Обычные процедуры работы с кадрами

В большинстве средних и крупных организаций принят целый ряд кадровых процедур, которые помогают выявить текущие и потенци­альные объекты тренинга или исследовать рабочие проблемы, кото­рые могут быть разрешены с помощью тренинга. Одни процедуры сосредоточены на проблемах и потребностях индивидуального уров­ня, тогда как другие, базирующиеся на проактивном подходе, органи­зованные «с прицелом в будущее», действуют главным образом на операционно-должностном и организационном уровнях (см. рис. 2.3).

Проактивный путь к тренингу

Но здесь нужно сразу оговориться, что в сложных системах данные, собранные об отдельных людях, обычно сводятся воедино и либо пря­мо, либо посредством регулярно обновляемых кадровых показателей питают процесс планирования трудовых ресурсов. К числу обычных кадровых процедур относятся оценка исполнения, планирование ка­рьерного роста, развитие управления, планирование преемственно­сти, испытательный срок, интервью при увольнении, тренинг и ин­структаж на рабочем месте и аттестация.

Оценка исполнения. Система оценки исполнения придает офици­альный статус естественным по своей природе регулярным встречам начальника с подчиненным для откровенного обсуждения достиже­ний подчиненного за истекший период и определения задач на буду­щий период. В результате такого обсуждения может быть принят план действий по исправлению/сохранению показателей исполнения или по развитию подчиненного. Планы по исправлению и развитию обычно предполагают проведение тренинга. В первом случае тренинг должен помочь работнику привести свои трудовые показатели в со­ответствие с текущими требованиями и стандартами. Во втором слу­чае тренинг является одним из способов обеспечения работника но­выми знаниями и умениями, необходимыми для выполнения новых заданий, требований, обязанностей и т. п. Последние могут быть воз­ложены на работника в связи с попытками руководства провести ре­организацию труда с углублением содержания выполняемых работ или в рамках планов по карьерному росту работника, а также планов по развитию управления.

Планирование карьеры и общее развитие. В большинстве серь­езных организаций руководство постоянно ищет пути наилучшего использования рабочей силы. Именно с этой целью в некоторых ор­ганизациях были разработаны системы планирования карьеры и раз­вития работников, предполагающие проведение «инвентаризацион­ных» мероприятий на определенных стадиях карьеры индивидуума. Задачи этой инвентаризации таковы:

• очертить круг компетенций, способностей, умений и знаний ра­ботника;

• выяснить его желания и стремления;

• оценить его прошлый опыт и уровень исполнения на прежнем месте работы;

• определить круг возможных перемещений и новых обязанностей;

 

Глава 4

• подготовить программу развития или программу самосовершен­ствования, которая может предусматривать тренинг и обучение посредством опыта.

Информация по вышеперечисленным вопросам может быть полу­чена в ходе беседы с сотрудником отдела персонала или специали­стом по планированию карьеры. Однако многие организации сдела­ли следующий шаг в данном направлении и создали специальные центры развития карьеры, где процесс инвентаризации может зани­мать два-три дня.

Результатом такой инвентаризации является разработка планов личного развития, увязанных с оценкой исполнения и предполагаю­щих ведение учебного дневника, широкое использование системы наставничества и пропаганду концепции «непрерывного обучения».

Развитие управления (management development) имеет ряд аспек­тов, роднящих его с планированием карьеры. Любая организация за­интересована в том, чтобы иметь знающих, компетентных менедже­ров, и для этой цели организации разрабатывают последовательные планы по совершенствованию исполнения и повышению потенциа­ла менеджеров с помощью тренинга, обучения и смоделированных ситуаций. Объекты тренинга в сфере управления обычно устанавли­вают посредством таких процедур, как оценка исполнения, а в после­днее время — путем использования ассесмент-центров.

Термин «ассесмент-центр» употребляется скорее для описания метода или процесса, нежели для обозначения места. Ассесмент-центр — это серия индивидуальных и групповых видов деятельности, позволяющих выявить сильные и слабые стороны участников, как в личностном плане, так и в сфере управления. Как правило, в ассес­мент-центр входят психологические тесты, интервью, ролевые игры, групповые обсуждения, деловые игры, изучение поведения в реаль­ных рабочих ситуациях и т. п. Полученная информация доводится до сведения участников и используется для разработки индивидуаль­ных программ развития умений.

Планирование преемственности тесно связано со всеми выше­описанными процедурами. Его основная цель — выявление и подго­товка людей, способных выполнять ту или иную работу или занимать ту или иную должность в будущем. Вакансии образуются как вполне предсказуемо, в результате организационных изменений или выхода работников на пенсию, так и менее предсказуемо — вследствие болез-

Проактивный путь к тренингу

 

89

ни, смерти или увольнения. Для планирования преемственности нужно знать, какого рода опыт и «послужной список» требуются для выполнения работы или выдвижения на должность. Кроме того, не­обходимы данные о текущем уровне исполнения и оценка потенциа­ла возможных кандидатов на должность.

Обладая такой информацией, можно рекомендовать конкретные учебные программы, курсы, задания, перемещения, назначения и т. п. для развития тех, кто вошел в круг «преемников». Разумеется, эти программы развития должны корректироваться с учетом непредви­денных изменений и неожиданно открывшихся возможностей.

Испытательный срок. Во многих организациях для занятия опре­деленных должностей или зачисления в штат работники должны пройти испытательный срок. В течение испытательного срока руко­водители отслеживают уровень исполнения новых работников, и если он не соответствует установленным стандартам, то может быть принято решение о проведении тренинга. Но даже по окончании ис­пытательного срока, когда признается, что человек отвечает основ­ным требованиям работы или должности, ему может быть рекомен­довано дальнейшее обучение, призванное сгладить шероховатости исполнения, обнаруженные во время испытательного срока.

Интервью при увольнении. Чуткие организации всегда стремят­ся выяснить, что побуждает их работников искать другую работу. Именно этой цели служит опрос увольняющихся. И очень часто та­кое интервью помогает высветить объекты тренинга. Результатом таких интервью может быть целый ряд честных, а то и резких выска­зываний, касающихся условий труда, стиля руководства или неудов­летворенных потребностей работников, высказываний, на которые редко решаются те, кто продолжает работать в организации.

Тренинг и инструктаж на рабочем месте. Иногда объекты тренин­га конкретных исполнителей обнаруживаются во время инструктажа или разбора исполнения, который проводят начальники отделов, су­первайзеры и наставники со своими подчиненными и подопечными.

Аттестация. Процедура аттестации установлена для оценки зна­ний и квалификации исполнителей. Она полезна, в частности, пото­му, что позволяет выявить тех работников, которые не нуждаются в тренинге, но она же может указать и на будущие сферы приложения тренинга. Обычно работникам предлагают выполнить ряд тестовых заданий, отражающих реальные аспекты их работы. Иногда тестом

Глава 4

является выполнение самой работы, например вождение автомоби­ля, оказание первой помощи, стрельба, управление оборудованием и т. п. Представителям целого ряда профессий приходится периоди­чески подтверждать свою компетентность, чтобы получать доплату за квалификацию.

Компетенциональный подход

Сформировавшийся в Англии подход, основанный на оценке компе­тенций, с самого начала вызывал споры; полемика разгорелась с но­вой силой после 1986 г., когда подход получил официальное признак ние правительства. Предметом споров являются и само понятие «компетенция», и сферы его приложения и применения. Сомнения в практической значимости данного подхода привели к непрекращаю­щимся дебатам относительно возможности его применения в деле обучения и тренинга.

Замешательство выбывает прежде всего само слово «компетен­ция» (competency). Как пишет Вудраф (Woodruff, 1991), оно сдела­лось популярным благодаря Бояцису (Boyatzis, 1982), хотя немногие понимали его значение, и некоторые специалисты видят в теории компетенций своего рода минное поле.

Понятие «компетенция» используется как для описания требуе­мых результатов (компетентность), так и в отношении желательных вложений (умения, способности). Во втором случае, по мнению Бояци­са (Boyatzis, 1982), а также Спенсера, Мак-Кледанда и Спенса (Spen­cer, McClelland, Spence, 1992), компетенцией является «любая инди­видуальная характеристика, поддающаяся достоверному измерению и подсчету, характеристика, которая отличает лучших исполнителей от средних...» и которая может включать в себя умения, ценности и установки. Вудраф (Woodruff, 1993) рассматривает компетенцию как набор, параметры или репертуар поведенческих проявлений, лежа­щий в основе компетентного исполнения, например уверенность в себе. По его мнению, требуемые результаты, или сферы компетент­ности, связаны с ключевыми аспектами работы исполнителя. Так например, управление персоналом — это одна из компетенций, по которой оценивается работа большинства менеджеров. Рис. 4.3, в зна­чительной степени основанный на идеях Вудрафа, представляет по­пытку изобразить взаимосвязи между различными значениями поня­тия «компетенция».

Проактивный путь к тренингу

 

Компетенции (поведенческие) — личностные или вспомогательные

Компетенция (Роль) Сферы компетенции — подразделения, звенья

Личностные характеристики: ценности, установ­ки, мотивы, «образ мыслей» и т. п.

Критерии исполнения/ Результаты

 

ностные умения/ способности

Технические/ Профессиналь- ные знания и умения

Первичные/ основные интеллек­туальные и межлич-

Рис. 4.3. Взаимосвязи между разными значениями понятия «компетенция»

Многие организации за годы своего существования разработали модели компетенций, которые помогают интегрировать разнообраз­ные процессы в сфере человеческих ресурсов. Эти модели могут содержать и требуемые показатели компетентности и сами компетен­ции, однако, как указывают Виддет и Холлифорд (Whiddett, Holly­forde, 1999), в основу большинства описаний положены все же по­веденческие проявления, а не только требуемые показатели испол­нения.

Поведенческие проявления, составляющие ту или иную компетен­цию, нередко сгруппированы по уровням, что позволяет охватить разнообразные виды работ, предъявляющих разные требования к ис­полнителям. По мнению Виддета и Холлифорда, установление еди­ного набора компетенций выгодно по двум причинам. Во-первых, единая терминология обеспечивает взаимопонимание между разны­ми службами и разными уровнями организации. Во-вторых, она от­крывает возможность для более последовательной и согласованной оценки исполнения, проводимой с целью отбора, аттестации или тре­нинга сотрудников.

92

 

Глава 4

В рамках процесса управления исполнением модель компетенций помогает установить объекты тренинга. В результате анализа клю­чевых заданий и требований, которые приходится выполнять работ­никам, занимающим ту или иную должность, составляется профиль компетенций для данной должности, и затем организация оценивает, насколько исполнение работников соответствует профилю. Кроме того, необходимо учитывать новые требования, возникающие вслед­ствие изменения приоритетов организации или новых инициатив, предусмотренных бизнес-планами.

Заключение

Как было показано в данной главе, есть два основных пути, ведущих к тренингу, — реактивный и проактивный. В рамках каждого из них существует ряд методов, средств и процедур, посредством которых тренер может исследовать проблемы исполнения и установить объек­ты тренинга и развития. Если на рис. 2.3 мы задали общее направле­ние для классификации подходов, то на рис. 4.4 представлена более подробная классификация методов, средств и процедур, используе­мых в рамках реактивного и проактивного подходов. Следует по­мнить, что эта классификация достаточно условна, поскольку неко­торые методы применяются как на одном уровне организации, так и на другом, — все зависит от характера проблемы/объекта тренинга и размеров организации.

Впрочем, независимо от того, каким путем организация приходит к решению о необходимости тренинга, объекты тренинга должны быть увязаны с корпоративными целями. К сожалению, для многих организаций масштабное видение проблемы представляет слишком сложную задачу. Тем не менее, приняв на вооружение хотя бы неко­торые из вышеописанных принципов и подходов, тренеры, даже не имея прямой информации о корпоративной миссии и целях, могут внести позитивный вклад в дело повышения эффективности органи­зации. В случае возникновения непредвиденных или стесняющих об­стоятельств, которые делают невозможным полноценное изучение проблем исполнения, тренер вынужден ограничиться самыми базо­выми методами и серией кратких расследований.

Во многих случаях для выявления болевых точек и установления объектов тренинга не требуется ничего иного, кроме серии лаконич­ных, профессионально проведенных интервью. Успешная реализа-

 

Реактивный

Уровень

Проактивный путь к тренингу

Проактивный

 

 

Исследование исполнения	Опросники Организационные отчеты	Общеорганизационный	Корпоративные цели Планирование трудовых ресурсов Изучение отношения к работе Опросы клиентов Функциональный аудит Организационный обзор
Телефон Групповое обсуждение Анализ поведения Алгоритмы	Операционно-должностной	Новая технология Новые продукты и услуги Новые законы Изучение объектов тренинга Функциональный аудит Планирование преемственности Интервью при увольнении
Техника критического инцидента Структурированное/не­структурированное интер­вью Наблюдение Участие	Индивидуальный	Оценка исполнения Планирование и развитие карьеры Развитие управления с использованием ассесмент-центров Испытательный срок Тренинг/инструктаж на рабочем месте Аттестация

93,

Рис. 4.4. Объекты тренинга: подходы, методы, средства и процедуры

Глава 4

ция краткосрочного проекта может принести тренеру почет и уваже­ние, которые пригодятся ему, когда он будет просить о предоставле­нии времени и ресурсов для осуществления других проектов. Однако тренер не может постоянно руководствоваться принципом «провор­ной небрежности». При любом исходе тренингового проекта тренер отвечает за него от начала до конца; начальство быстро забывает об успехах тренеров, но с готовностью винит их во всех ошибках. Поэто­му тренеру стоит взять на себя труд ознакомить старших руководи­телей организации с орудиями своего ремесла.

Глава 5

 

ВИДЫАНАЛИЗА

ДЛЯ ТРЕНИНГА

В идеале решение о тренинге как о средстве преодоления текущих или ожидаемых проблем исполнения должно приниматься после со­вместного изучения тренера с клиентом результатов реактивного или проактивного исследования. В этом случае у тренера появляется воз­можность осмыслить три важнейших, основополагающих вопроса:

• Каким должно быть содержание тренинга?

• Как организовать и провести тренинг?

• Как оценить эффективность проведенного тренинга?

В данной главе мы сконцентрируемся на рассмотрении первого во­проса — вопроса о специфическом содержании тренинга. Это в свою очередь заложит основы для ответа на третий вопрос — о способах оценки эффективности тренинга.

Описанный выше систематичный подход показывает, что задача определения содержания тренинга (стадии 2-5) обычно требует вы­полнения серии аналитических процедур в добавление к анализу, уже проведенному на ранних стадиях исследования. Эти аналитические процедуры призваны обеспечить соответствие тренинга проблеме и исключить возможность избыточных затрат. Как пишет Дэйвис (Davies, 1971), слишком высокая стоимость тренинга может быть вы­звана следующими причинами:

• избыточным содержанием тренинга;

• излишней продолжительностью учебных курсов и программ;

 

Глава 5

• использованием большего количества инструкторов и оборудова­ния, чем необходимо;

• чрезмерной теоретической направленностью тренинга в ущерб практической стороне, вследствие чего работники, вполне компе­тентные в своем деле, могут оказаться «плохими» учениками;

• использованием неадекватных критериев при отборе учеников, в результате чего работники, действительно нуждающиеся в обуче­нии, могут не получить его;

• у работника может возникнуть неудовлетворенность, если в ре­зультате тренинга он оказывается подготовленным к работе более высокого уровня, но продолжает выполнять прежнюю работу, что, в свою очередь, может привести к высокой текучести кадров, сни­жению трудовых показателей и т. п.

Разумеется, при решении вопроса о диапазоне и глубине дальней­шего исследования тренер должен взвесить свои временные и финан­совые возможности. В отношении диапазона анализа Кении и Рейд (Kenny, Reid, 1986) предлагают три подхода, особенно уместных в организационном тренинге, а именно: всесторонний анализ, анализ ключевых заданий и анализ проблемы.

Всесторонний анализ. Как явствует из названия, данный подход предполагает тщательное изучение всех аспектов работы. Продуктом изучения является всеобъемлющий и детальный перечень составля­ющих работу заданий и подзаданий, а также перечень знаний, умений и установок, необходимых для эффективного выполнения этих зада­ний и подзаданий. Поскольку для такого исследования требуется немало времени и средств, важно установить определенные критерии для выбора данной формы анализа. Кении и Рейд предлагают следу­ющие критерии.

• Задания незнакомы ученикам, являются слишком сложными; це­на неудачи или ошибки слишком велика и с точки зрения времен­ных/финансовых затрат, и с точки зрения человеческих усилий.

• Наличие ресурсов для осуществления данного анализа.

• Учебная программа, которая явится результатом такого анализа, будет часто использоваться организацией и будет рентабельной.

• Задания, из которых состоит работа, изложены детально и ком­пактно; существуют четко установленные способы выполнения данных заданий, и работники должны придерживаться именно этих способов.

Виды анализа для тренинга

• Руководство организации понимает и принимает необходимость
такого рода анализа.

Данная разновидность анализа оправдана в следующих обстоя­тельствах и ситуациях.

• Установка нового оборудования, введение новых технологий и процедур, порождающих совершенно новые виды труда или тре­бующих от работников новых знаний и умений.

• Потребность в новой учебной программе для конкретной функци­ональной области, где тренинг «пущен на самотек» и общий уро­вень исполнения снижен.

• Создание новой должности вследствие изменившейся ситуации на рынке.

• При проведении планового обучения в отдельно взятом функци­ональном подразделении, где тренинг прежде не проводился, но где возникла необходимость в нем в связи с изменением техниче­ских требований к персоналу.

Анализ ключевых заданий. Эта форма анализа направлена на выявление и детальное изучение ключевых, или основных, заданий в рамках конкретной работы. Она особенно уместна в тех случаях, ко­гда речь идет о менеджерах или супервайзерах, — на них возложено множество обязанностей, но не все из этих обязанностей являются критическими для эффективной работы. Данная форма анализа при­ложима и к тем видам труда, которые претерпевают изменения с точ­ки зрения акцентов или содержания, вследствие чего возникает не­обходимость выделить приоритеты в заданиях и соответствующих им знаниях и умениях, а также установить приемлемые стандарты ис­полнения. Кении и Рейд подчеркивают, что по-настоящему всесто­ронний анализ работы руководителя или супервайзера — это слиш­ком трудоемкое и дорогостоящее занятие. Обычно на основе анализа ключевых заданий составляется должностная инструкция, в которой перечисляют только основные, важнейшие обязанности работника и в общих чертах обозначают, какие знания, умения и установки тре­буются для выполнения работы.

Анализ проблемы. Эта форма анализа представляет логическое продолжение реактивного подхода, о котором мы говорили в главе 3. Здесь объектом внимания является не вся работа и даже не сами по себе критические, или ключевые, задания, а лишь те аспекты испол­нения, которые не отвечают установленным требованиям. В подоб-

98

 

Глава 5

ных случаях решение о проведении тренинга как наиболее эффектив­ном способе преодоления выявленной проблемы, вероятно, уже при­нято, и необходимость в более глубоком анализе отпадает сама собой, поскольку другие аспекты исполнения работников не вызывают бес­покойства.

Определившись с диапазоном исследования, тренер должен вы­брать специфичную разновидность анализа и связанные с нею анали­тические методы и приемы. На рис. 5.1 в схематичном виде представ­лена возможная последовательность шагов при определении содер­жания тренинга. Стрелки на схеме показывают, что различные формы и разновидности анализа не являются чем-то взаимоисключающим, а, напротив, связаны друг с другом, и что данные, собранные на ранней стадии, могут ограничить или даже исключить необходимость после­дующего анализа. Так, например, при реактивном подходе тренер мо­жет обойтись без тщательного анализа содержания работы. В свою очередь всеобъемлющая и детальная квалификационная характери­стика, полученная в результате глубокого анализа содержания рабо­ты, может снять необходимость в дополнительных видах анализа.

Итак, обратимся к подробному рассмотрению разновидностей анализа, представленных на рис. 5.1, и связанных с ними аналитиче­ских методов и приемов.

Анализ содержания работы

Анализ содержания работы проводится в различных целях, и в том числе для отбора персонала, для оценки труда и в целях тренинга. Со­гласно Glossary of Training Terms (Department of Employment, 1978), анализ содержания работы — это:

Процесс подробного исследования работы с целью установления состав­ляющих ее заданий. Детали и подходы могут варьироваться в зависимо­сти от цели анализа (обучение, проектирование оборудования, организа­ция труда и т. д).

Анализ работы может помочь и в установлении проблем исполне­ния, и поэтому в том или ином виде он может быть проведен в про­цессе фильтрования проблемы, описанном выше (см. рис. 3.3).

Многие люди представляют процесс анализа работы как хроно­метраж и считают его долгим, скучным и даже нудным занятием.

Виды анализа для тренинга

 

 

Реактивный

Пути к тренингу

Проактивный

Виды анализа для тренинга

Анализ целевой аудитории

Анализ/синтез содержа­ния работы

Должностная инструк­ция/Квалификационная характеристика

Дополнительный анализ

работы/задания

Анализ знания

■ Анализ умении

предмета

Анализ объектов/содержа-

ния тренинга

Разработка критерия

Разработка критерия

Цели тренинга

Программа тренинга

Валидизация

 

Рис. 5.1. Стадии (шаги) для определения объектов/содержания

тренинга

У работников он вызывает подозрение, как и любая другая форма анализа, — им кажется, что руководство организации вынашивает тайные планы, угрожающие материальному благополучию персона­ла. Некоторые путают анализ работы с анализом объектов тренинга, в результате чего у них складывается ложное впечатление, что любой анализ объектов тренинга — это крайне долгая процедура и что долж­но пройти немало времени, прежде чем состоится собственно тре­нинг.

В идеале анализ содержания работы должен проводиться лишь один раз за время существования данной работы. Различные схемы

100

 

Глава 5

систематичного подхода к тренингу показывают, что анализ содержа­ния работы составляет одну из первых стадий процесса проектиро­вания тренинга. Такого рода системы спроектированы как саморегу­лирующиеся; это значит, что данные о любых изменениях в рабочих процедурах или рабочем оборудовании должны быть незамедлитель­но введены в систему, чтобы тренер мог оперировать самой свежей информацией. Но это в теории. На практике столь разумный логич­ный процесс — большая редкость. Обычным результатом анализа содержания работы является должностная инструкция или более подробная квалификационная характеристика, и именно эти доку­менты тренеру нужно изучить в первую очередь. Нередки случаи, когда должностная инструкция оказывается устаревшей, имеет скуд­ное содержание, а то и вовсе отсутствует, тогда как в некоторых орга­низациях отдел человеческих ресурсов ежегодно пересматривает должностные инструкции и указывает, что они «проверены» или «ис­правлены» с учетом текущих рабочих требований. Это существенно облегчает работу тренера. В тех случаях, когда требуется анализ со­держания работы, тренер может сделать это с помощью уже описан­ных нами средств, таких как структурированное интервью, наблюде­ние, опросники и т. д.

Вместо анализа содержания может быть проведен анализ задания или анализ умений; эти формы анализа являются взаимозаменяемы­ми. Задача тренера — «докопаться» до сути работы, получить как можно более полное представление об обязанностях и заданиях, фи­гурирующих в должностной инструкции, чтобы разработать адекват­ную программу тренинга. Glossary of Training Terms определяет ана­лиз задания как:

Систематический анализ действий, необходимых для выполнения зада­ния, с целью выявления трудных моментов и подбора адекватных учебных методов и пособий, обеспечивающих успешное обучение.

Как видно из определения, анализ задания более тесно связан с тренингом, чем должностная инструкция. Перн и Кандола (Pearn, Candola, 1988) сознательно избегают термина «анализ работы», счи­тая, что он увековечивает бытующее представление о процедуре как о чем-то нудном и малоинтересном. Они отдают предпочтение терми­ну JTR-анализ («анализ работы, задания и роли»), видя в нем более практичный и более приемлемый для менеджеров исследовательский инструмент.

Виды анализа для тренинга

Для того чтобы получить детальное описание работы, необходи­мое для составления квалификационной характеристики, может по­надобиться провести дополнительный анализ; и здесь тренер волен воспользоваться одним или несколькими методами из обозначенных на рис. 5.1, которые обеспечивают более полное представление о ра­бочих задачах и умениях.