Программы предложений сотрудников

Программы предложений сотрудников — это формальные, ориентированные на стимулирование и направленные на совершенствование процессов труда предложения работников. В большинстве компаний работник, реализация предложения которого позволяет добиться сокращения затрат, может рассчитывать на пропорциональное достигнутой за год экономии денежное вознаграждение (в практике американских компаний — от 25 до $ 50 тыс.). В компаниях США доля внедренных рационализаторских предложений сотрудников составляет около 25 % ¹³.

Программы стимулирования предложений позволяют активизировать совершенствование организационных и технологических процессов, и в то же они рассматриваются как ограниченная форма участия в управлении, основанная на индивидуальной инициативе, а не на групповых решениях проблем и командной работе. Обычно в них задействован ограниченный круг сотрудников, а основная их масса остается в стороне. Кроме того, отсрочки в реализации предложений и отказы от разумных идей вызывают негативную реакцию работников. Возможно, основной их недостаток заключается в том, что некоторые менеджеры не умеют конструктивно воспринимать предложения сотрудников, рассматривая их прежде всего как критику своих способностей и действий.

АКЦЕНТ НА КАЧЕСТВО

Во многих компаниях длительное время функционируют объединяющие рабочих и менеджеров группы, основная задача которых заключается в рассмотрении и решении рабочих проблем (так называемые рабочие комитеты, комитеты «труд—менеджмент», специальные группы по организации труда или группы участия). Деятельность таких групп способствует повышению производительности труда и эффективности коммуникаций, так как к их работе могут быть привлечены «широкие рабочие массы». К наиболее популярным подходам относятся кружки качества и управление тотальным качеством.

КРУЖКИ КАЧЕСТВА. Кружки качества — это группы рабочих-«доброволь-цев», которые по прохождении «краткого курса» статистики и методов решения проблем регулярно проводят собрания, на которых обсуждаются различные предложения, направленные на повышение качества продукции и услуг, производительности труда и улучшение его условий. Нередко собрания групп проводятся в рабочее время. Родина кружков качества — Япония, но как один из методов вовлечения сотрудников в процесс труда они получили широкое распространение в США и Европе.

Проведенное в одной из американских промышленных компаний исследование, цель которого состояла в сравнении отношения к труду и производительности членов шести групп качества и контрольной группы работников, показало, что в течение рассматриваемого периода продуктивность первых выросла на 23 %, в то время как в контрольной группе — на 2 %. Число прогулов среди участников кружков качества постепенно уменьшилось на 27 % по сравнению с начальным значением, тогда как в контрольной группе этот показатель не изменился.

Участие в кружках качества позволяет сотрудникам почувствовать, что они имеют возможность оказать воздействие на деятельность организации даже в тех случаях, когда принимается только часть их предложений. Кроме того, работники позитивно воспринимают решения менеджмента, ибо являются их «соавторами».

Целесообразно организовать деятельность кружков качества в соответствии со следующими рекомендациями:

♦ члены кружков ориентированы на решение текущих производственных и организационных проблем;

♦ пользуются поддержкой высшего руководства организации и менеджеров других уровней;

♦ уровень квалификации членов кружков соответствует сложности задач;

♦ кружки качества — первый шаг к реализации других программ участия в управлении.

УПРАВЛЕНИЕ ТОТАЛЬНЫМ КАЧЕСТВОМ. Многие компании, попытавшиеся организовать кружки качества, столкнулись с проблемами. Им не удалось привлечь к участию в кружках основную массу сотрудников, очень часто предложения кружков носили тривиальный характер. Нередко члены кружков качества ощущали, что их усилия не пользуются поддержкой менеджмента, никак не влияют на деятельность организации.

Таким образом, правомерно рассматривать появление программ управления тотальным качеством (УТК) как реакцию на проблемы деятельности кружков качества ¹⁴. УТК предполагает, что в процессах поиска непрерывных улучшений операций участвуют все члены организации. Предполагается, что каждый сотрудник концентрирует внимание на качестве товаров и услуг, каждый шаг фирмы направлен на интенсивный поиск путей повышения качества. Осуществляется интенсивное обучение работников методам решения проблем, принятия решений и статистическим методам контроля качества. В организации действует формальная программа участия в управлении всех работников. Менеджмент постоянно анализирует достигнутые результаты. Постепенно УТК становится одной из важнейших программ участия в управлении как одного из подходов к руководству.