Имидж тренинга и отношение к тренингу

Нетрудно проследить и по достоинству оценить логическую цепоч­ку, которая демонстрирует, какие выгоды могут извлечь организация и работающие в ней люди из правильно спланированной и хорошо реализованной учебной программы. Вы можете сказать, что польза тренинга слишком очевидна, чтобы приводить какие-то аргументы. Действительно, многие руководители верхнего и исполнительного уровней публично признают необходимость мероприятий, которые можно отнести к тренингу, и старательно превозносят компетент­ность и роль созданных в их организациях отделов обучения персо­нала. Однако подобные заявления порой вызывают недоумение, ибо характер комплектования этих отделов, их функции и статус далеко не всегда соответствуют тому, о чем говорит руководство органи­заций.

Чтобы снять это недоумение, нам кажется полезным уделить от­дельное внимание вопросу. Зачастую бывает достаточно просто взглянуть на схему, представляющую структуру организации, чтобы уяснить статус отдела обучения и тренинга. Обычно тренинг значит­ся в секции, удаленной от основных хозяйственно-производственных функций, или же совмещен со службой, ведающей кадрами. Более того, статус руководителя, возглавляющего службу обучения, редко бывает равным статусу тех руководителей, с которыми ему нужно взаимодействовать и вести переговоры по поводу планов обучения сотрудников и необходимых ресурсов. И уж совсем редки случаи, когда функция тренинга значится непосредственно в правлении орга­низации.

Тренинг и внутренняя среда организации

Другой момент, требующий рассмотрения, это вопрос о том, кто работает в отделе тренинга. В прошлом руководителей и работников подобных служб нередко набирали из числа тех, кто доказал свою несостоятельность в прежней должности, и для некоторых назначе­ние в отдел тренинга знаменовало скорое увольнение. С другой сто­роны, в случаях, когда эти функции возлагали на успешных работни­ков, те прилагали все усилия к тому, чтобы не задержаться в этой долж­ности, опасаясь поставить под угрозу свои карьерные перспективы в хозяйственно-производственной сфере. Естественно, такое положе­ние вещей не могло не сказаться на общем отношении к тренингу.

Существует также озабоченность по поводу результатов тренин­га. В отличие от других служб, например связанных с производством, продажами, маркетингом, в случае с тренингом всегда возникает во­прос: оказывает ли тренинг сколько-нибудь измеримый эффект на людей? Мангхэм и Силвер (Mangham, Silver, 1986) на основании про­веденного ими исследования пришли к выводу, что проведение тре­нинга не всегда соотносится с результативностью работы компании и что некоторые компании, никогда не проводившие тренинга, име­ют не меньшие шансы на успех, чем те, где тренинг стал обычным яв­лением. Этот вывод подтверждает Хасси (Hussey, 1985): проведя опрос в 80 крупнейших коммерческих организациях Великобрита­нии, он обнаружил, что только 33 % респондентов чувствуют прямую связь между тренингом и достижением корпоративных целей. В по­давляющем большинстве этих организаций люди не могли оценить стоимость реализованных учебных программ и потому были не в со­стоянии судить об их эффективности.

Если это обычная ситуация, то понятно, почему организации ви­дят в тренинге скорее затраты, чем капиталовложение, и почему в случае экономического спада и необходимости сокращения штатов страдают в первую очередь отделы обучения.

Еще одна трудность» влияющая на работу отдела обучения и тре­нинга, это давление, или требования, со стороны хозяйственно-про­изводственных служб. Осознание ценности тренинга зачастую ставит начальников отделов перед неразрешимой дилеммой: понимая, что их подчиненные нуждаются в обучении, они не могут выделить время для него в рамках рабочего дня. Во многих организациях такая ситуа­ция породила апатию у работников, и это подтвердили многие со­трудники отделов обучения, признав, что их программы организа­ционного тренинга, особенно в области развития управления, носят

Глава 1

не более чем косметический характер и, в сущности, их следует рас­сматривать как внутренние PR-акции. Данное признание в известной мере подтверждает правоту Franks Report (1963), в котором заявле­но, что промышленный менеджмент — едва ли не единственная про­фессия, не нуждающаяся в тренинге.

Куперс и Либранд (Coopers, Lybrand, 1985) в своем докладе «Вы­зов самодовольству» (Л Challenge to Complacency) показали различия, существующие между британскими и европейскими организациями в их подходе к тренингу. Доклад бросает вызов руководству компа­ний и тренерам, призывая их пересмотреть свое отношение к тренин­гу и прилагать больше усилий к тому, чтобы повысить его эффектив­ность.

Вудкок (Woodcock, 1991), ссылаясь на исследование Эштона, при­шел к выводу, что в последние годы в отношении к тренингу, особен­но среди крупных организаций, произошли позитивные сдвиги. Этот вывод подтверждается результатами исследования, выполненного в Великобритании сотрудниками Harbridge Consulting Group (1991). Они посетили 57 крупных организаций, впервые обследованных в 1982 г. Более чем в 50 % случаев их общее впечатление сводилось к тому, что тренинг и мероприятия по развитию управления стали бо­лее увязаны с корпоративной стратегией и целями организации и что вовлеченность высшего руководства в осуществление этих функций значительно возросла.

Теперь организации предъявляют новые требования к своим от­
делам обучения и тренинга: последние должны постоянно повышать
свой профессионализм и планировать свою деятельность в соответ­
ствии с общими целями организации. Например, пришло время от­
казаться от традиционных долгосрочных курсов длительностью в
несколько недель. Несмотря на их ценность в деле изменения и раз­
вития установок, они изжили себя, так как требуют слишком больших
временных и финансовых затрат. Сейчас все больше ощущается по­
требность в краткосрочных учебных программах, направленных на
развитие конкретных умений и разработанных в связи с конкретны­
ми запросами; работники должны приобрести прежде всего умение
учиться, чтобы взять на себя ответственность за свое развитие и от­
слеживать его. Это значит, что в ряде случаев тренинг должен осу­
ществляться непосредственно на рабочем месте, так как именно здесь
есть необходимое оборудование и именно здесь проходят проверку
приобретаемые работниками знания и умения, не говоря уже о том,
что это позволяет сэкономить средства.

Тренинг и внутренняя среда организации

Однако при этом, по данным документа Skill and Enterprise Briefing, в 1998 г. в Великобритании доля взрослых, имеющих квалификацию техника и выше, вдвое уступала аналогичной доле в Германии — глав­ным образом потому, что в Германии многие люди приобрели квали­фикацию непосредственно на рабочем месте. Точно так же процент взрослого британского населения, соответствующего уровню interme­diate и выше, был значительно ниже, чем аналогичный процент во Франции.

Подразделения, ведающие обучением и тренингом персонала, не могут больше работать в вакууме; регулярность проведения тренин­га, большое количество курсов в пакете учебных программ, их низкий бюджет и кипы радужных отчетов с восторженными отзывами уче­ников не могут далее служить основанием для оценки эффективно­сти деятельности отделов обучения. Тренинговые курсы должны быть увязаны с корпоративными целями организации, и оценка эф­фективности тренинга должна производиться с учетом способности бывших учеников вносить конкретный вклад в достижение корпора­тивных целей. Это значит, что служба тренинга должна переместить­ся на верхние этажи организационной структуры.

Из этого следует, что тренерам придется взять на себя новую роль, которая потребует от них гораздо более высокого уровня профессио­нализма. Традиционно в основе различных подходов к тренингу ле­жала теория, рассматривающая тренинг как скрупулезный пошаго­вый процесс. В результате службу тренинга часто упрекают — и впол­не обоснованно — в том, что она нерасторопно реагирует на запросы организации. Обычно ее ответ приходит тогда, когда «поезд ушел» и от нее уже требуется нечто иное.

Таким образом, назрела необходимость пересмотреть сам подход к тренингу. Служба тренинга не может бездействовать, когда все во­круг находится в постоянном изменении. Тренерам придется осо­знать необходимость проворной реакции на изменения. Возможно, это требование поначалу вызовет у них протест, — они могут расце­нить его как призыв к небрежности, но данное возражение справед­ливо лишь отчасти; тренеры должны вырабатывать в себе умение дей­ствовать быстро и точно. Времена неспешности безвозвратно ушли, но это не значит, что обучение умениям должно носить поверхност­ный характер или не включать в себя их отработку на практике. Тре­неру придется идти на взвешенный риск и искать кратчайшие пути обучения, в полной мере используя свой собственный опыт и опыт

28

 

Глава 1

коллег. Чтобы быть способным оценить степень риска и найти крат­чайшие пути, тренер должен постоянно расширять свой кругозор.

Поэтому первостепенное значение для тренера приобретает глу­бокое понимание «идеального» подхода и теоретических аспектов тренинга. В прошлом одной из основных забот тренеров была забота о том, чтобы не стать «мальчиком для битья», но теперь им придется осознать, что если они не изменят свой подход к тренингу, они рис­куют получить гораздо более жестокую порку.

Быстрая реакция — не единственный фактор повышения эффек­тивности и влиятельности отдела обучения. Планы по тренингу должны быть спаяны с долгосрочными планами организации в обла­сти маркетинга, с ее финансовыми и производственными возмож­ностями и включать в себя новые и дополнительные задачи по мере усложнения и изменения требований к персоналу.

Тренеры должны быть способны осуществлять внутреннее кон­сультирование при разработке программ повышения мотивации и креативности работников, принимать большее участие в исследова­нии различных организационных проблем. Как упоминалось выше, подлежит расширению роль тренеров в управлении и реализации планов по развитию организации. Это значит, что тренерам следует играть скорее проактивную роль в повышении эффективности ком­пании, нежели просто поддерживать существующие системы.

И наконец, служба обучения должна работать в более тесном со­трудничестве с хозяйственно-производственными службами. Трене­ры должны ориентироваться больше на запросы руководителей, на­ходящихся «в гуще» производства, нежели руководствоваться сооб­ражениями собственного удобства или сложившейся практикой. В свою очередь, сближение с операциональными службами позволит тренерам улавливать тенденции в социо-технической системе и уча­ствовать в решении таких проблем, как прогулы, текучесть кадров и т. п., исследуя возможности для реорганизации работы, углубления ее содержания и т. д.