Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Субституты и усилители руководстваСодержание книги
Поиск на нашем сайте
Оригинальную (лишь слегка отдающую «ароматом» ситуационности) концепцию руководства предложили Стивен Керр и его коллеги 17. В большинстве моделей руководства предполагается, что формальный лидер обязан обеспечить направление «движения» сотрудников, соответствующие структуры и вознаграждение, а также необходимые работникам внимание и социальную поддержку. Однако выполнение данных условий чревато формированием нездоровой зависимости сотрудников от руководителей, подавлением возможностей развития и самоуправления подчиненных. У руководителя же могут отсутствовать необходимые черты характера, знания и умения для эффективного выполнения лидерства. Более того, существует вероятность действия нейтрализаторов, т. е. атрибутов сотрудников, задач и организаций, ослабляющих попытки руководителя оказать воздействия на работников. К нейтрализаторам относятся физические расстояния, жесткие системы вознаграждения и практика замены руководителя кем-то из подчиненных или вышестоящих менеджеров. Если добиться быстрого изменения ситуации или замены руководителя невозможно, менеджмент имеет возможность обратиться к субститутам, или усилителям руководства (см. табл. 8.4). К субститутам руководства относятся факторы, обусловливающие ограничение значения действий конкретного менеджера (источник которых — ситуационные факторы задачи, организация, сотрудники). Наличие опытных подчиненных, четкие правила или спаянная рабочая группа предполагают уменьшение потребности в ориентированном на задачи руководителе. Задания, предполагающие внутреннее удовлетворение работников, профессиональная ориентация членов группы или их стремление к независимости «отодвигают на второй план» ориентированных на внимание к сотрудникам менеджеров. И наоборот, некоторые факторы позволяют «оттенить» и усилить положительные характеристики менеджера. К усилителям руководства относятся факторы, способствующие увеличению влияния лидера на работников (повышение статуса менеджера, материальное стимулирование, успешное разрешение кризисов) 18. Побуждение сотрудников к участию в процессе принятия решений, формирование команд позволяют усилить влияние менеджера, придерживающегося поддерживающего стиля руководства. Значение ориентированного на нейтрализаторы/субституты/усилители подхода состоит в том, что использующие его организации получают доступ к различным «лекарственным препаратам» в тех случаях, когда отсутствует возможность замены или обучения руководителя. Однако не следует забывать и о чувствах «попавшего в переплет» менеджера — самооценка лидера, столкнувшегося с тем, что «незаменимых нет», может резко снизиться. Таблица 8.4. Возможные нейтрализаторы, субституты и усилители влияния руководства
САМО - И СВЕРХРУКОВОДСТВО Использование субститутов руководства позволяет частично компенсировать слабости менеджера, а усилителей — повысить эффективность его действий. Однако Чарльз Манц и Генри Симс предлагают радикальное решение — так называемую концепцию саморуководства 19. В ее основе — два основных элемента: естественно мотивированные, самостоятельные, направленные на решение рабочих задач действия сотрудников и усилия, нацеленные на выполнение обязательных задач, денежное вознаграждение за выполнение которых не предусмотрено. Саморуководство требует от работников поведенческих навыков самостоятельной постановки задачи, контроля над процессом труда, внутреннего вознаграждения, моделирования рабочего процесса и самокритики. Кроме того, условием саморуководства является ментальная деятельность, направленная на формирование чувства естественного вознаграждения, возникающего при выполнении рабочих задач, и концентрацию на нем внимания, а также создание эффективных мыслительных стереотипов, таких как ментальные образы и разговор с самим собой. Дениза — менеджер по безопасности труда и обучению компании Lakehead Pipeline, обслуживающей трубопроводы в Северной Канаде. Более 300 работников компании работают в географически удаленных регионах в небольших группах. Для того чтобы подготовить сотрудников к работе в критических ситуациях (аварии), тренировочные программы Денизы побуждают рабочих к саморуководству (во время работы в рамках стандартных операционных процессов). Рабочие должны самостоятельно ставить цели на рабочий день, оценивать свое поведение и контролировать соблюдение правил техники безопасности. Могут ли работники обучаться саморуководству? Для этого им необходимо поддержка сверхруководителей (менеджеров, которые активно работают над развитием способностей своих подчиненных) 20. В основе сверхруководства элементы Теории Y. Предполагается, что менеджер должен обязательно заниматься самообразованием и моделировать его для своих подчиненных. Сверхруководители открывают подчиненным новые горизонты, поощряют саморуководство, стремясь к тому, чтобы оно заняло достойное место в желаемой культуре каждого работника. Точно так же как в случаях с другими субститутами руководства, сверхруководство может быть привлекательным для менеджеров в качестве желаемой цели, так как отказ от некоторых элементов директивного управления в определенной степени облегчает решение основных задач управления. ТРЕНЕРСКИЙ СТИЛЬ Одна из наиболее часто применяемых в отношении руководителя метафор — тренер. Но в настоящее время получила развитие практика, когда руководитель готовит и направляет команду, но не участвует в игре, время от времени «выбегая» к «кромке поля», чтобы внести некоторые коррективы в действия «учеников» или оказать воздействие на «судью». Их роль заключается в правильном подборе «игроков», в обучении и развитии подчиненных, которые участвуют в проблемно-ориентированных «установках перед матчами», на которых рассматриваются вопросы ресурсного обеспечения выполнения рабочих заданий и предложения работников. Некоторые из менеджеров утверждают, что «тренировки» занимают у них 50-60 % рабочего времени 21. На «учениях» и в «бою» они подбадривают и подгоняют «игроков», отмечают их достоинства и задают «работы над ошибками», демонстрируют поддержку и проводят неформальные консультации. Руководители-тренеры воспринимают свой стиль управления как поддерживающий, но временами им необходимо грубо «встряхнуть» подчиненных, отправить кого-то «на скамейку запасных», проявить жесткость.
Страничка менеджера В своей книге «Каждый из нас — тренер» Дон Шьюла, удачливый в прошлом тренер бейсбольной команды Miami Dolphins и специалист по менеджменту Кен Бланчард приходят к заключению, что каждый руководитель обязан тренировать членов своих команд. Авторы высказывают предположение, что хороший менеджер-тренер (COACH) должен обладать следующими чертами: 1. (C onviction-driven) «Обреченность» на руководство (обладает четким видением перспектив развития организации и умением передать его подчиненным). 2. (O verlearning) Сверхобучение (посвящает все свое время и энергию подготовке работников к достижению поставленных целей). 3. (A udible-ready) Умеет слушать (осознает необходимость адаптации к внешним условиям и наделяет ключевых работников высокой степенью автономности, правом отклоняться от первоначального плана). 4. (C onsistency) Постоянство (осознает желание работников сотрудничать с предсказуемым менеджером и прилагает все усилия для того, чтобы не отклоняться от устойчивых стереотипов поведения). 5. (H onesty) Честность (устанавливает и подчеркивает важность своей индивидуальной системы ценностей, служит образцом этического поведения). Д. Шьюла и К. Бланчард уверены, что функции тренера имеют первостепенное значение не только в спорте, но применимы ко всем взаимоотношениям менеджер —подчиненные, ибо позволяют наиболее эффективно реализовать способности сотрудников.
ДРУГИЕ ПОДХОДЫ Кратко охарактеризуем еще два подхода к руководству. Важнейшую роль в переходный для организации период играют лидеры-провидцы, способные создать идеальный «портрет» компании в будущем и, используя свое коммуникативное искусство, убедить других людей в необходимости его реального воплощения. Проблемы трансформационного руководства и черты харизматических лидеров обсуждаются в гл. 15. Второй подход предполагает взаимовлияние и общение менеджеров и работников, которые и являются предметом исследования. Данная концепция образует базис рассматриваемой в гл. 9 концепции участия сотрудников организации в управлении. ВОПРОСЫ 1. В чем состоят различия между управлением и руководством? Почему по мере повышения организационного уровня на первый план выходят концептуальные навыки руководителя? 2. «Для того чтобы быть хорошим руководителем, менеджер должен научиться подчиняться». Согласны ли вы с этим утверждением? 3. Как соотносятся Теория X или Теория Y и стили руководства, и прежде всего концепции ориентированного на обстоятельства руководства и сверхруководства? Прокомментируйте утверждение: «Философия управления управляет практикой». 4. Довелось ли вам выступать в роли руководителя? Какого стиля руководства вы придерживались? Какие ошибки вы, возможно, допустили? 5. Вспомните субституты и усилители руководителя. Какие из них, на ваш взгляд, имеют наибольший потенциал положительных воздействий и почему? 6. Модель принятия решения Врума основывается на предположении о том, что менеджеры обладают достаточной гибкостью, позволяющей им изменять стили руководства. Насколько правомерно такое допущение? 7. Какая из моделей руководства наиболее близка к концепции лидера-тренера? Почему? Глава 9
|
||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2021-07-18; просмотров: 235; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.136.19.136 (0.01 с.) |