Взаимоотношения носителей статусов

Индивиды, обладающие высоким внутригрупповым статусом, обычно наделены большей властью и влиянием, чем ее участники, имеющие низкий социальный ранг. Кроме того, они получают больше привилегий от группы и стремятся активно участвовать в ее деятельности, больше взаимодействуют с равными по положению коллегами. По существу, высокий статус позволяет индивидам играть важную роль в своей организации. Напротив, члены организации, имеющие низкий статус, нередко ощущают, что они находятся вне основного потока событий.

Принятая в организации иерархия статусов облегчает установление и поддержание отношений индивидов в процессе труда. В противном случае резко возрастает время, необходимое для осуществления совместной работы. Проблемы статуса могут оказывать негативное воздействие на сотрудников организации, но выгоды ранжирования членов группы «перевешивают» издержки, так как статусная система повышает эффективность сотрудничества индивидов.

СИМВОЛЫ СТАТУСА

Крайнее проявление системы статусов — символы статуса, т. е. видимые, внешние признаки, которые принадлежат индивиду или рабочему месту и подтверждают их социальный ранг. Вы можете встретить их в офисе и магазине, на складе и на нефтеперегонном заводе — везде, где работают объединенные группы людей. Они особенно очевидны среди менеджеров разного уровня, поскольку переход на более высокий позволяет сотрудникам немного «приподнять» себя над другими «ступеньками» иерархии.

Как показано в табл. 4.2, символы статуса весьма разнообразны и определяются сотрудниками организации. Например, в одном офисе отличительным признаком высокого статуса может быть особая корзина для мусора, в другом — тип стола и количество телефонов, в третьем — ковры, книжные шкафы, шторы и картины. Классический символ высокого статуса — угловой офис, потому что его помещения обычно имеют большую площадь, а окна выходят на две стороны. Символом статуса для опытного водителя грузовика может быть новый автомобиль. К символам статуса относится и рабочая одежда. Пиджак и галстук означают более высокий статус, чем джинсы и спортивная рубашка. Для командира авиалайнера символом статуса является его форма.

Примеры символов статуса могут показаться смешными, но рассматриваемый нами вопрос достаточно серьезен. Удовлетворенность трудом сотрудников, лишенных «причитающихся» им символов, снижается. Многие организации проводят политику, в соответствии с которой сотрудники равных рангов в одном и том же отделе должны получать примерно одинаковые символы статуса, но между отделами может существовать разница (к примеру, между производственным отделом и отделом продаж), поскольку они выполняют различные функции и ранги их сотрудников могут быть приравнены только косвенно. Как бы то ни было, менеджеры должны иметь в виду тот факт, что различия в статусе существуют и ими необходимо управлять. Именно организация наделяет сотрудника статусом, и она же распоряжается его рангом.

Таблица 4.2. Типичные символы статуса

Мебель (например, стол красного дерева или стол для конференций)

Внутреннее убранство кабинета (ковровое покрытие, драпировки, произведения

искусства)

Расположение рабочего места (например, угловой офис или офис, имеющий окно

с видом на реку)

Оборудование на рабочем месте (компьютерный терминал или факсимильный

аппарат)

Качество и «возраст» оборудования (новая машина или инструменты)

Тип рабочей одежды (костюм)

Привилегии (членство в клубе, служебный автомобиль)

Название должности или организационный уровень (вице-президент)

Прикрепленные работники (личный секретарь)

Право распоряжаться финансами (право подписывать требования в бухгалтерию

до $ 5000)

Членство в организациях (участие в исполнительном комитете)

 

Рис. 4.5. Основные источники статуса сотрудника организации

ИСТОЧНИКИ СТАТУСА

Источники статуса многочисленны, но в обычной рабочей ситуации они легко идентифицируются. Как показано на рис. 4.5, к важнейшим источникам статуса относятся уровни образования и занимаемой должности, не менее значимы — способности индивида, квалификация и тип выполняемой работы.

Другими источниками статуса являются уровень оплаты, старшинство (по стажу) и возраст. Заработная плата — символ экономического признания и возможность получить больший объем жизненных благ; старшинство и возраст нередко предоставляют сотрудникам некоторые привилегии (право выбора времени отпуска или уважение коллег к опыту работника). Метод оплаты (почасовая против сдельной) и условия труда также являются источником важных отличий в статусе (разделение на «синие» и «белые воротнички»).

ЗНАЧЕНИЕ СТАТУСА

Значение статуса для ОП определяется несколькими аспектами. Если работник снедаем желанием добиться определенного статуса, его стремление становится источником личных проблем и конфликтов, которые приходится разрешать менеджменту. Обычно работники резко отрицательно воспринимают решения руководства о понижении статуса, что может быть весьма сильным стимулом. Некоторые работники являются «искателями» статуса, стремятся получить более высокий статус вне зависимости от условий работы. Таких сотрудников можно поощрять к повышению квалификации, что позволит им добиться более высокого статуса.

Некоторые организации сознательно стремятся к уменьшению значения символов статуса. Так, в штаб-квартире Национального банка Джорджии используется открытое расположение офисов, что стимулирует общение сотрудников и позволяет сократить число конфликтов. Высшее руководство компании Home Box Office отказалось от престижного верхнего (пятнадцатого) этажа в новом здании и разместилось на восьмом этаже в непосредственной близости от отдела маркетинга и планового отдела. Одежда руководителей компании Lake Superior Paper ничем не отличается от костюмов большинства сотрудников, что позволяет несколько уменьшить высоту статусных барьеров. Все больше организаций предоставляют сотрудникам равные права для парковки автомобилей.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Социальная (национальная) культура формирует широкий контекст, в котором и оперируют организации. Речь идет о сложной социальной системе законов, ценностей и традиций, в которой осуществляется ОП. По мнению социального психолога Курта Левина, поведение работников (П) представляет собой функцию взаимодействия их личностных характеристик (Х) и условий окружающей среды (С), или П = = f(Х,С). Подсистемой внешней среды является социальная культура, в которой индивиды живут и работают, которая «подает» им множество сигналов о возможном поведении обладающего определенным жизненным опытом человека. Предыдущая дискуссия показала, что действия работников в значительной мере зависят от исполняемых ими ролей и соответствующего им статуса.

Внутри организации действует другая мощная сила, определяющая индивидуальное и групповое поведение. Организационная культура — это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации 11. Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формируется с течением времени. Культура — важный элемент условий труда. Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется. Как воздух в комнате, она окружает все и влияет на все, что происходит в организации. Поскольку культура — динамическое системное понятие, она влияет практически на все происходящие в организации события.

Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представление о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя существенный контекст событий, которые в противном случае оставались бы непонятными. Культура более чем что-либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Культура привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

 

Страничка менеджера

Дж. Коллинз и Дж. Поррас провели исследование показателей деятельности 18 ведущих компаний различных отраслей промышленности в долгосрочном периоде. По сравнению с другими подобными фирмами эти компании последовательно внедряли организационные культуры (в чем-то напоминающие корпоративные религии), направленные на формирование убеждения сотрудников, что они работают в «особом месте». В частности, культура этих компаний:

♦ допускает изменения при сохранении основных идеологических принципов;

♦ стимулирует развитие сотрудников и прогресс организации посредством постановки сложных задач, целенаправленной эволюции и непрерывного самосовершенствования;

♦ поощряет эксперименты и признает право на ошибки;

♦ приветствует парадоксы, отвергая мышление типа «или-или»;

♦ стремится к проведению единой линии организации посредством конвертации ее основных ценностей в цели, стратегию и практику;

♦ «воспитание» собственных управленческих кадров.

Прямое сравнение показало, что компания, обладающая такой культурой, добивается значительных успехов в долгосрочном периоде.

ХАРАКТЕРИСТИКИ КУЛЬТУР

Организации уникальны подобно снежинкам или отпечаткам пальцев. Каждая имеет свою собственную историю, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, видение, истории и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную организационную культуру. По природе своей организационная культура стабильна, а исключения связаны с угрозой кризиса или слиянием с другой компанией (в ходе которого следует проявлять особую осторожность). Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания ее роли, когда менеджмент открыто обсуждает тип наиболее желаемой для компании внутренней среды. Определяющая характеристика большинства культур состоит в том, что они предстают как символические представления формирующих их убеждений и ценностей. Вы вряд ли найдете какое-то формальное описание культуры организации, обычно представление о ней мы получаем из историй о «жизни» компании, из отражающих идеалы корпорации лозунгов, из принятых процедур собраний или награждений работников.

Американская корпорация General Mills ориентирована на создание культуры «компании победителей», что подкрепляется программами по признанию и системой развития работников. Популярный в компании лозунг декларирует, что «орлы стремятся к победам». Он украшает многие призы, которыми награждаются работники и подразделения за отличную работу. Программа обучения «Путь к победам» направлена на пропаганду ценностей компании и устранение препятствующих их достижению барьеров. Со временем организационная культура «пускает глубокие корни», так как привлекает и удерживает индивидов, разделяющие ее ценности и установки. Точно так же как человек выбирает регион постоянного места жительства по его географическим характеристикам (температура, влажность, количество осадков), работники «притягиваются» к той организационной культуре, которая является для них наиболее предпочтительной в соответствии с характеристиками рабочей среды.

Пример эффективного взаимодействия организации и ее работников — компания Ben & Jerry’ s (производитель различных видов высококачественного мороженого). Один из основных принципов ее культуры — работа, которая приносит радость. Компания уделяет особое внимание социальным потребностям сотрудников и местных сообществ (на социально ориентированные проекты направляется 7,5% прибыли до налогообложения), различия в уровнях зарплаты работников весьма незначительны.

Отметим ряд других важных параметров организационной культуры. Прежде всего, одной, «наилучшей», культуры для всех фирм не существует; культура определяется целями организации, спецификой отрасли, природой конкуренции и другими факторами окружающей среды. Элементы культуры должны быть интегрированными и взаимодополняющими (подходить, как части головоломки). Установки и ценности культуры должны если не разделяться, то по крайней мере приниматься большинством членов организации. В большинстве случаев у «истоков» культуры — высшее руководство организации, заявления которого оказывают сильное влияние на работников. Однако еще более важны поступки высшего менеджмента, которые служат «лакмусовой бумажкой» призывов к повышению качества обслуживания покупателей или продукции. Культура организации может быть единой либо состоять из субкультур (специфической среды в подразделениях, филиалах, заводах или отделах) ¹². И наконец, культура характеризуется как относительно «сильная» или «слабая», в зависимости от степени ее воздействия на поведение работников и степени общности ее установок и ценностей для сотрудников. Основные характеристики организационной культуры представлены в табл. 4.3.

Оценить влияние организационной культуры на поведение работника весьма не просто. Некоторые исследования свидетельствуют по меньшей мере о существовании позитивной взаимосвязи между определенными характеристиками организационной культуры и показателями деятельности компании. Направленные на формирование эффективной организационной культуры действия менеджмента позволяют повысить действенность сотрудничества, процедур принятия решений и контроля, коммуникаций. Точно так же как содержание дрожжей в тесте является критическим фактором для выпечки хлеба, «культура продуктивности» — существеннейший элемент успеха организации ¹³. Если в «рецепт» вкралась ошибка — ее последствия могут быть весьма плачевны.

Ученые, проводившие исследование пяти международных аудиторских фирм, изучали культуру компаний, показатели текучести кадров и издержки, связанные с увольнением служащих. Удалось идентифицировать две основные культуры.

Таблица 4.3. Характеристики организационной культуры

♦ Характерная	♦ Интегральная
♦ Стабильная	♦ Принятая
♦ Неявная	♦Отражающая идеалы высшего руководства
♦ Символическая	♦ Включающая субкультуры
♦ Многообразная	♦ С изменяющимся уровнем воздействия

 

Одна делала акцент на таких ценностях рабочих задач, как подробности и стабильность; другая — на межличностных отношениях и уважении к людям. В компаниях, культуры которых предполагали повышенное внимание к межличностным отношениям, вновь принятые специалисты работали в среднем на 14 месяцев дольше, чем их коллеги в фирмах, культивировавших культуры рабочих задач. Издержки (недополученные доходы) высокой текучести кадров компаний составили (за тот же период) от 6 до $ 9 млн.