не всегда эти люди справлялись с возлагаемой на них обязанностью. Вынужденные оправдываться, они ссылались (и вполне обоснованно) на собственную занятость и утвер­ждали, что обучением должен занимать отдел обучения. Довод зву­чит вполне резонно, особенно в случае, если большое число работни­ков нуждается в тренинге. Однако в любой работе есть аспекты, кото­рые можно познать только на практике, под руководством опытного специалиста, и только начальник или бригадир в состоянии обеспе­чить такого рода тренинг. Обычно так оно и происходит, но почему-то это принято называть не «обучением», а «показом».

В обязанности линейного руководителя входят также обсуждение с подчиненными их потребностей в обучении и развитии, организа­ция соответствующих форм тренинга для работников и оценка эф­фективности проведенного обучения на рабочем месте. Опять же, это не всегда рассматривается как часть тренингового процесса.

Та же тенденция прослеживается в системе наставничества, когда опытный работник обучает новичка, не считая себя при этом трене­ром. Программы свободного обучения нередко предполагают при­крепление к учащемуся работника, задача которого сводится к ока­занию общей поддержки. Даже не обладая особыми знаниями, он может внести существенный вклад в обучение, просто ободряя, мо­тивируя, поддерживая своего подопечного.

Из сказанного видно, что существует множество людей, которых так или иначе можно причислить к категории тренеров. Но вопреки тому, что учебный процесс предполагает участие многих лиц, каждое из которых играет свою роль, в «тренерах» по-прежнему числятся только те, кто с утра до вечера занимаются обучением, и только они называют себя «профессионалами».

Однако не всегда понятно, что означает титул «профессиональный тренер». Мы можем привести по меньшей мере три значения, кото­рые сами собой приходят на ум. Речь может идти и о внештатном спе­циалисте по тренингу, и о штатном сотруднике какого-либо отдела, решившем связать свое будущее с тренингом, и о тех, кто, согласно плану личного развития, проработав некоторое время в отделе обу-

Глава 11

чения, приобрел определенные знания и навыки, необходимые для обучения персонала. Эти три категории специалистов вполне могут работать бок о бок и называться «профессиональными тренерами». Самый важный фактор — это высокий уровень подготовки и личные качества обучающего персонала, который должен работать так, что­бы отдел обучения был не просто отделом, а центром мастерства.

Поскольку служба тренинга занимается подготовкой и обучени­ем работников разных профилей, одной из составляющих ее успеха является привлечение к делу обучения специалистов из различных отделов. В этой книге мы говорили об общих требованиях, предъяв­ляемых к тренерам. Однако следует иметь в виду, что для исследова­ния и последующего использования альтернативных методов и форм тренинга, рожденных новыми технологиями, тренерам понадобятся узкоспециальные умения.

Общие и специальные умения не могут быть выработаны в ходе краткосрочной программы. Проходит немало времени, прежде чем обучающий персонал становится в полной мере компетентным в во­просах тренинга и обретает необходимую уверенность в своих силах. Многие достигают этого уровня только к концу срока тренерской ста­жировки, когда им нужно возвращаться к своей основной работе. Получается, что отдел обучения теряет сотрудника как раз тогда, ко­гда он готов реализовать свой потенциал.

Может показаться, что это пустая трата времени и средств — брать в отдел человека, заранее зная, что он проработает здесь только пару лет. Однако это не совсем так. Отделы обучения нуждаются в такого рода стажерах. И дело не только в том, что они делятся своими зна­ниями и опытом, накопленными за время работы в производственно-хозяйственной сфере, но и в том, что они уходят на производство подкованными в вопросах обучения и, как можно надеяться, привер­женными делу обучения. О профессионализме этой категории трене­ров свидетельствуют их знания, отношение к тренингу и понимание необходимости постоянного самосовершенствования.

Недостаток последнего, к сожалению, нередко обнаруживается у менеджеров по обучению. Многие из них полагают, что для руковод­ства службой обучения не нужны специальные знания, или, что еще хуже, судят о тренинге, отталкиваясь от своих скудных знаний. Из­лишне говорить, что менеджер, не прошедший специальной подготов­ки и имеющий лишь поверхностное представление о тренинге, вряд ли будет пользоваться уважением подчиненных.

Роль тренера

Помимо разумного отбора и адекватного обучения нужно разра­ботать значимые карьерные планы, программы развития и системы поощрения как для постоянных, так и для временных тренеров. В от­ношении постоянных тренеров, работающих в крупных отделах обучения, целесообразно проработать механизмы их продвижения по службе. Там, где тренинг составляет одно из направлений деятель­ности отдела персонала, в качестве тренеров могут выступать специа­листы по персоналу. Эти люди могут заниматься тренингом перио­дически, попутно с прохождением различных специализаций в рамках кадровой работы, таких как индустриальные отношения, ат­тестация персонала, рекрутмент, отбор и т. п. Такая система сочетает в себе преимущества постоянной и временной тренерской работы: специалист не утрачивает «связи» с тренерством, но в то же время имеет более широкое видение ситуации, работая в разных областях. Кроме того, в любой момент и без особых проблем можно вновь при­влечь его к тренингу.

Важно обеспечить все условия для того, чтобы специалист, про­шедший стажировку в отделе обучения, по возвращении на свое основное рабочее место не рассматривал эту командировку как «от­бывку» в местном ГУЛАГе. Необходимо объяснить человеку, как эта стажировка связана с его прошлым и будущим опытом и какую пользу он сможет извлечь из приобретенных знаний и умений. Сле­дует также избрать оптимальный режим стажировки, чтобы не за­крывать для специалиста перспективы профессионального роста и продвижения по службе, надолго «выдергивая» его из основной сфе­ры деятельности.

Умения тренера

При выборе стратегий и тактик обучения часто упускается из виду один важный момент, а именно умения, необходимые тренеру. Пред­полагается, что тренеры, работающие на постоянной основе, компе­тентны во всех отношениях, а тем, кто работает тренерами от случая к случаю, достаточно овладеть несколькими техническими приемами, чтобы успешно обучать других. Менеджеры по обучению, да и сами тренеры зачастую не подозревают, сколь широк круг умений, которые могут понадобиться тренеру. Индивидуальный и групповой тренинг, фасилитация, консультационная работа, поддержка дистанционных

298

 

Глава 11

форм обучения, составление учебных материалов — каждый из этих аспектов тренерской работы требует определенных навыков и уме­ний. Сколь бы правильной и выверенной ни была стратегия или так­тика обучения с точки зрения особенностей целевой аудитории, име­ющихся ограничений, бюджета и принципов научения, без отбора и подготовки обучающего персонала тренинг не принесет ожидаемых результатов.

Расхваливание преимуществ обучения на рабочем месте, когда один работник, как иногда выражаются, «нянчится» с другим, зачас­тую свидетельствует о непрофессиональном подходе к делу обучения персонала. Можно привести две фундаментальные и взаимосвязан­ные посылки, из которых исходят апологеты этой формы обучения.

Во-первых, утверждается, что такое обучение естественно и при­вычно для каждого человека, что оно продолжает ранние формы на­учения, которые имеют место при общении ребенка с родителем. Мы находим также исторические прецеденты данной формы тренинга, например в ремесленничестве. Почти у каждого мастера были подма­стерья, ученики, и мастер был заинтересован в том, чтобы они про­должили его дело. Этот же тип отношений между наставником и уче­ником принят в частных школах и высших учебных заведениях. Од­нако привычность подобных форм обучения не дает нам оснований заключить, что способность быть хорошим тренером приходит к каж­дому сама собой.

Вторая посылка такова: если человек компетентен в каком-то деле, значит, он в состоянии научить ему других, — заблуждение, прочно укоренившееся в общественном сознании и обнаруживаемое в бри­танской системе образования. Многие университетские лекторы и преподаватели хотя бы раз за свою профессиональную карьеру име­ли возможность прочувствовать, что значит недостаточное владение техниками обучения. Наше образование преследует традиция глад­коговорящего любителя-энтузиаста. К сожалению, часть этих пред­ставлений была перенесена в сферу организационного тренинга, где бытует мнение, что наличие знаний в какой-то конкретной области автоматически решает все проблемы обучения персонала.

Как видите, существует множество предубеждений и прецедентов, довлеющих над людьми и заставляющих их поверить в то, что способ­ность быть эффективной «нянькой» дана каждому от природы. По­хоже, многие неверно представляют себе эту форму тренинга, пола­гая, что она сводится к наблюдению за действиями эксперта и что

Роль тренера

 

299

научение происходит по типу психологического осмоса. Упоминание в необходимости обучения самих «нянек» в лучшем случае вызывает улыбку, а то и прямо оспаривается.

При таком отношении неудивительно, что тренинг на рабочем месте производится вслепую, приводя к разноречивым результатам. Именно в силу непредсказуемости последствий он ассоциируется у многих с непрофессионализмом.

В свете сказанного очевидно, что настало время критически пере­осмыслить выше обозначенные исходные посылки, чтобы на смену «нянчанью» пришел систематический тренинг, проводимый специ­ально подготовленными и хорошо обученными тренерами.

Подготовке тренеров, способных обучать на индивидуальной ос­нове, до сих пор уделяется очень мало внимания. Естественно, когда одной из целей «нянчанья» является сокращение затрат на обучение, руководители считают неразумным вкладывать время, силы и день­ги в обучение тренеров. Однако если предположить, что руководство произвело отбор людей для тренерской работы, было бы недопусти­мой небрежностью с его стороны игнорировать их потребность в обу­чении.

Как правило, основное внимание уделяется подготовке тренеров для работы с учебными группами на курсах. При этом многие из них оказываются «тренерами-однодневками». Так происходит, когда кри­терием отбора является наличие узкоспециальных знаний, а навыки, обязательные для тренера, не принимаются в расчет. Сказанное не означает, что тренеру не нужна осведомленность в соответствующей области знания, — в конце концов, от этого зависит, будет ли он вы­зывать доверие у учеников. Однако эта осведомленность может стать лишним грузом, если тренер не в состоянии эффективно использо­вать ее. Несостоятельность тренера может обнаружиться даже после прохождения им специальной подготовки; в этом случае стоит заду­маться об адекватности критериев отбора.

Чтобы решить, по каким критериям следует отбирать людей для тренерской работы и каковы их потребности в обучении, важно обо­значить, что отличает хороших тренеров от плохих.

Работа плохого тренера отмечена следующими особенностями.

• Демонстрирует директивный стиль преподавания, исключающий участие учеников, а значит, и возможность подтверждения резуль­татов.

Глава 11

• Не может реально оценить уровень знаний учащихся и/или оттал­кивается больше от собственных знаний, чем от знаний учеников.

• Реагирует нетерпением или раздражением, когда учащиеся не по­нимают чего-то или обучаются слишком медленно.

• Не проявляет заинтересованности в предмете или приверженно­сти тренингу как одной из важнейших функций организации.

• Обнаруживает недостаток или отсутствие навыков вербальной/ устной коммуникации.

• Пытается научить учеников всему сразу.

• Не терпит критики в свой адрес, не прислушивается к советам, касающимся методов обучения.

• Не проявляет интереса к ученикам, мало общается с ними.

• Неопрятный внешний вид.

Читатели, безусловно, могут дополнить этот список негативных характеристик. Нижеприведенный перечень примеров, иллюстриру­ющий работу хорошего тренера, тоже нельзя считать исчерпываю­щим. Наряду с качествами, противоположными тем, что были обозна­чены выше, в него можно включить следующие описания.

• Демонстрирует компетентность и хорошее знание предмета.

• Демонстрирует «врожденную» способность к преподаванию и получает удовольствие, обучая других.

• Обнаруживает высокий уровень развития навыков межличност­ного общения.

• Умеет слушать и задавать вопросы.

• Проявляет искренний интерес к людям.

• Гибко применяет различные стратегии и тактики обучения.

• Понимает необходимость планирования и подготовки.

• Берет на себя долю ответственности за будущие трудовые показа­тели учеников.

Отбор компетентных тренеров. Из данного Андерсоном описа­ния СТАТ-модели (глава 8) следует, что на каждой стадии учебного процесса тренеру приходится использовать широкий диапазон учеб­ных методов и средств. Соответственно, тренер должен обладать це­лым комплексом умений, чтобы успешно реализовать все четыре ста­дии. Подробно эти методы и умения обозначены на рис. 11.1.

Не исключено, что задача оценки и отбора кандидатов, способных стать хорошими тренерами, потребует разработки сложных инстру-

Роль тренера