Конкретные изменения и объекты тренинга

Говоря о планировании трудовых ресурсов, мы делали акцент на вза­имосвязанности различных этапов, процедур, функций и влияний, т. е. рассматривали данный вопрос в ракурсе системного подхода. Внутренняя среда организации и условия, в которых она функциони­рует, редко остаются неизменными; изменение в одной области пря­мо или косвенно влияет на другие функции системы. Планирование трудовых ресурсов и корпоративная стратегия основаны на широком видении ситуации. Однако вполне конкретные изменения и факто­ры, определяющие текущую политику организации в сфере обучения персонала, могут оказать существенное влияние на ее долгосрочные планы по обучению. К таким факторам относятся введение новой технологии, новых продуктов и услуг, изменения в законодательстве и результаты различных опросов, аудитов и обзоров.

Новая технология. Изменения в технологии обычно влекут за собой необходимость обучения и переподготовки персонала. Новые технологии могут быть внедрены в хозяйственно-производственых функциях, таких как упаковка, производство, проверка качества, про­хождение денег и т. п., или в системах информационного обеспечения руководителей, контролирующих деятельность подразделений и от­делов. В первом случае объектами тренинга являются непосредствен­но знания, умения и установки, необходимые для управления новой технологией; во втором случае объекты тренинга возникают из «по­бочных» эффектов внедрения новой технологии и связаны с измене­нием установившейся практики трудовых отношений и социальных взаимодействий. В частности, может возникнуть потребность в пере­смотре системы отношений между менеджерами, супервайзерами и рабочими. Это в свою очередь делает необходимым изменение стиля

 

Глава 4

руководства и перераспределение ролей внутри звеньевой структу­ры для обеспечения ее большей открытости и восприимчивости к тех­нологическим новшествам.

Новые товары и услуги. Пополнение ассортимента продукции новыми товарами и услугами открывает потребность в переподготов­ке персонала на многих участках труда. Для производства нового из­делия работники должны иметь знания о новых процессах и опера­циях, а также обладать соответствующими умениями и навыками. Вполне вероятно также, что возникнет необходимость в обучении и переподготовке сотрудников отделов маркетинга и продаж, которым требуется знание нового продукта и умение его продавать.

Необходимость обучения и тренинга должна быть предусмотрена на завершающей стадии процесса разработки нового продукта/услу­ги. Именно недальновидностью в данном вопросе объясняются не­удавшиеся — по крайней мере в краткосрочной перспективе — попыт­ки многих организаций расширить ассортимента товаров и услуг.

Новые законы. Мы знаем много примеров того, как введение но­вых законов и нормативных актов, накладывающих дополнительные правовые обязанности на организации, открыло новые возможности в сфере тренинга. Так, принятый в Англии в 1974 г. «Закон об охране труда» требует, чтобы работодатель путем информирования, ин­структажа и надзора обеспечивал здоровые и безопасные условия труда работников. «Закон о регулировании расовых отношений» (1976), «Закон о сексуальной дискриминации» (1975), «Закон об охране информации» (1984), «Закон о дискриминации по инвалид­ности» (1995) и «Правила по продолжительности рабочего времени» (1998) потребовали от организаций пересмотреть свой подход к пла­нированию и осуществлению ряда операций и функций. Аналогич­ные влияния общенационального масштаба испытали организации в США вследствие принятия «Акта о гражданских правах» (1984) и «Закона о равном доступе к получению кредита», а в Великобрита­нии принятый в графстве Суффолк (Нью-Йорк) закон, действующий в отношении работы за видеотерминалами (1988), вызвал изменения в организации труда на локальном уровне. Организации были вы­нуждены признать, что тренинг является одним из средств, обеспе­чивающих выполнение новых правовых требований. Очевидно, что никакой учебный курс по рекрутменту и отбору нельзя считать все­объемлющим, если он не охватывает разделы законодательства, регу­лирующие расовые и половые отношения.

Проактивный путь к тренингу

 

Не надо обладать большим воображением, чтобы оценить, какие возможности для тренинга открылись в финансовом секторе Вели­кобритании в результате введения десятичной монетной системы в 1971 г. и «большого взрыва» 1987 г. Иногда заявленные в бюджете министра финансов изменения в финансово-экономической полити­ке государства, например введение налога на добавленную стоимость, наоборот, служили препятствием для тренинга. Вывод очевиден. Все новые правовые акты, имеющие отношение к деятельности органи­заций, требуют тщательного изучения и осмысления с целью установ­ления потенциальных объектов тренинга.

Опросы, аудиты и обзоры

Изучение объектов тренинга. Это разновидность «внутреннего» ис­следования, призванного выяснить мнение работников об объектах тренинга в целом и применительно к конкретным аспектам их рабо­ты. Обычно такого рода опросы осуществляются посредством анке­тирования, но если круг респондентов невелик, можно воспользо­ваться методами интервью и группового обсуждения.

Изучение установок и отношения к работе. Такое исследование обычно охватывает все отделы организации и осуществляется с по­мощью опросников. Опросники не обязательно должны содержать прямые вопросы об объектах тренинга, но последние могут выявить­ся в ответах на вопросы об удовлетворительных и неудовлетвори­тельных аспектах работы, об отношении работников к стилю руковод­ства со стороны супервайзеров и менеджеров и т. п. Более того, такое исследование помогает выявить не только индивидуальные потреб­ности в обучении, но и объекты тренинга в отношении различных категорий работников. Например, результаты подобных исследова­ний нередко учитываются при разработке учебных программ для су­первайзеров и менеджеров.

Опросы клиентов. Редким организациям посчастливилось избе­жать претензий со стороны клиентов, не удовлетворенных товаром или услугой. Разные организации по-разному относятся к претензи­ям клиентов: одни не склонны придавать им никакого значения, то­гда как в других целые отделы призваны ублажать огорченных или возмущенных клиентов. Однако более конструктивное использова­ние обратной связи, поступающей от клиента, предполагает специ-

Глава 4

альные опросы клиентов, которые позволяют организации получить информацию о качестве производимых ею товаров и услуг.

Известно, что клиент всегда готов пожаловаться, но не спешит похвалить. И это правильно, ибо высокое качество товара и хорошее обслуживание — это, в его представлении, само собой разумеющиеся вещи. Поэтому, если организация заинтересована в получении пози­тивной обратной связи, она должна взять инициативу в свои руки. И здесь можно рекомендовать целый ряд уже отработанных приемов. Так, в Англии газопроводчики после завершения работ оставляют клиенту оплаченную почтовую открытку с вопросами. Клиента спра­шивают, удовлетворен ли он темпами и качеством выполнения зака­за, нет ли у него нареканий к внешнему виду или поведению рабочих и т. п. На некоторых станциях техобслуживания принято звонить клиенту после выполнения заказа, чтобы выяснить степень его удов­летворенности сроками, качеством и удобством обслуживания. В бан­ках и строительных компаниях, а также в супермакетах и торговых центрах выделен специальный персонал для контактов с клиентами; эти люди просто разговаривают с клиентами, стараясь узнать их мне­ние о качестве и возможных путях совершенствования товаров и услуг. В ресторанах, особенно тех, что находятся вдоль главных авто­трасс, клиент может обнаружить на обратной стороне счета предло­жение ответить на несколько вопросов относительно качества обслу­живания. И наконец, многие фирмы, торгующие сложной бытовой техникой или производящие ремонт электроприборов, просто рассы­лают своим клиентам специальные опросники.

После сопоставления информации, поступившей по различным каналам, она доводится до сведения различных отделов, и в том чис­ле до отдела обучения, чтобы каждый мог сделать соответствующие выводы.

Функциональный аудит. Организация может осуществлять пери­одические проверки своих функциональных подразделений с целью оценки эффективности их работы. Такие проверки помогают обнару­жить и неудовлетворительные моменты текущей деятельности под­разделения, и симптомы надвигающихся проблем. Иногда организа­ция находит целесообразным сформировать специальную службу, в задачи которой входит исследование организации и методов труда. Результат подобных проверок может быть очень обширным, а мето­ды исследования включают как обсервационные, так и необсерваци­онные техники, причем для обследования конкретного подразделе-

Проективный путь к тренингу

ния организации могут быть разработаны специальные методы. Тре­неры, как правило, не принимают непосредственного участия в по­добных аудитах, если только речь не идет об аудите отдела обучения или службы развития управления. Поэтому для того, чтобы выявить потенциальные проблемы в самом начале их зарождения, проблемы, которые могут потребовать вмешательства службы обучения, трене­ры должны поддерживать тесный контакт с аудиторами и знать о ре­зультатах аудита, выводах и рекомендациях.

Бенчмаркинг¹. В ряду методов, призванных помочь организации по­высить ее результативность и усовершенствовать способы работы, можно назвать бенчмаркинг. Бенчмаркинг — это систематический процесс сравнения конкретных операций, осуществляемых организа­цией, и их результатов с аналогичными операциями и результатами либо другой организации (конкурента или неконкурента), либо не­коего внутреннего исполнителя. Неконкурент, выбранный в качестве эталона, не обязательно занимается тем же бизнесом, но в его струк­туре могут быть те же функции, что и в структуре данной организа­ции, например дистрибуция, маркетинг или обслуживание клиентов. Вполне возможно, что сравнение показателей эффективности двух организаций выявит необходимость изменения миссии, целей, задач, структуры, культуры, процессов организации или откроет новые сфе­ры для развития компетенций работников.

Бойделл и Лири (Boydell, Leary, 1996) описывают шестиступен­чатую модель бенчмаркинга.

1. Определить, какие производственные процессы и операции или показатели исполнения подлежат сравнению.

2. Составить блок-схему, описывающую критические стадии про­цесса или операции.

3. Определить показатели оценки качества или продуктивности ис­полнения в интересующих видах деятельности.

4. Определить организацию, которая будет служить «эталоном».

5. Собрать релевантные данные для сравнения.

6. Выявить разрыв между показателями качества или продуктивно­сти.

¹ Benchmarking — определение эффективности системы по некому эталону. — Прим. перев.

 

Глава 4

Количество и качество собранной информации будут зависеть от взаимоотношений организаций. В случае выявления «значимого» разрыва между показателями качества или продуктивности необхо­димо провести каузальный анализ, результатом которого может стать идентификация объектов тренинга.

Организационный обзор. Кении и Рейд (Kenny, Reid, 1986) счи­тают, что перед началом планового обучения или переобучения со­трудников всей организации или отдельных подразделений может быть полезно провести так называемый организационный обзор. Вообще говоря, такой обзор призван выявить сильные и слабые сто­роны существующего подхода к тренингу и помочь найти пути повы­шения его эффективности. Он может осуществляться в рамках про­цесса планирования трудовых ресурсов и, как уже неоднократно под­черкивалось, должен быть увязан с корпоративной целью, политикой и планами организации.

Организационный обзор в известной мере аналогичен изучению объектов тренинга, но он имеет гораздо более широкий кругозор, охватывая такие вопросы, как затраты на обучение, планы по обуче­нию нынешних и будущих работников, отношение линейных ру­ководителей к тренингу и степень их осведомленности и привер­женности организационной политике в области обучения персонала. Информацию по этим вопросам можно получить посредством интер­вью, опросников, групповых дискуссий, используя метод прямого на­блюдения, а также путем изучения политических заявлений органи­зации и кадровых показателей различных отделов (показатели обу­чения, число несчастных случаев, уровень текучести кадров, жалобы работников и т. п.)