Возможные проблемы внедрения финансового контроля

Финансовый контроль, сводящийся к сопоставлению фактических и плановых показателей, выявлению причин сущест­венных отклонений и принятию соответствующих мер, является одним из условий успешного функционирования организаций. Однако во внедрении системы финансового контроля на предприятии существуют некоторые проблемы, игнорирование которых может све­сти на нет всю ценность финансового контроля.

I.Контроль затрат и оценка эффективности работы руководителей

Главной целью сравнения фактических показателей с плановы­ми обычно является управление затратами, хотя на практике оно нередко является и основой для оценки деятельности и матери­ального стимулирования управляющих. Премии руководителей часто зависят от того, насколько выполняется план в подкон­трольных им центрах ответственности. Очевидно, однако, что оценка управленческой деятельности ис­ключительно на основе отклонений от плана слишком упрощенна и может привести ко многим негативным последствиям.

II. Игнорирование или недооценка нефинансовых аспектов деятель­ности.

Если оценивать результаты в основном в терминах финансовых показателей, можно упустить весьма значимый аспект деятельности фирмы — качество производимых ею товаров и услуг. Выявленные расчетным путем отклонения фактических величин показателей от плановых не отражают качества товаров/услуг, а также затрат на достижение необходимого уровня качества. Кроме того, они представляют собой в основном сравнения внутренних показате­лей, тогда как компаниям, функционирующим во внешней бизнес-среде, необходимо постоянно ориентироваться на результаты дея­тельности конкурентов. В условиях жесткой конкуренции на первое место выдвигается процесс продажи, а затраты должны под него подстраиваться. Данный подход отвечает стратегиче­ским целям, но в таких условиях довольно трудно контролировать отдельные виды затрат в коротком периоде.

III. Восприятие бюджетов как инструмента ограничения инициа­тивы.

Если финансовому контролю исполнения бюджетов прида­ется слишком большое значение, менеджеры могут рассматривать его не как средство для достижения целей организации, а как ин­струмент принуждения, сдерживания их деловой активности, су­жения их полномочий и ответственности и подавления их ини­циативы. Если степень выполнения планов лежит в основе систе­мы материального стимулирования, то бюджеты могут восприни­маться также и как инструмент поиска виновных и наказания за невыполнение планов.

IV. Принятие поспешных решений.

Достиже­ние плановых показателей может вынудить менеджеров прини­мать поспешные решения. Например, текущие неблагоприятные отклонения одних статей затрат могут побудить руководство не­обоснованно уменьшить расходы по другим статьям, что не всегда со­ответствует целям всей организации. Отклонения действительно могут свидетельствовать о возможном наличии проблем, но корректирующие меры следует проводить, изучив причины отклонений, которые могут быть и неконтролируе­мыми.

V. Действие случайных факторов

Необходимость исследования причин существен­ных отклонений фактических показателей от бюджетных усилива­ется еще и тем, что исполнение бюджета подвержено влиянию случайных факторов, которые, в силу неопределенности будущего, невозможно было учесть в момент планирования.

На фактические прямые затраты могло повлиять множество случайных факторов, например колебания валютных курсов, не­предвиденное изменение налогового регулирования, перемена эко­номической ситуации в стране изготовления материалов и т. д. Множество подобных случайных факторов влияют на отклонение от плана, но, так как, во-первых, они не были учтены при состав­лении бюджета, а во-вторых, большинство из них являются некон­тролируемыми на уровне ответственности конкретных менедже­ров организации, при анализе отклонений и выявлении персо­нальной ответственности за выполнение бюджетов их влияние не­обходимо исключить.

VI. Управляемость статей бюджета

Распределение ответственности на всех уровнях организации должно быть таково, чтобы менедже­ры отвечали только за те показатели, которые они могут контролировать на своем уровне ответственности. Однако в реальной практике в бюджетах и отчетах об их исполнении практически всегда будут статьи, на которые менеджеры данного центра ответственности не могут влиять, или управление которыми разделено между различными центрами от­ветственности, или же управляемость которых в краткосрочном периоде вообще сомнительна.

VII. Анализ отклонений.

Анализ отклонений производится только лишь при окончании бюджетного периода. По сути это анализ событий, которые уже произошли и изменить которые никак нельзя. С точки зрения концепции безвозвратных затрат эти све­дения имеют ценность только в качестве ориентиров на будущее. Никак нельзя позволить прошлым результатам определять буду­щие решения, особенно при разработке и создании новых продук­тов и услуг, а также в условиях динамичной бизнес-среды. Отлаженная и хорошо функ­ционирующая система нормативного калькулирования и анализа отклонений является весьма консервативным экономическим ин­ститутом, теряющим свою эффективность в моменты резких изме­нений условий функционирования компании, что побу­ждает руководителей к принятию решений, не соответ­ствующих целям организации. Например, очевидно, что в перио­ды резкого роста спроса на продукцию компании стремление удовлетворить этот спрос, получив максимально возможные дохо­ды и прибыль, вполне соответствует целям организации. Однако в краткосрочном периоде оно может привести к увеличению небла­гоприятных отклонений от бюджетов, например, из-за необходи­мости закупки дополнительного сырья по более высоким ценам, оплаты сверхурочных сотрудникам и других причин. Этот пере­расход не предусмотрен бюджетами, и зачастую менеджеры на низших уровнях ответственности противятся принятию таких мер из-за опасения личной ответственности за невыполнение бюдже­тов. В такие периоды, возможно, следует пересмотреть методы планирования и анализа исполнения бюджетов или даже вообще отказаться от такого анализа.

И наконец, еще одна проблемная область в вопросе об управляемости затрат связана с фундаментальным принципом управления по отклонениям — существенные отклонения, благоприятные или неблагоприятные, должны побуждать руководство принимать меры. Обычно идентификация отклонений по большинству статей не вызывает трудностей, однако есть одна категория затрат, которые очень трудно интерпретировать с этой точки зрения. Существуют группы затрат, величину которых руководство определяет по своему усмотрению – это условно-постоянные затраты; к ним обычно относят значительную часть расходов на рекламу и представительство, исследования и разработки, оплату обучения, юридических и аудиторских услуг, a также, возможно, премиальные выплаты персоналу. Теоретически, в кризисной ситуации такие затраты можно свести к нулю, не нанеся ущерба благополучию фирмы в краткосрочном периоде. Отличительной чертой таких затрат является отсутствие четкой взаимосвязи между величиной этих затрат и выгодой, полученной организацией от их потребления. Именно поэтому непросто разработать бюджет условно-постоянных затрат и также непросто их и контролировать.

 

АНАЛИЗ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ

 

Деятельность любой организации сопровождается расходами различного вида и относительной значимости. В зависимости от направления учета используются различные классификации затрат и связанные с этим способы исчисления себестоимости продукции. Традиционно исполь­зуемая в современной международной и отечественной практике финансового и налогового учета группировка расходов на прямые и косвенные позволяет осуществлять исчисление себестоимости продукции, формировать финансовую отчетность, однако дает не слишком полезную информацию для принятия управленческих ре­шений. Для этих целей в экономически развитых странах широко используется другой вариант группировки затрат — на переменные и постоянные. Именно эта группировка вместе с классификацией затрат на релевантные по отношению к данному управленческому решению и нерелевантные широко используется в аналитических процедурах, задачей которых является подготовка информацион­ной базы для принятия управленческих решений в организациях. Способы обработки и использования информации об этих катего­риях затрат мы рассмотрим в двух следующих главах.

Анализ безубыточности является достаточно простым по фор­ме и глубоким по содержанию инструментом планирования и принятия управленческих решений в коммерческой организации. Основой для принятия решений относительно производственной деятельности является рассмотрение вариантов возможных изме­нений рыночной ситуации. Поскольку план предприятия пред­ставляет собой систему значений показателей, которые предпри­ятие намерено достичь в будущем, выполнение его будет зависеть от множества факторов. В процессе составления планов руково­дству предприятия предстоит ответить на множество вопросов, та­ких как:

—сколько нужно производить продукции, чтобы предприятие не только смогло покрыть свои затраты, но и получить же­лаемый уровень прибыли?

—по какой цене реализовывать произведенную продукцию?

—какой уровень затрат позволит предприятию оставаться конкурентоспособным на рынке?

На эти и множество других вопросов позволяет ответить анализ безубыточности. В литературе встречаются и другие названия этой процедуры, например: «метод критического объема продаж», «метод определения «мертвой точки», «метод точки нулевой прибыли», «операционный анализ», «маржинальный метод», «метод «затраты - объем выпуска - прибыль» или просто «CVP-анализ».

Суть метода заключается в определении для каждой конкрет­ной ситуации объема выпуска, обеспечивающего безубыточную деятельность.