Ценности социальной культуры

РАБОЧАЯ ЭТИКА. В течение многих лет в западной культуре (равно как и в Японии) труд рассматривался как деятельность, направленная на реализацию потенциальных возможностей человека. Данное отношение привело к формированию трудовой этики, когда человек относится к труду как к очень важной и желаемой жизненной цели. В соответствии с ее принципами индивид должен стремиться к получению удовлетворения от процесса труда, принимать активное участие в достижении целей организации. Такие особенности трудовой этики делают ее весьма привлекательной для работодателей.

Интересный пример воздействия трудовой этики и важнейшей роли труда в жизни людей — результаты опроса победителей денежных лотерей. Более 60 % опрошенных из числа тех, кому удалось выиграть более $ 1 млн, продолжали трудиться, и более 90 % всех получивших денежные призы индивидов не собирались оставлять работу. По заключению исследователей, большинство респондентов показали «приверженность принципам трудовой этики». Очевидно, что работа, удовлетворение, которое они получают в процессе труда, и потребность участия в жизни общества, членами которого они являются, оказывают сильное влияние на поступки людей.

Однако проблемы трудовой этики являются предметом острых дискуссий ⁷. Какое воздействие процесс труда оказывает на здоровье людей? Не уменьшается ли значение трудовой этики? Быть может, вопросы морали утратили актуальность? Проведенное исследование показывает, что степень приверженности работников принципам трудовой этики в различных группах существенно различается и определяется такими факторами, как индивидуальный опыт, характер труда и географическое местоположение. Диапазон различий довольно широк, доля занятых на различных работах сотрудников, заявивших, что труд занимает важнейшее место в их жизни, колеблется от 15 до 85 %.

Второй вывод состоит в том, что на протяжении нескольких последних десятилетий приверженность работников принципам трудовой этики постепенно снижается, что становится очевидным, если мы сравним отношение к труду молодых сотрудников и их старших коллег. Данная тенденция может негативно отразиться на показателях производительности в промышленности.

В чем ее причины? В нашем обществе происходят серьезные социальные изменения. Появились конкурирующие социальные ценности, такие как этика удовольствий (высший приоритет отдается личному наслаждению), желание интимности (ударение делается на тесные личные отношения) и право на общественные пособия (убеждение, что люди имеют право на получение дохода, никак не связанного с участием в процессе труда). Изменения в социальной политике государства и принципах налогообложения обусловили снижение стимулов к труду. Более того, время от времени усердие и успех «штрафуются» обществом (так по крайней мере считают некоторые работники). Все эти факторы иллюстрируют сложность социальных взаимоотношений, показывают, что трудовая этика работников зависит от действия различных факторов в более крупных социальных системах. Очевидно, что стимулирование производительности труда сотрудников не должно ограничиваться исключительно апелляциями к трудовой этике.

 

Этический вопрос

Многие предприниматели обладают развитой трудовой этикой и пребывают в уверенности, что работники организации должны демонстрировать ответственное отношение к работе (высокий уровень обслуживания клиентов, исключение прогулов и опозданий, высокое качество продукции, готовность к сверхурочной работе). Однако многих сотрудников уже не привлекает идея о том, что «в процессе труда реализуются потенциальные возможности индивидов». Первый их вопрос звучит так: «А что труд дает мне?» Основной вопрос сводится к дискуссионному «праву» работодателя навязывать работникам трудовую этику и требовать от них соответствия своим ожиданиям. Классический пример — японская концепция кароши, когда смерть сотрудника на рабочем месте рассматривается как дело чести, или право работодателя требовать выполнения сверхурочных работ. Какие требования работодателя в отношении трудовой морали вы считаете этичными?

 

СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Любая деятельность организации сопряжена как с затратами, так и с выгодами. В последние десятилетия в обществе отмечается стремление к увеличению своей доли в получаемых организациями выгодах, к их более справедливому распределению. Социальная ответственность предполагает признание того, что организации оказывают значительное влияние на социальную систему, которое должно быть соответствующим образом учтено в их деятельности.

Одно из свидетельств возрастания внимания организаций к вопросам социальной ответственности — конкурс журнала Fortune на звание «Вызывающая восхищение американская корпорация». Один из критериев, в соответствии с которыми он проводится, формулируется как «ответственность перед обществом и перед окружающей средой». Высокие места в этом конкурсе постоянно занимают такие корпорации, как Merck, Rubbermaid, Procter & Gamble, Wal- Mart, PepsiCo, Coca- Cola и 3М.

Приверженность таким социальным ценностям, как ответственность перед обществом, оказывает мощное воздействие на организации и их действия. Практика многих компаний основывается на социоэкономической модели принятия решений, учитывающей наряду с традиционными экономическими и техническими ценностями социальные издержки и выгоды. Современные организации играют в социальной системе одну из «главных» ролей и осознают тесные взаимосвязи с обществом.

РОЛЬ

Роль — это образец действий, ожидаемых от индивида при выполнении имеющей отношение к другим людям деятельности. Роль отражает положение человека в социальной системе, его права и обязанности, его властные полномочия и ответственность. Чтобы иметь возможность взаимодействовать друг с другом, людям требуется какое-то представление о поведении других индивидов. Данную социальную функцию и выполняет роль индивида.

Каждый из нас исполняет определенные роли как в процессе труда, так и вне рабочей среды (см. рис. 4.3). Один и тот же человек исполняет на работе роль сотрудника, в семье — роль одного из родителей, и множество других общественных ролей. Исполняя различные роли, человек выступает как покупатель и как продавец, как начальник и как подчиненный, как советчик и как ученик. Различия ролей определяют и отличия в поведении индивидов. К примеру, в рабочей среде работник может исполнять более чем одну роль: как работник в группе А, подчиненный начальника Б, член профсоюза, представитель комиссии по технике безопасности.

 

Рис. 4.3. Каждый сотрудник организации исполняет множество ролей

РОЛЕВЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ

Деятельность менеджеров и рабочих в равной мере направляется ролевыми представлениями, т. е. их индивидуальным пониманием того, как они должны исполнять «назначенные» роли, и их ожиданиями в отношении «игры» других «актеров». Поскольку менеджеры исполняют множество разных ролей, они должны развивать в себе адаптивность (умение демонстрировать ролевую гибкость), быстро переходя от одной роли к другой, поскольку они работают и с подчиненными, и с вышестоящими руководителями, выполняют как технические, так и социальные виды деятельности.

При взаимодействии менеджера и работника каждая из сторон должна осознавать по крайней мере три ролевых представления (см. рис. 4.4). Для менеджера это, во-первых, ролевое представление о требованиях, которые предъявляет к нему занимаемая должность (А); во-вторых, его представление о роли работника, заключающего контракт (Б); и наконец, представление менеджера о собственной роли, с точки зрения сотрудника (В). Очевидно, что индивид не сможет удовлетворить потребности других людей, если он не осознает их ожиданий. Представления работника (Г, Д, Е), возможно, существенно отличаются от ощущений менеджера (особенно при прямых сопоставлениях, таких как А–Г, Б-Д и В-Е). Ключ к успеху для обеих сторон — точные ролевые представления собственных ролей и ролей другого человека. Достижение такого понимания предполагает изучение должностных инструкций, а также осуществление коммуникаций, направленных на выяснение представлений других людей. До тех пор пока стороны не уяснили и не согласовали свои роли, возникновение конфликтов неизбежно.

 

Рис. 4.4. «Паутина» ролевых представлений менеджер-работник

НАСТАВНИКИ

Где работник может получить информацию о своей рабочей роли? Кроме традиционных источников, таких как должностные инструкции и ознакомительные встречи, многие организации реализуют официальные или неформальные программы наставничества. Наставник — это «модель» роли, исполнитель которой руководит другим работником (протеже), делясь с ним ценными советами относительно исполняемых ролей и стереотипов поведения. Наставники обучают, советуют и поддерживают своих протеже так, чтобы ускорить их карьеру. К преимуществам успешных наставнических программ относятся более высокая лояльность работников, ускоренное продвижение по кривой обучения, успешное планирование посредством развития системы замещения вакансий и сокращение пути к достижению целей ⁸. Наиболее целесообразно не назначение наставников, а предоставление новичкам свободы выбора. Рекомендации для протеже по установлению отношений с наставниками приводятся в табл. 4.1.

Наставниками обычно являются опытные сотрудники, которые успешно продвигаются по иерархической лестнице организации, пользуются влиянием и уважением коллег. Они должны проявить желание уделить время, чтобы помочь другому человеку продвинуться по служебной лестнице, уметь активно общаться и безбоязненно делиться своими идеями, получать удовольствие от постепенного роста протеже. Поскольку они не являются прямыми начальниками сотрудника, наставники объективны по отношению к слабым и сильным сторонам протеже.

Однако реализация программ наставничества сопряжена с определенными проблемами. Кто-то справляется со своей ролевой моделью лучше, чем другие, или просто более заинтересован в выполнении функций наставника. Аналогично некоторые протеже активно выбирают лучших наставников. В каких-то случаях наставник может дать протеже совет или информацию, препятствующие развитию работника. Во взаимоотношениях наставника и протеже могут возникать проблемы пола (когда, к примеру, одна сторона эксплуатирует время и усилия другой или когда законная, но тесная эмоциональная связь стимулирует возникновение слухов о сексуальных взаимоотношениях). И наконец, карьера протеже может внезапно оборваться, если наставника переводят в другое подразделение или он уходит из организации. Обычная практика состоит в том, что каждый протеже имеет более одного наставника, что приводит к возникновению «созвездия» связей, из которых «ученик» может почерпнуть ролевые представления. Нередко, несмотря на все попытки установления наставнических отношений, стороны терпят неудачу:

 

Таблица 4.1. Рекомендации для протеже

1. Выбирайте более одного наставника. Привлекайте в наставники сотрудников из числа равных вам по должности коллег, руководителей более высокого ранга и даже людей, не являющихся членами вашей организации.

2. Регулярно проводите с ними периодические консультации.

3. Обсуждайте с ними свои успехи, текущие задачи и проблемы, с которыми вы сталкиваетесь.

4. Установите устойчивые обратные связи. Что они думают о вашей работе? Продемонстрируйте им образцы своей работы, попросите их поделиться предложениями по ее улучшению.

5. Обсудите с наставниками свои достоинства и недостатки, расскажите о ваших планах по преодолению последних. Сравните вашу точку зрения с их представлениями о ваших сильных сторонах и выясните их соображения о вашем совершенствовании в «отстающих» областях.

6. Что думают ваши наставники о новых областях применения ваших способностей?

7. Прежде чем предпринять шаги, направленные на продвижение по карьерной лестнице, обратитесь за советом к наставникам.

Один из менеджеров компании, Кеннет Бентон, предложил наставничество новому способному сотруднику Бену Гроссману. Однако Б. Гроссман неверно истолковал инициативу менеджера, так как посчитал, что принятие помощи будет означать признание собственной слабости. Кроме того, он вынашивал идею о том, чтобы его «покровителем» стал кто-то, не имеющий права приказывать ему. К. Бентон принял отказ близко к сердцу. В течение нескольких лет после этого события он отказывался от любой помощи Б. Гросману, даже если тот прямо просил об этом. Позднее Б. Гроссман допустил еще несколько небольших промахов, которые замедлили его продвижение по карьерной лестнице.

РОЛЕВОЙ КОНФЛИКТ

Если восприятие индивидом своей роли не совпадает с представлениями или ожиданиями других людей, возможно возникновение ролевого конфликта, затрудняющего осуществление одного набора ожиданий без отказа от другого. Например, президент компании должен разрешить конфликт между руководителями производственного отдела и отдела маркетинга, настаивающих на изменении их ролей в процессе планирования.

Ролевой конфликт в процессе труда — весьма распространенное явление. Проведенные в США исследования показали, что 48 % респондентов время от времени испытывали ролевой конфликт, а 15 % заявили, что ролевые конфликты имели место столь часто, что превратились в серьезную проблему. Особенно сложны ролевые конфликты у работников, имеющих много связанных с работой контактов вне организации, т. е. исполняющих пограничные роли. Они обнаруживают, что их внешние роли предъявляют к ним требования, существенно отличные от требований внутренних ролей, отсюда и возникает конфликт.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ РОЛИ

Если рабочая роль не определена или нечетко сформулирована, возникает ролевая неопределенность, так как индивид не знает, как он должен действовать в такого рода ситуации, что приводит (как и в случае с ролевым конфликтом) к снижению уровня удовлетворенности трудом и чувства ответственности перед организацией. И напротив, если рабочая роль четко определена должностными инструкциями и конкретными ожидаемыми показателями, удовлетворенность сотрудников трудом возрастает. Четко очерченные границы ролей позволяют сотрудникам ясно осознать ожидания менеджеров и коллег по поводу их действий.

СТАТУС

Статус — это социальный ранг личности в группе, это мера уровня признания, уважения и принятия личности ее участниками. Понятие статусных различий возникло одновременно с «рождением» человека разумного, поскольку они позволяют людям подтверждать разные характеристики и возможности членов группы.

Системы (или иерархии) статусов определяют ранг индивидов по отношению к другим участникам группы. Утрата статуса — иногда называемая «потерей лица», или лишением статуса, — серьезное событие для большинства индивидов; причем в некоторых обществах она рассматривается как явление, несущее чрезвычайно серьезные последствия, поэтому их члены весьма ответственно подходят к защите и развитию своего социального ранга. Один из пионеров менеджмента Честер Барнард указывал: «Желание повысить статус и особенно желание защитить его является базисом общего чувства ответственности» ¹⁰.

Поскольку статус имеет важнейшее значение для большинства индивидов, они прилагают значительные усилия, чтобы заслужить достойное место в группе. Если менеджменту удается связать статус работника с действиями по достижению целей компании, направленная на решение задач организации мотивация сотрудников резко возрастает.