Основные Условия эффективной командной работы

ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЕ ОКРУЖЕНИЕ. Формирование поддерживающей создание команд внешней среды предполагает, что менеджмент оказывает всемерную помощь рабочим группам в формулировании общих целей, выделяет необходимое для совместной работы время и демонстрирует веру в способности членов групп. Такое внимание существенно облегчает первые шаги их членов в движении к командной работе, содействует их сотрудничеству. Очевидно, что усилия менеджмента должны быть направлены на создание благоприятствующей деятельности команд организационной культуры ⁷.

КВАЛИФИКАЦИЯ И ЧЕТКОЕ ОСОЗНАНИЕ ВЫПОЛНЯЕМЫХ РОЛЕЙ. Члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда. Но командная работа предполагает, что каждый из них четко осознает роли всех членов группы. Только в этом случае они имеют возможность действовать в соответствии с ситуацией, не дожидаясь приказов сверху. Другими словами, предполагается, что члены группы удовлетворяют всем требованиям рабочих заданий и их усилия направлены на достижение общекомандных целей.

Представим себе, что во время медицинской операции возникает кризисная ситуация. Чувство опасности побуждает членов команды хирургов к одновременным скоординированным действиям. Каждый из медиков знает, что должны делать коллеги, и уверен в том, что они будут действовать на пределе возможностей. Очевидно, что в данном случае уровень командной кооперации находится на очень высоком уровне. Если один из членов команды хирургов не сможет в заданный срок четко выполнить свои функции, под угрозой оказывается человеческая жизнь.

 

-

Рис. 14.3. Этапы жизненного цикла команды

 

СВЕРХЗАДАЧА. Одна из основных задач менеджмента компании состоит в том, чтобы удерживать членов команды на «маршруте», ведущем к достижению общей цели. Так, индивидуальные усилия участников группы могут ограничиваться принятыми в организации политикой доступа к информации и системами вознаграждения. Перед каждой командой должна стоять сверхзадача, или высшая ее цель, стремление к которой объединяет усилия сотрудников, которая может быть достигнута только в том случае, когда свою «ношу» несут и группа и менеджмент компании.

КОМАНДНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ. Один из основных стимулов командной работы — материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать сотрудников к выполнению общих задач. Менеджмент организации должен найти баланс между поощрением и вознаграждением инициативы каждого сотрудника и стимулированием увеличения его вклада в успех команды ⁸. Инновационное (не материальное) командное вознаграждение может включать в себя предоставление права отбора новых членов группы, права выступить с рекомендациями новому начальнику или с предложениями о методах поддержания дисциплины в группе.

 

 

Страничка менеджера

Известные консультанты Дж. Катценбах и Д. Смит считают, что организации не в полной мере используют возможности команд даже в тех случаях, когда они показывают существенно более высокие результаты, чем другие группы и отдельные работники. В работе «Командная мудрость» они рассматривают основные характеристики «настоящих команд»: небольшая численность, взаимодополняющие навыки и умения их членов, общая цель и задачи, рабочий подход и готовность принять на себя взаимную ответственность. Командная деятельность должна строиться на следующих принципах:

♦ отбор членов команд с учетом их навыков, умений и возможностей;

♦ четкие правила поведения членов команд и определение целей совместной работы;

♦ осознание всеми участниками команды новых прав;

♦ постоянные командные взаимодействия, выделение необходимого для общения членов группы времени, что позволяет им обмениваться новой информацией;

♦ обеспечение положительной обратной связи, признания и вознаграждения. С точки зрения авторов, основное условие создания успешных команд — разработка менеджментом значимых для членов группы рабочих задач.

 

ВОЗМОЖНЫЕ ПРОБЛЕМЫ КОМАНДЫ. Наблюдение за эффективными командными взаимодействиями — истинное удовольствие. Члены настоящей команды уверены в успехе своей компании, разделяют общие ценности относительно качества продукта, безопасности, удовлетворения клиентов, осознают свою ответственность за соблюдение сроков выполнения заданий.

Поскольку для командной работы характерны комплексность и высокая динамика, группа отличается повышенной чувствительностью ко всем аспектам организационной среды. Эффективность работы команды «взрастает» медленно, годами, но «обрушиться» она может практически мгновенно. Так, весьма отрицательно влияют на показатели производительности команд необоснованные изменения в ее составе, переводы сотрудников.

В дополнение к уже существующим производствам (3 предприятия) транснациональная компания открыла в регионе (население — около 500 тыс. человек) новый завод, который через некоторое время вышел на запланированные показатели. Большинство работников этого предприятия были молодыми людьми. Через несколько лет в связи с изменением рыночной конъюнктуры корпорация была вынуждена провести сокращения сотрудников и закрыть старые производства. Было принято решение перевести наиболее квалифицированных работников на самое современное предприятие. В большинство его команд пришли новые сотрудники (3–5 человек). Новички были весьма опытными работниками, и тем не менее слаженная работа команд оказалась нарушенной, резко снизились показатели производительности (на 30–50 %), увеличилось число несчастных случаев на производстве. Для того чтобы вернуться на «оставленные рубежи», менеджменту завода понадобилось около 2 лет.

Нередко в командах возникают проблемы неприятия сотрудниками отхода от классических форм руководства, так как реальное участие в управлении требует от них дополнительных, весьма существенных затрат времени. Направленные на повышение эффективности командной работы эксперименты зачастую являются причиной выдвигаемых некоторыми работниками обвинений в пристрастности менеджеров. К тому же попытки объединить усилия отдельных сотрудников далеко не всегда приводят к повышению производительности. В тех случаях, когда работник считает, что его вклад в результаты группы не поддается оценке, он может резко уменьшить свои трудовые усилия. Данный феномен получил название социальной праздности. Вызвать его могут такие причины, как возникающее у сотрудника ощущение несправедливости при распределении работ в команде, уверенность члена группы в том, что коллеги не прилагают особых усилий к выполнению задания, или желание спрятаться в «толпе», что позволит избежать порицания ⁹.

Возникающие в управлении командами проблемы существенно снижают производительность труда, поэтому менеджмент обязан тщательно проанализировать целесообразность их использования в конкретной ситуации, что предполагает оценку природы задач, квалификации сотрудников и их желаний, временные и ценовые ограничения. Многим менеджерам, которым довелось непосредственно возглавлять деятельность команд, прекрасно известно, что организация групповой работы сопряжена со множеством проблем.

 

КОМАНДНОЕ СТРОИТЕЛЬСТВО

Эффективная деятельность организации предполагает кооперацию как внутри, так и между командами. Координация взаимодействий составляющих организацию групп является одной из основных обязанностей руководства компании. Такого рода деятельность в отношении как отдельных команд, так и их объединений получила название командного строительства, в рамках которого члены групп периодически анализируют организацию совместного труда, определяют подлежащие устранению недостатки, разрабатывают новые направления кооперации ¹⁰. Цель командного строительства состоит в повышении производительности труда членов группы. Показывающие высокие результаты команды выполняют поставленные задачи, умеют решать проблемы, их члены получают удовлетворение от межличностных взаимоотношений ¹¹.

ПРОЦЕСС

Основные стадии процесса командного строительства представлены на рис. 14.4. Предполагается, что все члены команды участвуют в сборе данных и самостоятельно анализируют полученные сведения. К диагностике проблем может привлекаться опытный специалист со стороны. Затем полученные данные по цепи обратной связи направляются на общекомандное обсуждение. Во время разработки плана действий (решение проблемы — текущая задача группы) члены группы не должны упускать из виду процесс внутрикомандных взаимодействий. Отслеживая результаты предпринимаемых действия, корректируя свои планы, члены группы приобретают опыт оценки их эффективности.

I Широкую известность получила такая необычная форма командного строительства, как «опыт выживания», когда менеджеры принимают участие в горных восхождениях, водных и пеших походах. Многие их участники считают, что практика взаимодействий в экстремальных условиях является прекрасной тренировкой к психологическому выживанию в мире современных корпораций. Члены групп на собственном опыте познают важность креативных идей и осознанного риска, доверия и навыков совместного поиска решений, знаний о силе и слабостях коллег. «Опыт выживания» используется как в небольших организациях, так и в таких крупных корпорациях, как Martin Marietta и Xerox.