Стадия 11. Проведение тренинга

Выбор содержания или его последовательная проработка сами по себе не могут служить гарантией успеха: чтобы тренинг принес ожи­даемые результаты, нужно правильно провести его. Все признают, что для грамотного преподавания нужен компетентный учитель. Но мы отчего-то забываем, что тренер тоже должен обладать определенны­ми умениями, чтобы грамотно подать своим ученикам учебный мате­риал. И здесь недостаточно иметь только техническую подготовку. Тренеры сами должны учиться, чтобы овладеть различными методи-

Систематичный подход к тренингу

ками преподавания, в частности теми, что применяются в индивиду­альном обучении, — относительно последнего бытует заблуждение, что здесь имеет место своего рода психологический осмос, что ученик научается выполнять определенную работу, просто наблюдая за дей­ствиями эксперта.

Различные формы свободного обучения, такие как обучение с по­мощью компьютерных программ, учебных пособий и видеоматериа­лов, также требуют участия грамотного наставника. Недостаточно просто выдать ученикам учебные материалы и оставить их наедине с ними. В ряде организаций пришли к выводу, что свободное обучение наиболее эффективно тогда, когда оно осуществляется под руковод­ством тренера или при поддержке иного человека (это может быть непосредственный начальник или коллега), заинтересованного в про­грессе ученика.

При выборе стратегий тренинга незачем «изобретать велосипед». Тренеру всегда полезно ознакомиться с уже имеющимися пакетами учебных программам как в самой организации, так и за ее пределами. Цель тренера не в том, чтобы отправить людей на курсы. Он должен сначала проанализировать обратную связь, полученную от тех, кто посещал внутренние курсы, и провести опрос работников, прошед­ших обучение за пределами организации, чтобы иметь ясное пред­ставление о том, какие ресурсы уже использованы организацией.

Ту же цель преследует установившаяся практика опроса работни­ков и рабочих групп по завершении какого-нибудь проекта или его отдельных этапов. Руководители организации просят участников проекта поделиться своими соображениями о причинах его успеха или провала и высказать предложения по его совершенствованию. Опыт участников помогает внести коррективы в проект и служит ценной информацией для тренеров. Тренеры должны внимательно ознакомиться с материалами опроса и, если это уместно, лично при­сутствовать на дебрифах.

Стадия 12. Внутренняя валидизация

Внутренняя валидизация — это оценка уровня исполнения бывших учеников, проводимая для того, чтобы определить, достигли ли они поставленных целей. Информацию, необходимую для оценки, мож­но получить из двух источников. Первый источник — это серия спе­циально разработанных тестов, упражнений и оценочных инструмен-

 

Глава 2

тов, позволяющих получить объективные показатели прогресса уче­ников. Во-вторых, тренеры должны узнать, что думают ученики о проведенном тренинге и как они, в частности, оценивают работу сво­их учителей и инструкторов, качество учебных материалов и условия обучения.

Информация из этих двух источников вкупе с отчетами, получен­ными от руководителей учебных групп по окончании курса, поможет выявить сильные и слабые стороны программы и внести в нее соот­ветствующие изменения.

Стадии 13 и 14. Применение полученных умений и мониторинг

После прохождения тренинга и обучения ученики должны быть спо­собны применить полученные знания и умения на работе. После того как бывшие ученики получат необходимую практику в применении новых умений, должен начаться процесс мониторинга, который под­разумевает внешнюю валидизацию и оценку тренинга.

Внешняя валидизация призвана ответить на вопрос, насколько заявленные цели тренинга соответствовали потребностям работни­ков; это соответствие подтверждается, если бывшие ученики могут выполнять отдельные задания или работу в целом на уровне установ­ленных стандартов. Здесь должны быть проведены проверки испол­нения непосредственно на рабочих местах, которые помогут опре­делить, из чего исходили разработчики программы — из реальных производственных нужд или из иных соображений. Если они руко­водствовались производственными нуждами, то при прочих равных условиях качество и результативность труда после тренинга будут выше, чем до тренинга. С другой стороны, информация, собранная в процессе мониторинга, может оказаться полезной для внесения кор­ректив в содержание или методологию тренинга.

Оценка, производимая по окончании валидизации, предполагает определение совокупной ценности тренинга. Она отличается от вали­дизации тем, что здесь стоит задача не просто оценить достижение целей тренинга, но также измерить его общую рентабельность. Тер­мин «оценка» употребляется также в общем смысле и означает посто­янный мониторинг разработанной учебной программы или службы тренинга в целом, т. е. определение совокупной значимости тренин­га, его финансовой и социальной выгодности для организации. Ина-

Систематичный подход к тренингу

 

47

че говоря, предпринимается попытка измерить наряду с функцио­нальной эффективностью рентабельность тренинга, оценить, какую пользу он принес организации в целей и индивидуумам.

Заключение

Данная глава была посвящена описанию систематичного подхода к тренингу. Несмотря на то что этот подход, широко применяемый в других дисциплинах, может показаться даже банальным, тренеры, использующие его, нередко подвергаются критике. Раньше эта кри­тика была вызвана смешением понятий «системный» и «систематич­ный». Однако сам процесс также вызывает немало замечаний. Боль­шое число стадий и кропотливая работа, которую нужно провести на каждой стадии, предполагают, что процесс тренинга разворачивает­ся крайне медленно и требует изрядных ресурсов. Если в теории про­цесс кажется вполне обоснованным, то на практике столь большие временные затраты выглядят неоправданными. Как всякая специали­зированная функция, служба тренинга выработала свой собственный язык, и тренеров часто упрекают в том, что они создают барьеры в коммуникации, используя жаргон, в результате чего неспециалистам бывает трудно понять нюансы процесса. Служба тренинга имеет дело с людьми и их развитием, что тесно связывает ее с социальными на­уками, особенно с психологией; поэтому специалистам по тренингу приходится порой выслушивать те же упреки и обвинения, что и представителям социальных наук. Обычно речь идет о манипулиро­вании людьми, излишнем теоретизировании, чрезмерном внимании к индивидуальным особенностям или, напротив, о склонности к чрез­мерным обобщениям, не имеющим реальной ценности. Можно услы­шать также, что систематичный подход грешит холодным клинициз­мом, что он рассматривает человека только как индивидуума, но не как человеческое существо. Предлагаемые модели систематичного под­хода нередко провоцируют критиков на замечание, что тренеры, дес­кать, работают в разных форматах и поэтому невозможно понять, ка­кая из моделей верна.

Там, где служба тренинга прочно укоренилась в структуре органи­зации, руководители верхнего звена прекрасно понимают ее значи­мость, но некоторым организациям, а также руководителям низшего звена приходится объяснять и доказывать необходимость тренинга.

 

Глава 2

Описанный выше систематичный процесс тренинга основан на логике и здравом смысле, и он не обязательно подразумевает большие временные затраты. Это реалистичный подход, который оставляет тренеру возможность планировать работу в рамках установленных временных ограничений, с учетом наличия персонала и других ресур­сов. Последовательный подход к тренингу служит гарантией от не­вольных упущений; в тех случаях, когда необходимо пойти кратчай­шим путем, минуя отдельные стадии, тренер знает, где и что было недоработано им, и осознает возможные последствия недоработок. В будущем, при возникновении проблемы, он сумеет выявить ее при­чины и найти пути решения.

Нет необходимости извиняться за то, что тренинг тяготеет к соци­альным наукам и многое черпает из них. Тренеры обязаны учитывать и индивидуальные различия, и общие характеристики групп, чтобы удовлетворить нужды организации в целом и потребности работаю­щих в ней людей, выбирая такие методики, которые ускоряют и об­легчают процесс научения.

Модель систематичного подхода к тренингу была представлена здесь как последовательный ряд стадий. Однако эта последователь­ность не является обязательной для каждого проекта. В зависимости от характера проекта тренер может начать с любой стадии после опре­деления круга полномочий. Когда стоит задача научить большое ко­личество персонала выполнять некую работу, для которой нет спе­циальной учебной программы, то необходимо пройти через все ста­дии модели. Если же такая программа существует и соответствующий тренинг уже был проведен, но уровень исполнения работников остав­ляет желать лучшего, тренеру, по-видимому, следует начать с провер­ки ранее сформулированных целей тренинга, его содержания и ин­струментов валидизации.

Путь, которым тренер вступает в вышеописанную модель, в зна­чительной степени зависит от того, как и почему был задействован отдел тренинга, или, другими словами, от того, каким образом при­нималось решение о проведении тренинга.

Этот вопрос требует самого тщательного осмысления. Очень важ­но правильно оценить все составляющие ситуации, чтобы понять, нужен или не нужен тренинг; необходимо также доскональное знание методов и форм анализа, посредством которых принимается решение о проведении тренинга. Трудно переоценить важность этого процес­са, если помнить о том, с какими последствиями может столкнуться организация, не распознавшая необходимость тренинга.

Систематичный подход к тренингу

 

49

Дэйвис (Davies, 1971) приводит следующий перечень возможных последствий.

• Дополнительное обучение на рабочих местах или иные формы вспомогательного тренинга.

• Замедление производства, простои машин и оборудования.

• Возросшая доля забракованной продукции.

• Рост убытков, связанных с нерациональным использованием ма­териалов и сырья и поломками оборудования.

• Возросшая нагрузка на супервайзеров.

• Рост производственного травматизма и несчастных случаев со смертельным исходом.

• Неудовлетворенность персонала, плохо подготовленного для вы­полнения работы, которая может передаться новым работникам и привести к высокой текучести кадров.

• Замедление и снижение качества обслуживания и, как следствие этого, рост жалоб клиентов и утрата их доверия и интереса.

• Падение продаж и снижение прибыли.

• Неблагоприятные финансовые и иные организационные послед­ствия, вытекающие из вышеперечисленных и способные породить сомнения в жизнеспособности всей организации или отдельных ее подразделений.

Другой аспект проблемы заключается в том, что слишком частое проведение тренингов также может иметь вредные последствия, о которых мы поговорим позже.

При решении вопроса о необходимости тренинга самое главное — это определить объект тренинга (training need). Можно считать, что объект тренинга существует, если выполнены следующие два усло­вия.

Условие 1.

Тренинг, в той или иной форме, представляет самый эф­фективный и самый адекватный способ преодоления су­ществующей или прогнозируемой проблемы в выполне­нии определенной операции, задания и т. п. Или, при прочих равных условиях, тренинг представля­ет наиболее экономичный способ достижения текущих или будущих целей по исполнению и тем самым высво­бождает ресурсы для достижения альтернативных орга­низационных целей.

50

 

Глава 2

Первая часть условия 1 подразумевает, что недостатки исполнения не обязательно проистекают из неумелости исполнителей, что они могут быть вызваны иными факторами, которые невозможно устра­нить с помощью тренинга. Вторая часть подчеркивает роль тренинга в деле повышения результативности труда и индивидуальном развитии работников; неумение распознать объекты тренинга (training needs) в конечном итоге может породить проблемы, упомянутые в первой час­ти условия.

Условие 2. Настоящие или будущие цели по выполнению конкрет­ных видов работ ясно связаны с корпоративными целя­ми организации.

Из данного условия, или предпосылки, вытекает следующее: если недостатки исполнения обнаруживаются на тех видах операций, ко­торые подлежат сокращению, их нельзя считать свидетельством на­личия объекта тренинга.

Разворачивая эту мысль, скажем, что тренинг, в зависимости от объекта (training need), Может быть реактивным и проактивным. Ре­активный тренинг инициируется в ответ на актуальную, насущную проблему в сфере производства и производительности труда, пове­денческая причина которой установлена и отделена от других воз­можных причин. В свою очередь, проактивный тренинг, как правило, осуществляется в рамках корпоративной стратегии организации и В тесной связи с ее планами в области трудовых ресурсов. Такой тре­нинг в значительной степени ориентирован на будущее и может быть вызван рядом причин, таких как грядущие технические разработки, совершенствование управления и т. п. Бойделл (Boydell, 1976) пишет:

«Актуальные проблемы вызваны дефектами существующей ситуации; чтобы решить эти проблемы, необходимо внести изменения в ситуацию, но они могут быть внесены лишь после выявления проблемы. В свою очередь, потенциальные потребности возникают в результате измене­ний».

Реактивный и проактивный тренинг можно разделить не только по временному параметру, но и по тому, на каком уровне организа­ции выявляются потребности в обучении, или объекты тренинга (training needs). Некоторые авторы предлагают трехуровневую клас­сификацию объектов тренинга: