Необходимые в командном строительстве

НАВЫКИ И УМЕНИЯ

Участвующим в командном строительстве менеджерам и сотрудникам необходимы навыки и умения в бизнес-консультировании (диагностирование, ведение переговоров, проведение изменений и развитие), поддержании межличностных контактов (доверие, управление, восприятие), исследованиях (планирование и проведение исследований и оценка результатов), презентациях (связи с общественностью и подготовка докладов).

Критически важными для создания эффективной команды навыками являются консультации по процессу и обратная связь, которые в равной мере необходимы как руководителям групп, так и их членам.

 

Рис. 14.4. Основные стадии командного строительства

 

КОНСУЛЬТАЦИИ ПО ПРОЦЕССУ. В дополнение к ролям эксперта (специалиста по техническим проблемам) и ответственного за решение проблем лица (идентификация проблемы и предложение решения), командное строительство предполагает исполнение менеджером еще одной роли — консультанта по процессу. Консультация по процессу — это последовательность действий, которая позволяет членам команды сконцентрироваться на наиболее важных в данный момент проблемах. Консультант по процессу держит перед членами команды «зеркало», в котором они имеют возможность увидеть самих себя в действии, помогает участникам группы воспринять, понять и конструктивно отреагировать на текущие поведенческие события. Консультанты по процессу, или помощники команды, побуждают сотрудников к изучению новых возможностей реализации их командных ролей, методов групповых дискуссий и принятия решений, использованию властных полномочий и прав, моделей явных и неявных коммуникаций.

 

Таблица 14.2. Используемые консультантами по процессу поведенческие функции

Поведенческие функции	Желаемые воздействия
	на членов команды
♦ Содействие открытым коммуникациям	♦ Изучение предполагаемых альтернативных ролей
♦ Наблюдения за заседаниями команды ♦ Исследование деятельности команд и вопросы их членам	♦ Идентификация проблем
	♦ Изучение последствий определенных образцов поведения
♦ Конфронтация с членами команд	♦ Конструктивные реакции на текущие
♦ Побуждение к решению проблем	события
♦ Внимание к невербальным коммуникациям ♦ Содействие обучению	♦ Апробация новых альтернатив ♦ Независимые мышление и действия

 

Консультанты по процессу — это помощники команды, действия которых направлены на формирование нескольких основных моделей поведения (см. табл. 14.2) ¹². Присутствуя на совещаниях членов команды, они фиксируют наиболее распространенные приемы коммуникаций и поведенческие стереотипы, задают вопросы, имеющие цель помочь «подопечным» четко идентифицировать проблему, «снимают их с мели» или выступают в роли эксперта. В случае необходимости они идут на конфронтацию с командой, пытаются помочь ее членам научиться протягивать руку помощи самим себе. Другими словами, их цель состоит в содействии членам команды в обретении независимости, обучении их эффективным методам решения рабочих задач.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Устойчивая обратная связь позволяет членам команд осо-зать, как их воспринимают коллеги и окружающие, и предпринять корректирующие воздействия. Ниже приводится пример обратной связи в одной из программ командного строительства.

Члены команды разделяются на две подгруппы сторонников альтернативных точек зрения, которые должны ответить на следующие вопросы:

♦ Какие характеристики адекватны нашей подгруппе?

♦ Какие характеристики наилучшим образом описывают другую подгруппу?

♦ Как будут описывать нас представители другой подгруппы?

После того как члены подгрупп подготовили свои ответы, они объединяются и предоставляют свои ответы в распоряжение коллег. Таким образом между ними устанавливается обратная связь, что, как правило, позволяет устранить многие проблемы. Заметьте, что речь идет не об аргументации сторон, а о выяснении воззрений подгрупп. Затем в подгруппах обсуждаются следующие вопросы:

♦ Какие причины привели к возникновению недопонимания?

♦ Что мы должны сделать для того, чтобы исправить положение?

По окончании дискуссии проводится собрание команды, на котором члены подгрупп планируют действия, направленные на устранение недопонимания.

Консультации по процессу и обратная связь — основные инструменты развития команд. Требование непрерывных усовершенствований является краеугольным камнем программ управления тотальным качеством, а акцент на командной работе — основной структурный элемент устремленных в будущее организаций.

САМОУПРАВЛЯЕМЫЕ КОМАНДЫ

Рассматривая в гл. 9 проблемы наделения властью, мы упоминали о самоуправляемых командах, известных также как самоуверенные или самонаправляемые команды. В данном случае имеются в виду естественные рабочие группы, которым предоставлена существенная автономия. Такие команды несут полную ответственность за поведение своих членов и результаты производственной деятельности. Их основные отличия от других команд — комбинация наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над своей собственной деятельностью, они обладают значительными самостоятельностью и свободой действий, а также имеют возможность выполнять функции управления.

Как правило, члены самоуправляемой команды владеют несколькими профессиями (являются мультипрофессионалами), что позволяет им переходить от выполнения одного задания к другому, в зависимости от потребностей группы, принимать совместные решения относительно производственных планов и ресурсов. Значительное время занимают собрания команды, так как ее члены постепенно берут на себя все больше управленческих функций. На начальных этапах самоуправляемые команды отвечают за решение простейших задач (вопросы, связанные с содержанием помещения, или обучение правилам безопасности), а впоследствии «берут в свои руки» контроль за режимом труда, графиками сверхурочных работ и отпусков, отбором и вознаграждением членов команды, обучением новым специальностям, вступают в прямые контакты с ключевыми заказчиками ¹³. По мере появления дополнительного опыта самоуправляемые команды получают возможность предлагать изменения в системе оплаты труда или организации производства. Ниже приводится пример работы самоуправляемых команд.

Исследование, в котором приняли участие 20 компаний, показало, что менеджмент высоко оценивает результаты деятельности своих команд. В этих организациях рабочие команды имеют право нанимать и обучать новых работников. Отмечается, что обучение новичков в составе команды позволяет существенно снизить риски возникновения юридических проблем и неверных решений. Возрастание издержек отбора компенсируется резким снижением показателей текучести кадров. И главное, не возникает проблем с адаптацией новичка в команде, так как «ветераны» всегда готовы оказать ему посильную помощь («подтверждая» правильность командного решения о его приеме на работу).

Кроме того, к преимуществам самоуправляемых команд относятся:

♦ Повышение гибкости рабочей силы.

♦ Возрастание производительности и уменьшение потребности в узких специалистах.

 

Команды и этические дилеммы

Члены команд зачастую сталкиваются с проблемами, не имеющими простых решений. Что бы вы сделали в каждой из этих ситуаций?

♦ Оценки членов группы. Если вы знаете, что к вашему коллеге негативно относятся большинство челнов команды, сообщите ли вы ему об этом (он будет «смертельно» обижен) или вы постараетесь скрыть свои чувства (будет страдать вся группа)?

♦ Помощь члена группы. Несколько ваших товарищей интересуются, не нуждаетесь ли вы в их помощи. Вы прекрасно справляетесь со своими обязанностями, но если вы откажетесь от предложения, не расценят ли они отказ как нежелание «играть в команде»?

♦ Отбор в команду. Ваши товарищи по команде предлагают принять в нее новых членов, утверждая, что давно знают их. Очевидно, что данный подход позволяет избежать проблем с совместимостью, но как быть с разнообразием?

♦ Совершенство команды. Процесс создания «идеальной» команды требует значительных затрат времени и усилий. Ваши коллеги предлагают высвободить ресурсы за счет снижения уровня обслуживания заказчиков. Ваше решение?

 

Таблица 14.3. Традиционная роль линейного менеджера и его функции в структуре самоуправляемой команды

Традиционная структура	Структура самоуправляемой команды
♦ Властная фигура ♦ Эксперт ♦ Учитель ♦ Ответственный за решение проблем ♦ Координатор	♦ Тренер и советчик ♦ Защитник команды и доброжелательный руководитель ♦ Распределитель ресурсов ♦ Ответственный за внешние взаимосвязи и взаимодействия ♦ Помощник

♦ Сокращение показателей невыходов на работу и опозданий.

♦ Высокая лояльность организации, повышение уровня удовлетворения от труда.

В числе недостатков самоуправляемых команд выделяют:

♦ длительное время их формирования и раскрытия возможностей;

♦ более высокие затраты на обучение;

♦ снижение эффективности в случаях ротации кадров;

♦ неспособность некоторых работников адаптироваться к новой командной структуре.

 

Самоуправляемые команды — блестящий пример применения положений организационного поведения и методов участия в управлении. Их растущая популярность во многом связана с тем, что в качестве формальных групп они пользуются поддержкой организации, позволяют охватить значительную долю работников компании и являются развивающимися структурами. С другой стороны, фирмы обнаружили, что для реализации всех своих возможностей самоуправляемым командам требуется значительное время (несколько лет), а многие менеджеры ощущают связанный с ограничением сферы их контроля дискомфорт, испытывают опасения за собственную работу. В табл. 14.3 представлены различия традиционной роли линейного менеджера и менеджера в структуре самоуправляемой команды.

ВОПРОСЫ

1. В чем состоят различия между механистическими и органическими организациями? Какова роль команд в каждой из них?

2. В чем заключаются основные причины отчуждения рабочих от процесса труда? Какие действия менеджмента позволяют снизить степень отчуждения?

3. Как вы представляете себе механизм функционирования матричной организации? В чем состоят ее преимущества и недостатки? В каких ситуациях матричная структура является наиболее эффективной?

4. Вспомните время, когда вы были членом рабочей команды. Проходила ли она все стадии формирования команд?

5. Представьте себе, что вам поручили осуществление мониторинга за вашей учебной группой. Какие признаки будут свидетельствовать о том, что она превращается в реальную команду?

ЧАСТЬ VI

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ

ИЗМЕНЕНИЯ И ИХ ПОСЛЕДСТВИЯ

Глава 14

УПРАВЛЕНИЕ