Мотивационный потенциал труда

Оценка характеристик труда осуществляется в ходе специального диагностического обследования ¹⁴ как предварительного этапа программ обогащения содержания рабочих заданий. Каждое из направлений оценивается по шкале баллов (например, на шкале от 1 до 10 разнообразие может быть оценено в 6 баллов, а автономия — в 4). Поскольку наиболее значимым является восприятие направлений труда работниками, они широко привлекаются к процессу оценки.

Затем рассчитывается объем потенциала мотивации труда (ОПМ) как произведение степени, в которой труд воспринимается как имеющий смысл (М, или среднее от набора навыков, идентифицируемости задачи и ее значимости), как налагающий определенную ответственность (О, или автономия) и как обеспечивающий информацию о результатах (ИР, или обратную связь). Мы получаем следующую формулу:

ОПМ = М × О × ИР.

Мероприятия, направленные на обогащение содержания труда, способствуют увеличению значения ОПМ, а значит, повышается вероятность высокой мотивации при условии, что работники:

♦ имеют соответствующие знания и квалификацию;

♦ стремятся к новым знаниям, личностному росту и развитию;

♦ удовлетворены рабочей средой (положительные гигиенические факторы).

 

СОЦИАЛЬНЫЕ РЕПЛИКИ И ВОСПРИЯТИЕ ТРУДА

РАБОТНИКАМИ

Одна из осложняющих внедрение программ обогащения труда проблем состоит в пассивности работников, которые не умеют или не желают сформулировать изменение своего восприятия заданий даже в случаях весьма существенной их трансформации.

Одна из причин такого положения — воздействия так называемых социальных реплик, которые в некоторых случаях в значительной степени определяют поведение работников. Социальные реплики могут поступать от коллег, менеджеров, других членов организации, покупателей и членов семей сотрудников. Социальные реплики оказывают как положительное, так и негативное влияние на движение к целевым характеристикам задачи (см. рис. 11.7).

Ключ к решению проблемы обратной связи в программах обогащения содержания труда — анализ воздействия социальных реплик на восприятие сотрудниками рабочих заданий ¹⁵. Данный процесс обработки социальной информации включает в себя три элемента. Во-первых, участники программы могут самостоятельно охарактеризовать наиболее значимые для них особенности процесса труда (как в случае, когда рабочий заявляет, что его интересуют исключительно должностные обязанности). Во-вторых, сотрудники могут предложить свои собственные оценки каждого из основных направлений («Меня интересует только набор навыков и умений и обратная связь; все остальные характеристики не имеют значения»). В-третьих, они выносят прямые или косвенные суждения относительно основных направлений процесса труда («Несмотря на утверждения менеджеров, я не думаю, что моя работа имеет какое-то значение»). Интегральный подход к организации труда предполагает, что менеджеры делают акцент на управлении социальным контекстом изменений и на самом процессе целевого обогащения содержания труда. Необходимо выявить наиболее значимые источники социальных реплик, возможно, посредством проведения групповых дискуссий с целью усиления изначальных тенденций работников к положительной оценке изменений в процессе труда. И наконец, менеджерам следует довести до сотрудников информацию о том, что планируемые изменения будут способствовать повышению степени удовлетворения от труда.

Рис. 11.7. Влияние социальных реплик на отношение работника к заданиям

 

СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ И ПРОГРАММЫ

ОБОГАЩЕНИЯ ТРУДА

Проведенные исследования показывают, что программы обогащения содержания труда более эффективны в тех случаях, когда они распространяются на рабочие задания более высокого уровня, в которых технологические ограничения не столь существенны. В тех случаях, когда менеджмент имеет дело с жесткими, высокоавтоматизированными технологическими цепочками, издержки на внедрение подобных программ обычно значительно превосходят возможные выгоды. Кто-то из работников отнюдь не жаждет лишней ответственности, кто-то не может приспособиться к групповым взаимодействиям.

Кроме того, внедрение программ обогащения труда нередко приводит к проблемам с оплатой труда. Дополнительные обязанности и ответственность должны подкрепляться не только внутренним удовлетворением, но и денежным вознаграждением. Следовательно, менеджменту необходимо подготовиться либо к возрастанию затрат, либо к проблемам, вызванным недовольством уровнем оплаты труда. Кроме необходимости увеличения расходов на заработную плату исполнению программ обогащения содержания труда препятствуют другие ограничения (см. табл. 11.3).

Прежде чем приступать к планированию программ обогащения труда, менеджменту необходимо ответить на ряд вопросов о потребностях работников и их установках, и в частности:

♦ Как относится работник к дополнительной ответственности?

♦ Насколько сильна у работника потребность в личностном росте и достижениях?

Таблица 11.3. Некоторые ограничения внедрения программ обогащения

содержания труда и КТЖ

♦ Часть работников негативно воспринимают практику обогащения содержания труда

— Не желают принимать на себя дополнительную ответственность

— Негативно относятся к новым обязанностям

— Отрицательно воспринимают необходимость групповой работы

— Не желают переучиваться

— Предпочитают безопасность и стабильность

— Сотрудников устраивает руководство

— Работники не обладают разносторонними навыками и умениями

— Предпочитают более спокойную работу

♦ Дорогое оборудование может оказаться неприспособленным к конкретным производственным условиям

♦ Реализация программы может привести к нарушениям в производственной системе

♦ Ограничиваются полномочия мастеров и сотрудников

♦ Программа обогащения содержания труда инициирует недовольство сотрудников уровнем заработной платы

♦ Возрастание расходов

— издержки подготовки к реализации программ (например, на обучение)

— долгосрочные издержки (например, на дополнительное оборудование)

♦ Противодействие профсоюза

♦ Как он воспринимает необходимость работы в группе?

♦ Позволяют ли интеллектуальные возможности сотрудника выполнять более сложные задания?

♦ Насколько велики потребности работника в безопасности и стабильности?

♦ Воспримет ли сотрудник планируемые изменения как оправдывающие затраты?

Итак, разработка планов обогащения содержания труда предполагает тщательный анализ ситуационных факторов, установок и возможностей работников. Безусловно, менеджмент имеет право рассматривать обогащение содержания труда как «благо» для подчиненных, но его прямая обязанность — идентификация и уважение индивидуальных различий сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ ограничений и связанных с обогащением содержания процесса труда проблем позволяет сделать следующие выводы. Программы обогащения труда и КТЖ обычно отвечают потребностям сотрудников и организации в целом. Реализация такого рода программ требует тщательного анализа ситуационных факторов, во многом определяющих их эффективность. Потенциальные выгоды внедрения программ КТЖ должны сопоставляться с затратами. Основной вопрос — величина чистого дохода.

Стратегия обогащения труда предполагает изучение ситуации, затрат и потенциальных выгод, первоначальных направлений их применения. Достигнутый успех позволяет постепенно продвигаться вперед. Излишний энтузиазм чреват провалом всей «кампании».