Использование полученной в ходе исследования информации

По завершении этапов сбора и табулирования данных наступает время анализа информации и ее использования руководством компании.

РАСПРОСТРАНЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ. Первый шаг — это доведение до всех менеджеров компании подготовленного ответственной за проведение обследования командой доклада об исследовании. Именно менеджеры несут ответственность за все осуществляемые на основе полученных данных изменения, а значит, им необходима исчерпывающая информация, которая послужит основой принимаемых решений. Рекомендации профессиональных консультантов полезны, но окончательные решения принимают и несут за них ответственность исключительно менеджеры организации.

СРАВНИТЕЛЬНЫЕ ДАННЫЕ. Один из наиболее действенных методов побуждения менеджеров крупных организаций к анализу информации об уровне удовлетворения от труда — сравнения между отделами и подразделениями. Так же как аутсайдеры футбольной лиги на протяжении всего сезона прилагают огромные усилия для того, чтобы «уступить» последние места своим конкурентам, руководители подразделений, сотрудники которых демонстрируют низкую удовлетворенность от труда, будут стремиться выправить положение к началу проведения следующего обследования.

Результаты обследования доводятся до сведения менеджеров подразделений в письменной форме. Они получают возможность сравнить свои показатели с результатами других подразделений, но без указания конкретных «адресов», ибо цель руководства состоит в инициировании желаемых изменений в поведении менеджеров, а не в подсчете баллов и распределении «мест в турнирной таблице». Высокие баллы — не самоцель, а средство для проведения сравнения.

В качестве критериев сравнений уровня удовлетворения от труда могут выступать возраст работников, занимаемая должность, семейное положение, образование, местоположение, характер деятельности (профессиональная, религиозная, производственная). Каждое из проводимых на их основе сравнений позволяет получить полезную для идентификации факторов удовлетворения трудом информацию.

Регулярно проводимые обследования позволяют проследить динамику показателей во времени и, используя корреляционный анализ, определить и оценить их взаимосвязи. Один из методов, побуждающих менеджеров к анализу полученных показателей, предполагает, что в ходе обследования они заполняют специальную анкету, в которой предпринимается попытка прогноза установок подчиненных. Расхождение прогноза и реальных оценок является одним из поводов для тщательного анализа поведения и действий менеджера.

КОММЕНТАРИИ РАБОТНИКА. Комментарии сотрудников к вопросам обычно производят на менеджеров гораздо большее впечатление, чем оценки, статистические выкладки или диаграммы, ибо они носят личностный характер.

Некоторые из комментариев касаются второстепенных проблем, но поскольку они являются значимыми для сотрудников, затронутые вопросы заслуживают пристального внимания менеджера.

Отвечая на вопросы проводимого в отделе маркетинга исследования, несколько торговых представителей негативно оценили предъявляемое к ним требование по оформлению связанной с продажами документации. Данная проблема носила второстепенный характер, но менеджмент принял решение об изменении технологии документооборота, его объем уменьшился почти на 30 %. В результате возросло число поступающих в отдел маркетинга заявок на поставку, а объем продаж увеличился на 8 %.

РАБОЧИЙ КОМИТЕТ ПО ВНЕДРЕНИЮ. Одним из наиболее действенных мероприятий, позволяющих ускорить проведение необходимых после обследования изменений, является образование рабочего комитета, в задачу которого входит анализ полученной информации и разработка планов корректирующих воздействий.

Так, в одной из американских компаний под эгидой исполнительного директора функционирует специальный комитет, в задачу которого входит анализ результатов обследований и выработка рекомендаций в масштабах организации. В каждом подразделении созданы исполняющие аналогичные функции на местах наблюдательные комитеты. Если принимаемые ими решения затрагивают интересы других подразделений, предусматривается их утверждение в специальном комитете компании, деятельность которого возглавляет директор по персоналу, а совещания проходят один раз в месяц. На каждом из собраний подробно обсуждаются результаты одной из тем обследования. Данный комитет имеет статус постоянного, что позволяет ему не ограничиваться проблемами исследований уровня удовлетворения трудом.

Решение проблем, связанных с удовлетворением от труда, предполагает ориентацию на долгосрочные цели. Слишком часто проведение обследования напоминает пропагандистскую кампанию, когда по истечении нескольких недель после его осуществления и подведения итогов об этих проблемах забывают до следующего исследования.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ С РАБОТНИКАМИ. Результаты обследования и планы проведения корректирующих воздействий должны быть оперативно доведены до сотрудников организации. Только так менеджмент имеет возможность показать подчиненным, что руководство услышало их предложения и вносит необходимые коррективы. Обратная связь позволяет работникам убедиться, что руководство компании действительно нуждается в оценках и предложениях сотрудников.

Очевидно, что в том случае, когда руководство организации приняло решение о проведении обследования относительно уровня удовлетворения от труда, оно обязано подготовиться к проведению корректирующих воздействий по результатам анализа полученной информации. Работники, высказывающие свое отношение к действиям менеджмента, ожидают, что руководство учтет поступающие предложения или по крайней мере объяснит, почему их реализация не представляется возможной. В противном случае менеджмент не имеет оснований рассчитывать на активное участие сотрудников в совершенствовании деятельности организации, повышении эффективности производства.