Стадии исследования проблемы исполнения 





Мы поможем в написании ваших работ!



ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Стадии исследования проблемы исполнения



Стадия 1. Идентификация и определение проблемы

Проблема исполнения заявляет о своем существовании тем, что

уровень исполнения не соответствует установленным стандартам.


Реактивный путь к тренингу


 


 


 

Рис. 3.4. Стадии исследования проблемы исполнения

 



 

Глава 3


Симптомы проблемы обнаруживаются в действиях исполнителя, в качестве и количестве производимых товаров и услуг и в других по­казателях, таких как время, затрачиваемое на освоение или выполне­ние операций, число несчастных случаев, нарушений трудовой дис­циплины, жалоб клиентов, цена рабочей силы, уровень текучести кад­ров и т. д. Тренер может увидеть симптомы проблемы, используя следующие источники информации:

• системы планирования и проверки работы;

• оценка исполнения;

• отчеты о внутриорганизационных исследованиях и обследовании клиентов (customer and organizational surveys);

• индексы мониторинга

 

—индексы внутриорганизационного климата (текучесть кадров, жалобы, предложения, исследование установок и т. п.);

—индексы эффективности (потери, продуктивность, простои, ис­пользование оборудования, затраты, контроль качества и т. п.);

 

• интервью при увольнении;

• просьбы, вопросы и заявления руководства (например, «Тут что-то не так»);

• отзывы о тренинге.

Проблемы исполнения, возникающие в организации, естественно, зависят от характера организации, от преследуемых ею целей, от ком­мерческих и физических факторов среды, в Которой существует орга­низация. Однако первый реальный шаг к устранению конкретной проблемы исполнения — это установление ее природы. Кепнер и Тре­го (Kepner, Tregoe, 1981) советуют следующее.

• Определять проблему как можно точнее, избегая расплывчатых
формулировок типа «плохая коммуникация», «низкий моральный
дух» или «чрезмерные жалобы». Там, где это возможно, проблема

. должна быть определена в количественном выражении.

• Отдавать себе отчет в том, что представленная проблема, возмож­но, является только симптомом другой, более глубокой проблемы.

• Определять проблему как можно полнее, задавая следующие во­просы:


Что составляет проблему?


Что не составляет проблему?


Каковы отличительные черты актуальной проблемы?


Реактивный путь к тренингу


 


(т. е. «Чем отличается то, что происходит, от того, что ожида­лось?»)


В каком месте

возникает

проблема?

Когда возникает проблема?

С кем или с чем

связана

проблема?

Как часто возникает проблема?

Насколько

велика

проблема?


Где не

возникает

проблема?

Когда она отсутствует?

С кем или с чем она не связана?

Как часто она отсутствует?

Насколько мала проблема?


Чем отличается это место от других?

Чем отличается данный период от других или что изменилось за период, когда возникла проблема? Чем отличается время возникновения проблемы от другого времени в течение дня или года?

Чем отличается этот человек или объект от других?

Что особенного в частоте ее возникновения?

Что особенного в размерах проблемы?


На данной стадии нужно провести обсуждение с ключевым кли­ентом или с человеком, наиболее обеспокоенным проблемой, чтобы выяснить его видение проблемы. При этом необходимо учитывать ин­формацию, поступившую из внешних источников, как то: сравни­тельные данные по другим организациям, например данные о каче­стве продукции, жалобах клиентов и т. п. Информация, предостав­ленная самой организацией (наблюдения, отчеты, статистические данные и т. п.) также должна быть проанализирована с целью выяв­ления тенденций. Можно спросить клиента, почему он считает важ­ной проблему и что случится, если оставить ее без внимания. Возмож­но, обнаружится, что проблемы на самом деле нет или она не так уж важна и ее можно игнорировать. И в этом нужно будет убедить кли­ента — задача крайне деликатная, особенно если в качестве клиента выступает руководитель высшего звена.

Представленная проблема может потребовать более глубокого изучения. Если вы не можете уверенно ответить на вопросы «Каки­ми свидетельствами я располагаю?» и «Насколько надежны эти сви­детельства?», вам, вероятно, следует попросить клиента предоставить необходимые ресурсы для проведения предварительного исследова-



 

Глава 3


ния, что позволит получить более надежные данные для последую­щего обсуждения проблемы с клиентом.

Даже на этой начальной стадии может выясниться, например, что в проблеме повинна другая организация или иной внешний фактор и что для решения проблемы необходимо сотрудничество между орга­низациями. Так, например, если загрязнение окружающей среды, производимое другой организацией, негативно сказывается на рабо­те персонала данной организации, очевидно, что решение проблемы требует совместных усилий двух организаций.

Стадия 2. Определение ответственности и круга полномочий Если в качестве наиболее вероятной причины проблемы выступает некий внутренний фактор, важно, чтобы клиент согласился с этим и взял на себя долю ответственности за будущее решение проблемы. Возможно, тренеру придется потратить немало сил на то, чтобы, с одной стороны, убедить клиента взять эту ответственность на себя и, с другой стороны, пресечь его попытки навязать готовое решение. И здесь очень важно, чтобы тренер реально оценивал свои позицион­ные и личные возможности, — в противном случае бремя ответствен­ности за устранение проблемы будет целиком возложено на него. К примеру, клиент считает, что проблема вызвана плохой подготов­ленностью работников. «Решение» представляется ему очевидным, и, более того, оно вооружает его готовым ответом на любые вопросы. В подобных случаях тренеру придется проявить мужество, чтобы от- ( клонить предлагаемое решение.

После того как принято решение о дальнейшем исследовании про­блемы, следует согласовать с клиентом круг полномочий и задач. Ложные ожидания как с одной, так и с другой стороны, могут затруд­нить процесс достижения взаимоприемлемого соглашения. Полезно помнить принцип Фрисона, который цитируют Земке и Крамлингер: «Приступая к исследованию проблемы, не забывайте — оно должно быть "кратким и свежим"».

Стоит также держать в уме правило правой руки: «За 20-40 рабо­чих дней можно провести 99 % от всех исследований, какие вам вооб­ще доводится выполнять». Организация живет динамичной жизнью, и поэтому проблема может исчезнуть или радикально измениться еще до того, как вы приступите к ее изучению или представите свои результаты, которые уже будут неактуальными.

Стадия 3. Каузальный анализ как методология исследования проблемы Если принято решение о более глубоком исследовании проблемы, необходимо определить методологию этого исследования. На этапе


Реактивный путь к тренингу


 

61


планирования существует опасность повторного изобретения велоси­педа. Не исключена вероятность, что кто-то другой уже исследовал данную проблему и выявил ее возможные причины. Может быть, ра­нее предложенные идеи и подходы помогут вам определить форму бу­дущего исследования. И наконец, может оказаться, что эффективное решение проблемы уже найдено и апробировано.

Этап планирования предполагает прежде всего разработку деталь­ного набора вопросов в соответствии с принятой моделью идиви­дуального исполнения, который направит исследование в нужное русло. И модель исполнения и соответствующий ей набор вопросов необходимы для того, чтобы «очертить проблему, прежде чем мы бро­симся решать ее», как пишет Гилберт (Gilbert, 1982), разъясняя на­значение разработанной им PROBE Model.

Представленные ниже вопросы, имеющие отношение к принятой нами модели исполнения, могут быть использованы для анализа ра­бочих операций и задач. Они являются результатом вольной перера­ботки вопросов из PROBE Model и листа наблюдений и оценки (check­list), разработанного Мэйджером и Пайпом (Mager, Pipe, 1970).

Работа/Поведение/Исполнение

Работа

• Каковы основные цели работы?

• Из каких основных заданий складывается работа?

• Что необходимо для выполнения этих заданий?

• Насколько важным и трудным является каждое задание и как ча­сто приходится его выполнять?

• Какова последовательность выполнения заданий и операций?

• Сколько времени занимает или должно занимать выполнение за­даний/операций?

• Где выполняются задания?

• Для кого выполняются задания?

• Какими способами выполняются задания?

• Какие средства и оборудование используются для выполнения заданий?

• Какова рода помощь оказывается для выполнения заданий?

• Кто оказывает помощь?

• Каковы стандарты выполнения заданий?



Глава 3


Подотчетность

• Кому подотчетен работник?

• Как часто и в какой мере ему требуется руководство?

Ответственность

Работник несет ответственность за:

• людей (количество, уровень, частота руководства, степень власт­ных полномочий);

• деньги (сумма, частота ответственности);

• оборудование (тип, местоположение, стоимость, действия в слу­чае поломки);

• материалы (тип, количество, стоимость, действия в случае утраты или нехватки);

• табельный учет, планирование, установление сроков;

• определение политики (степень влиятельности);

• формирование и поддержание имиджа организации.

Связи

• Какие контакты (формальные/неформальные, структурирован­ные/неструктурированные) устанавливает работник внутри и за пределами организации?

• Какова частота контактов?

• Насколько широк круг его связей?

• С работниками какого ранга/уровня он контактирует?

• Как осуществляются контакты (путем личных встреч, по телефо­ну, на собраниях и т. д.)?

 

• Какова цель контактов? Решения

• Какие решения должен принимать работник?

• Насколько свободен он в своих решениях и действиях?

Условия труда

• Среда (расположение рабочего места, освещение, отопление, уро­вень шума, вибрации, влажности, чистота, опасность, вредность).

• Физическая нагрузка (вес материалов, оборудования и т. п.).


Реактивный путь к тренингу



• Психологическая нагрузка (стресс, психологическое напряжение, принятие решений и т. п.).

• В каком положении он работает (стоя, сидя, склонившись, прихо­дится ли ему ходить или тянуться)?

Социальные условия труда

• Размер и уровень рабочей группы, степень сплоченности группы, ее установки.

• Характер вознаграждений, стимулирующих работу группы.

Экономические условия труда

• Срок контракта.

• Продолжительность рабочего дня (полный/неполный рабочий день, сверхурочные).

• Оплата (средний уровень заработка, оклад; как и за что повыша­ется оклад, как устанавливается базовый оклад?).

• Дополнительные выплаты (премии, выплаты за вредность, за вы­слугу лет, участие в прибылях, вознаграждения по результатам труда и т. д.).

• Оплата медицинских услуг, пенсионных программ, различных социальных мероприятий и т. п.

• Продолжительность отпуска.

• Допускается ли отсутствие работника на рабочем месте?

• Всегда ли у работника есть работа?

• Насколько отличаются экономические условия труда данного ра­ботника от условий труда работников аналогичного и более низ­кого рангов?

Перспективы

• Какие перспективы имеет работник?

• Открывает ли исполняемая работа возможности для повышения в должности?

• Существует ли возможность перехода на другую работу?

• Какие возможности для обучения имеет работник?

• Есть ли в организации определенная схема оценки работы сотруд­ников и их повышения по службе?


64


 

Глава 3


Обучение/Тренинг

• Какое обучение может пройти работник?

• Какова политика организации в вопросе обучения сотрудников?

• Когда работник может пройти обучение?

• Кто осуществляет тренинг?

• Где происходит тренинг?

• Получает ли работник полную ставку во время тренинга? Исполнение работника

 

• Какие трудные, неприятные и приятные моменты есть в данной работе и какие последствия они вызывают?

• Какое исполнение считается неудовлетворительным? В каких ка­тегориях оно выражается (качественных или количественных, как то: время, деньги, количество и т. п.).

• Насколько отклоняется неудовлетворительное исполнение от уста­новленных стандартов исполнения?

Исполнители

Знания и умения

• Смогли бы они выполнять данную работу в случае необходимости?

• Смогли бы они выполнять ее, если бы от этого зависела их жизнь?

• Сообщали ли им, как следует выполнять работу?

• Не забыли ли они, как нужно выполнять работу?

• Соответствуют ли их умения содержанию работы?

• Осознают ли они последствия хорошего и плохого исполнения?

• Известно ли им, но каким параметрам оценивается исполнение?

• Есть ли у них общее представление о том, что такое хорошее ис­полнение?

• Достает ли им базовых навыков и умений, таких как навыки чте­ния и т. п.?

• Достает ли им специальных умений?

• Предоставлены ли им хорошие рабочие средства?
Умственные, физические и эмоциональные возможности

• Обладают ли исполнители достаточными физическими и ум­
ственными способностями для того, чтобы выполнять работу на
должном уровне?


Реактивный путь к тренингу



• Достает ли им базовых способностей, чтобы быстро и правильно проводить необходимые различия на перцептивном уровне?

• Какие эмоциональные характеристики исполнителей могут вре­дить исполнению?

• Достает ли им физических сил и сноровки, чтобы научиться хоро­шо выполнять работу?

• Не превышает ли квалификация исполнителей требуемого уровня?
Мотивы, потребности и отношение к работе

• Обнаруживают ли исполнители при поступлении на работу жела­ние работать хорошо?

• Насколько устойчива их мотивация (насколько высока текучесть кадров)?

• Чувствуют ли работники связь между желаемым уровнем испол­нения, с одной стороны, и вознаграждениями и наказаниями — с другой?

• Насколько важно лично для каждого работника выполнение рабо­ты на должном уровне?

• Правильно ли организованы рабочие процедуры?

• Соответствуют ли они содержанию работы и квалификации ис­полнителей?

• Может быть, они слишком монотонны и вызывают скуку?

• Всегда ли работнику предоставлены необходимые материалы, средства, помощь и т. п.?

• Организована ли система точной и своевременной обратной свя­зи, которая может помочь опытному работнику скорректировать исполнение?

• Правильно ли организовано рабочее время? Не приходится ли работнику «разрываться» на выполнение разных заданий?

•Получают ли работники удовлетворение от хорошего выполнения задания?

• Испытывает ли работник, как человек и как член группы, гордость за хорошо сделанную работу?

Локальная среда исполнения

Физическая

Какие физические факторы среды (освещение, отопление, объем
пространства и т. п.) могут вредить исполнению?



 

Глава 3


Техническая

• Имеет ли работник в своем распоряжении необходимые орудия и инструменты?

• Насколько надежны, удобны и безопасны эти инструменты?

• Правильно ли организованы рабочие процедуры и не требуют ли они от работника выполнения ненужных действий или чрезмер­ных эмоциональных затрат?

• Установлены ли ясные и измеримые стандарты исполнения и из­вестны ли они работникам?

• Считают ли работники эти стандарты обоснованными?

• Знают ли работники, когда выполнять требуемые действия?

Социально-психологическая

• Есть ли у исполнителей право распоряжаться ресурсами в рабо­чих целях?

• Получают ли они необходимую поддержку от непосредственных руководителей?

• Имеются ли рядом положительные примеры исполнения, которые могли бы служить образцом для подражания?

• Какие выгоды, с точки зрения статуса, престижа и т. п., извлекает работник из нынешнего уровня исполнения?

• Что он выгадает, если доведет свое исполнение до установленно­го стандарта?

• Что он теряет, не выполняя работу на должном уровне?

• Когда он получает больше внимания — когда работает плохо или когда работает хорошо?

• Не оказывается ли так, что нерелевантное поведение получает поощрение, а релевантное остается незамеченным?

• Нет ли у работников «умственной неадекватности» в том смысле, что чем меньше они делают, тем меньше у них оснований для бес­покойства?

• Нет ли «физической неадекватности» в том смысле, что чем мень­ше они работают, тем меньше они устают?

• Зависит ли зарплата работника от уровня его исполнения?

• Предполагаются ли премии за хорошее исполнение?

• Связано ли продвижение по службе с уровнем исполнения?

• Есть у работника значимые нематериальные стимулы (такие, как одобрение, признание) для хорошего выполнения работы?


Реактивный путь к тренингу



• Как часто производится нематериальное стимулирование работ­ников (если слишком часто, оно обесценивается, если слишком редко, то теряет значимость)?

• Не сложилось ли так, что хорошее исполнение вознаграждается только отсутствием наказания?

• Насколько сбалансирована система позитивных и негативных стимулов, призванных улучшить исполнение?





Последнее изменение этой страницы: 2016-06-26; просмотров: 80; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 54.224.117.125 (0.014 с.)