Возможности и ограничения модели ожиданий

ПРЕИМУЩЕСТВА. Модель ожиданий заставляет менеджеров задуматься о том, как протекает в сознании их подчиненных процесс мотивации ⁶. Модель основывается на допущении, что просто поощрений или наказаний недостаточно для инициации желаемых действий работников, их сильных внутренних побуждений, неудовлетворенных потребностей. Сотрудник — думающая личность, поведение которой детерминируется убеждениями, восприятиями и вероятностными оценками. В целом модель ожиданий отражает предположения Теории Y (каждый человек — уникальная личность, наделенная специфическими способностями).

Теория ожиданий поощряет менеджеров к созданию «мотивационного климата», стимулирующего желаемое поведение работников. Прежде всего менеджер должен найти ответы на следующие вопросы:

♦ Какие из предлагаемого набора поощрений наиболее высоко оцениваются работником?

♦ Уверен ли сотрудник, что его направленные на выполнение рабочего задания усилия позволят добиться поставленной цели?

♦ Как сотрудник оценивает вероятность того, что выполнение задания будет поощрено желаемым вознаграждением?

Очевидно, что полученные ответы требуют от менеджера продолжения диалога. Возможно, ему придется объяснить, почему некоторые из желаемых работниками поощрений в настоящее время недоступны, какие факторы, быть может, ограничивают эффективность трудовых усилий. В таком случае работники не могут рассчитывать на получение значимого для них вознаграждения, но при условии проведения эффективных коммуникаций их ожидания становятся более реалистичными.

ОГРАНИЧЕНИЯ. Достоинства модели ожиданий не отменяют необходимости продолжения проверки ее основных положений, обосновании мульптиликативности комбинаций ее элементов, с учетом как внешних, так и внутренних стимулов. Возможно, ее необходимо дополнить прогнозами последствий множественных результатов одного и того же усилия.

Кроме того, должны быть разработаны надежные методы измерения валентности, ожиданий и инструментальности, и прежде всего показателей, которые менеджеры могли бы использовать в реальных условиях. В тех случаях, когда это возможно, менеджеры должны ориентироваться в отношении работников к набору поощрений, иметь представление о том, почему сотрудники придерживаются определенных оценок валентности, ожиданий и инструментальности.

Итак, модель ожиданий, с одной стороны, нуждается в дальнейшем развитии, с другой — она должна сохранять практический характер. Некоторые исследователи предлагают ввести в модель дополнительные факторы, позволяющие более адекватно объяснять поведение работников. Например, если сотрудникам доступен определенный набор поощрений, должна быть установлена валентность каждого из них и возможных комбинаций, что позволяет оценить степень мотивации каждого работника.

 

Временные работники: одна из форм многообразия

Стремление добиться сокращения издержек побуждает многие компании к обращению к услугам все большего числа временных работников (прежде всего сезонные рабочие места и работа над специальными проектами). На временных работах заняты миллионы людей, и многие из них стремятся найти постоянное место. Какие методы мотивации следует использовать по отношению к временным работникам? Менеджерам настоятельно советуют:

1. Отбирать временных работников на основе критериев, используемых для постоянных сотрудников (ставьте перед ними сложные, но интересные рабочие задачи).

2. Стремитесь к объединению постоянных и временных работников (всестороннее общение; подробные инструкции и контроль; проявление интереса к их карьерным устремлениям).

3. Оплачивайте их труд в соответствии с рыночными расценками (равная оплата труда для временных и постоянных работников).

4. Рабочие задания должны соответствовать квалификации ситуационных сотрудников.

5. Создайте условия для проявления самостоятельности работников, отмечайте их участие в достижении общих целей, демонстрируйте веру в способности подчиненных.

И главное, никогда не обращайтесь с временными работниками как с временными; подобное отношение способствует созданию «стеклянных» стен между ними и другими сотрудниками организации. Даже кажущийся таким безобидным термин «временный» может способствовать возникновению у работника чувства изолированности, отсутствия безопасности, своей «второсортности», что побуждает сотрудника сдерживать присущие ему творческие порывы. Дискуссия по поводу временных работников показывает, что идентификация значимых для сотрудников ценностей (первый шаг в мотивационной модели ожиданий) имеет важное значение для менеджмента.

 

Другое возможное дополнение связано с обеспечением мотивированных сотрудников возможностью исполнения рабочих заданий (см. рис. 5.1).

Процесс оценки возможной мотивации осложняется рядом факторов. Так, некоторые работники, просчитывая свои действия «на несколько ходов вперед», жертвуют текущими выгодами ради высокого вознаграждения в будущем; интенсивность трудовых усилий других определяется не столько вознаграждением, сколько, предположим, чувством долга (отношениями с менеджером в прошлом); третьи выполняют задания на приемлемом уровне из страха потерять работу; четвертые просто отличаются особыми способностями.

Перспективы практического применения модели ожиданий неоднозначны. Не слишком ли сложна предлагаемая модель? Не будут ли менеджеры просто игнорировать ее? У многих менеджеров нет ни времени для углубленного анализа факторов мотивации, ни ресурсов, позволяющих использовать сложные мотивационные системы. Однако полученная ими информация о модели ожиданий, возможно, подтолкнет менеджеров к использованию отдельных ее положений.