Анализ Регулирования поведения

Основное достоинство методов ОП Рег состоит в том, что они превращают менеджеров в сознательных носителей функции мотивации, что поощряет управленцев анализировать поведение сотрудников, идентифицировать причины поступков подчиненных и определять специфические последствия, которые помогут изменить их поведение в желаемом направлении. Неотъемлемая составляющая этой стратегии — оценка качества выполнения рабочих заданий и признание заслуг сотрудников (обратите внимание на открывающую гл. 5 цитату из работы Луиса Луиса Ричмана), что является весьма действенным стимулом подкрепления. Основные руководящие принципы стратегии регулирования поведения представлены в табл. 5.3. Ее успешная реализация позволяет добиться значительных улучшений в избранных сферах (уменьшение числа прогулов, опозданий и т. д.).

Компания Collins Food International использовала ОП Рег для изменения поведения сотрудников бухгалтерии. Одна из целей заключалась в снижении коэффициента ошибок в счетах. Были проведены исследования соответствующих показателей, после чего менеджеры провели собрание, на котором обсудили с сотрудниками полученные результаты и поставили новые задачи. Работники, которым удалось добиться уменьшения количества ошибок за определенный период, были поощрены, сотрудникам регулярно сообщали о достигнутых показателях. В результате в секторе оплаты счетов коэффициент ошибок снизился с 8 до менее чем 0,2 %.

Методы ОП Рег хорошо зарекомендовали себя в больницах в таких видах деятельности, как регистрация пациентов, ведение учета историй болезней и выставление счетов пациентам за медицинские услуги. Например, в одной из клиник среднее время, необходимое для регистрации одного поступившего пациента, было сокращено с 44 до 14 мин, а канцелярские затраты на одну регистрацию снизились с 15,05 до $ 11,73.

Методы изменения поведения критикуются по «всем направлениям», включая теоретические принципы, на которых они основываются, и их практическую ценность (см. «Страничкy менеджера»).

Таблица 5.3. Основные практические принципы стратегии регулирования поведения

Определите конкретные характеристики желаемого поведения.

Убедитесь, что ожидаемое поведение находится в рамках возможностей работника.

Примите решение об интенсивности и размерах ценных для работников поощрений, которые будут способствовать изменению их поведения.

В чем состоит связь между желаемым поведением и поощрениями?

Используйте положительное подкрепление во всех случаях, когда это возможно.

Наказания применяются только в исключительных случаях и для определенных типов поведения.

Для развития желаемого поведения используйте методику формирования.

Постарайтесь до минимума сократить интервал между правильной реакцией сотрудника и подкреплением.

Подкрепление должно осуществляться достаточно часто в соответствии с выбранным графиком.

 

Прежде всего указывается, что под воздействием ОП Рег и мотивируемые желаемыми последствиями многие индивиды изменяют свое поведение. Очевидно, что в данном случае менеджмент манипулирует людьми в своих интересах, что противоречит потребностям человека в независимости и самоактулизации. Некоторые критики также опасаются, что практика изменения поведения чрезмерно расширяет властные полномочия менеджеров: «Кто будет контролировать контролеров?»

Кроме того, указывается, что практика ОП Рег оскорбляет умственные способности людей, так как в крайнем ее проявлении отношение менеджмента к человеку ничем не отличается от экспериментов над белыми мышами. А ведь каждый индивид — думающая, контролирующая свои действия личность, имеющая право на выбор и самомотивацию. Другая проблема состоит в том, что методы ОП Рег имеют ограниченное применение в сферах профессиональной деятельности. Как бы вы определили желаемое поведение и подкрепление для таких специалистов, как юрист корпорации или руководитель компании? Данная проблема еще более осложняется по мере возрастания доли сферы услуг в экономиках развитых стран.

Страничка менеджера

В своей работе «Наказание вознаграждением» Альфи Кон стремится доказать, что корпоративные планы стимулирования не имеют смысла, ибо в силу органических присущих им недостатков они невыполнимы. По мнению автора, они основываются на некорректных психологических допущениях относительно поощрений. В противоположность общепринятой точке зрения:

♦ поощрения не вознаграждают, а наказывают индивидов (их использование подтверждает, что деятельность сотрудника контролируется извне; нередко поощрение не оправдывает ожиданий работника);

♦ поощрения вызывают конфликты в командах (сотрудничество и командные взаимодействия сменяются конкуренцией членов рабочей группы);

♦ поощрения не предполагают рассмотрение причин различий в результатах сотрудников (они освобождают менеджеров от необходимости факторов, определяющих различия в эффективности работников);

♦ поощрения мотивируют к отказу от рискованных предприятий (усилия работников ограничиваются исключительно целью получения награды и не более того);

♦ поощрения негативно отражаются на заинтересованности (они отвлекают и менеджера, и работников от проблемы внутренней мотивации).

А. Кона обычно спрашивают: «Но ведь поощрения срабатывают, не так ли?» Он отвечает: «Совершенно верно. Они мотивируют людей к получению поощрений» (но отнюдь не стимулируют к полной реализации способностей, талантов и потенциальных возможностей).

 

ТЕОРИЯ СОЦИАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ

ОП Рег, по существу, игнорирует познавательные способности человека (оценка и выбор), без которых немыслим процесс исполнения рабочих заданий. В методах регулирования поведения лишь в минимальной степени учитывается влияние предшествующих проявлений («подсказок») поведения сотрудников. Попытки преодоления данных ограничений привели к возникновению теории социального обучения (как форме адаптации процесса ОП Рег к реальной практике менеджмента).

Теория социального обучения Альберта Бандуры, утверждает, что, наблюдая и имитируя ролевые модели в окружающей рабочей среде, сотрудники организации получают значительные объемы информации об эффективном поведении в процессе труда (косвенное обучение, или обучение на опыте других людей) ¹⁰. А поведение работников в рабочей среде оказывает влияние на тех, кто наблюдает за ними. Таким образом, в организациях существует формальный постоянный или неформальный двусторонний обмен информацией между работниками и менеджментом (сотрудники постоянно анализируют попытки менеджеров изменить их поведение). Работники концентрируются прежде всего на действиях менеджмента, а не на словах, а значит, руководителям необходимо помнить о том, что их поступки воспринимаются подчиненными как ролевая модель.

Теории социального обучения обращают внимание менеджмента на положение о том, что работники реагируют на события в окружающей их трудовой среде отнюдь не механически, а пристально наблюдают за поведением других людей, постоянно анализируют символы и подсказки, в результате чего поведение сотрудников носит по преимуществу осознанно выбранный характер. Итак, сознательный выбор образцов поведения предполагает предварительное определение его целей.

ВЫБОР ЦЕЛЕЙ

Цели — это контрольные цифры, которых необходимо достичь в результате выполнения рабочих заданий, и конкретные задачи на будущее, постановка которых позволяет сконцентрировать внимание работников на наиболее значимых для организации проблемах, поощряет эффективное планирование распределения критически важных ресурсов (времени, денег и энергии) и стимулирует подготовку планов действий, направленных на их достижение. Цели появляются в нашей модели мотивации (см. рис. 5.1) до начала деятельности работника, что акцентирует внимание на исполняемой ими роли сигнала о допустимости определенных образцов поведения. Кроме того, по достижении желательного поведения обращение к целям позволяет менеджерам сравнить планируемые и достигнутые работником результаты и выявить причины возможных различий.

Процесс выбора целей во многом напоминает процесс мотивации, поскольку в его основе — несоответствие между текущими и ожидаемыми показателями работы, которое ведет к возникновению ощущения напряжения, уменьшающегося только после достижения цели в будущем ¹¹. «Покорение вершин» позволяет удовлетворить стремление личности к достижениям, «подпитывает» чувство компетентности и самооценку и стимулирует индивидуальные потребности роста личности. Человек, успешно достигший поставленных целей, обычно ставит себе еще более сложные задачи.

Основной фактор успеха в определении целей — самоэффективность индивида, т. е. его внутренняя уверенность в своей компетентности и потенциальных возможностях в отношении конкретного рабочего задания ¹². (Чувство самоэффективности отнюдь не тождественно самоуважению, которое является более широким ощущением человека, его оценки своих собственных возможностей, мыслей и действий.) Уровень самоэффективности обычно оценивается относительно конкретных задач или исполнения множества разнообразных обязанностей. Высокий уровень самоэффективности означает, что сотрудники склонны ставить перед собой высокие личные цели. Первый шаг к успешной постановке целей — формирование и подкрепление веры в самоэффективность работника (обратите внимание на практические подсказки в табл. 5.4); следующий — попытка менеджера объединить ведущие элементы процесса выбора целей.