Коммуникации и изменение культуры

Если организации намерены сознательно формировать культуру и управлять ею, они должны донести основные ее принципы до сведения работников, и прежде всего вновь нанимаемых. Формальные средства коммуникации включают в себя представление руководителей о будущем фирмы, формулировки корпоративной философии и кодексы поведения сотрудников, неформальные — публичное признание заслуг работников, рассказы ветеранов об истории компании. Обычно организационная мифология допускает преувеличения, но только такие, чтобы «воздушный шарик» не лопнул. Очевидно, что большинство элементов культуры доносится до работников непосредственно в процессе труда (подобно тому, как известие об ошибке менеджера и о реакции его руководителя «просачивается сквозь стены» кабинетов).

Коммуникации, способствующие формированию культуры, объединяются в рамках организационной социализации, т. е. непрерывного процесса передачи ключевых элементов культуры организации ее сотрудникам, включающего в себя как официальные (ознакомление новых работников с основными ценностями корпорации), так и неформальные методы (ролевое моделирование с помощью наставников), направленные на формирование определенных установок и поведения работников. С точки зрения перспективы организации организационная социализация подобна наложению отпечатков «пальцев» организации на ее работников или «прививке» им ее «генетического кода». С точки зрения сотрудников, речь идет о процессе «ориентации», способствующем эффективной деятельности организации. Большое значение имеет тот факт, что быстрая социализация благоприятно воздействует на сотрудников и выгодна работодателям.

Обратный процесс (направленные на изменение культуры организации активные действия сотрудников) получил название индивидуализации, которая имеет место в тех случаях, когда работники оказывают эффективное влияние на социальную систему, вступая в конфликт с основными принципами культуры. Соотношение социализации и индивидуализации и различные типы работников, принимающих или отвергающих нормы и ценности организации и оказывающих различное влияние на ее культуры, представлены на рис. 4.6. Два предельных случая — бунт и полный конформизм в перспективе оказывают негативное влияние на организацию (и карьеру индивида). Как непродуктивный обычно рассматривается и курс на изоляцию. Культура, поощряющая конструктивные дискуссии и эксперименты, позволяет созидающим индивидуалистам внести значительный вклад в движение организации к поставленным целям.

Делберт Литтл работает инженером в крупной американской компании — производителе электроники. Творческий, энергичный и талантливый сотрудник выкладывается на работе на 110 %. С одной стороны, он полностью принимает ценности компании (создание новой техники и совершенствование выпускаемой продукции), с другой — инженер негативно относится к некоторым нормам поведения персонала (стиль одежды и почтение к власть имущим). Делберт постоянно призывает к внедрению инноваций, регулярно обращается со служебными записками к руководству, подробно обосновывая свои предложения. Очевидно, что он относится к созидающим индивидуалистам (но с оттенком бунтарства). Он принимает некоторые нормы и ценности компании, но отвергает другие (поэтому он умеренно социализирован). Делберт неистово отстаивает то, что он считает правильным, и стремится изменить образ мысли других людей. Следовательно, он оказывает определенное воздействие на отдел, в котором работает (индивидуализм). «Компания терпит мое поведение, — смеется Делберт, — только потому, что за время работы я получил более 100 патентов!»

 

Рис. 4.6. Матрица социализации и индивидуализации

 

Возможно ли изменение организационной культуры? Проведенное в девяти крупных компаниях (Federal Express, Johnson & Johnson, 3 M, AT & T, Corning, du Pont, Ford, IBM, Motorola) исследование дает положительный ответ на этот вопрос, но для этого требуются интенсивные длительные усилия, нередко процесс трансформации растягивается на 5–10 лет. На рис. 4.7 представлена относительная эффективность различных методов изменения организационной культуры ¹⁴. Критическое значение имеют в данном случае активное участие в процессе трансформации и поддержка новых ценностей и убеждений высшим менеджментом, равно как и обучение работников.

 

ВОПРОСЫ

1. Как бы вы сформулировали ваш психологический контракт с учебным заведением? Перечислите его основные пункты. 2. Представители каких культур учатся на вашем курсе?

2. Представители каких культур учатся на вашем курсе?

 

Рис. 4.7. Эффективность методов изменения организационной культуры

 

3. Что означает для вас понятие социальной ответственности? Насколько оно применимо к индивидам и организациям?

4. Опишите ситуацию, в которой вы испытывали ролевой конфликт. В чем состояли его причины?

5. Поговорите со знакомым вам менеджером и постарайтесь выяснить, каким символам статуса придают наибольшее значение его коллеги. Возрастает или снижается, по его мнению, значение символов статуса?

6. Опишите организационную культуру вашего учебного заведения, ее явные и негласные нормы, ценности и представления.

7. Вспомните свои первые несколько недель на первом курсе вашего учебного заведения. Как протекал процесс вашей социализации? А индивидуализации?

ЧАСТЬ II

МОТИВАЦИЯ И ВОЗНАГАЖДЕНИЕ

Глава 5

ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ

ОСНОВНЫЕ ТЕМЫ ГЛАВЫ

♦ Процесс мотивации

♦ Мотивационные побуждения

♦ Системы классификации потребностей

♦ Мотивирующие и поддерживающие факторы

♦ Регулирование и подкрепление поведения

♦ Процесс постановки целей и его последствия

 

Как и большинство людей, гордящихся своей работой, технические специалисты ценят признание почти так же высоко, как хорошее вознаграждение.

Луис Ричман 1

 

Ваше рабочее место отнюдь не гарантировано. Вы будете работать у нас до тех пор, пока приносите пользу организации; вы должны самостоятельно находить пути повышения своей ценности как работника.

Брайан О’Рейли ²

Для того чтобы подготовить квалифицированных менеджеров системы отелей Hyatt Regency в компании было принято решение о найме умных, энергичных молодых людей, которым предстояло за определенный период, изучая особенности работы в гостиничном бизнесе, пройти все ступени иерархии: поработать телефонистами, помощниками менеджеров по хозяйственной части или на других должностях. Однако большинство участников программы не выдержали испытания ожиданием и начали искать новые места работы.

Данное положение отчасти было обусловлено низкими темпами роста компании, что препятствовало продвижению стажеров на должности менеджеров. При разработке программы предполагалось, что для перехода на запланированную должность ее участникам потребуется не более трех лет, но на практике этот период составил не менее восьми лет. Чтобы предотвратить высокую текучесть кадров и найти применение талантам сотрудников, Hyatt создает им возможности по открытию новых предприятий в родственных областях (обслуживание банкетов и вечеринок, открытие пунктов проката). Мотивационный «толчок» к самостоятельной деятельности позволил ей сохранить в своей «орбите» более 60 % менеджеров. Доходы компании возрастают, а ее сотрудники приобретают ценный опыт.

История, проиcшедшая с компанией Hyatt, дает нам возможность одновременно оглянуться назад (см. гл. 4) и забежать вперед (см. гл. 5 и 6). Реализация программы подготовки менеджеров отелей несомненно оказала существенное воздействие на организационную культуру Hyatt: ее руководство (прислушавшееся к предложениям рядовых сотрудников) продемонстрировало поддержку поискам возможных путей сохранения ценных человеческих ресурсов компании. Таким образом, мотивация становится существенным элементом культуры компании, оказывает влияние на модель ОП и требует, чтобы менеджмент прислушивался к мнению сотрудников.

Мотивация предполагает идентификацию и понимание побуждений и потребностей работников (как интегрированного результата взаимодействий чувств и сознания). Менеджменту необходимо закрепить направленные на достижение целей организации позитивные действия работников (например, обеспечение удовлетворения клиента посредством применения индивидуального подхода). И разумеется, степень мотивации сотрудников возрастет, если перед ними будут поставлены четкие и ясные цели. Потребности, подкрепление и цели — основные «тягловые лошадки» этой главы.

МОДЕЛЬ МОТИВАЦИИ

Практически все сознательное поведение людей мотивировано или обосновано конкретными причинами. Отращивание волос не требует мотивации, но если вы намерены сделать стрижку, вы поступаете мотивированно. Когда-нибудь каждый из нас уснет без всякой мотивации (хотя родители маленьких детей, возможно, и усомнятся в справедливости данного утверждения), но если вы собираетесь лечь в постель, вы совершаете мотивированное осознанное действие. Работа менеджера заключается в том, чтобы определить побуждения и потребности работников и направить их поведение, мотивируя сотрудников к выполнению поставленной задачи.

Рассмотрим роль мотивации в достижении целей организации (см. рис. 5.1). Внутренние потребности и побуждения индивида создают напряжение, на которое оказывает влияние внешняя среда. Например, потребность человека в пище создает напряжение голода. Испытывающий его индивид должен обследовать «окрестности» и выяснить, какие продукты питания (внешние стимулы) помогут ему удовлетворить голод. Окружающая среда, в свою очередь, влияет на аппетит человека, на особые виды пищи (итальянский рыбак, возможно, предпочтет жареную рыбу, а скотовод из штата Колорадо — отбивную). Оба они преследуют одну и ту же цель, но их потребности удовлетворяют различные блюда. Перед нами пример индивидуальных предпочтений и влияния различных культур.

 

Рис. 5.1. Модель мотивации

 

Вспомним формулу P = С х М (гл. 1), в соответствии с которой потенциальные результаты деятельности организации (P) являются произведением способностей (С) и мотивации (М) ее сотрудников. Кроме того, работникам должны быть обеспечены возможности достижения поставленных целей (как, например, соответствующее обучение) и необходимые для этого ресурсы (орудия труда). В то же время само по себе наличие целей и осознание стимулов удовлетворения потребностей индивида также являются мощными мотивирующими факторами. Производительный труд работника предполагает его поощрение организацией. Если сотрудник получает адекватное вознаграждение, его исходные потребности и побуждения удовлетворяются. Со временем возникают новые потребности, и цикл возобновляется.

Очевидно, что точка отсчета нашего исследования — осознание потребностей работника. Прежде всего мы рассмотрим традиционные подходы к классификации побуждений и потребностей, в которых анализируется влияние внутренних потребностей работников на их поведение. Затем мы обсудим методы регулирования поведения индивидов посредством удовлетворяющих их потребности поощрений. Заканчивается глава анализом процесса постановки целей и их роли в мотивации сотрудников организации.

МОТИВАЦИОННЫЕ ПОБУЖДЕНИЯ

Определенные мотивационные побуждения человека есть результат воздействия культурной среды. Побуждения влияют на отношение индивидов и к работе, и к жизни в целом. Большой вклад в исследования образцов мотивации внес Дэвид Макклеланд из Гарвардского университета, предложивший систему классификации побуждений и выделивший три доминирующих внутренних импульса (побуждения) ³. Ученый пришел к выводу, что мотивирующие побуждения индивида отражают различные элементы культуры, в которой он сформировался как личность (семья, школа, церковь и книги). Таким образом, в большинстве стран работники следуют одному-двум основным мотивационным стереотипам (все они выросли в схожих условиях). В своих исследованиях основное внимание Д. Макклеланд уделял анализу побуждений к достижениям, принадлежности к группе и обладанию властью.

Основные внутренние импульсы индивида дополняются стремлением к компетентности (табл. 5.1), имеющим большое значения для менеджмента организаций, преследующего цели достижения высокого качества продукции и предоставления наилучшего сервиса.

МОТИВАЦИЯ К ДОСТИЖЕНИЯМ

Мотивация к достижениям — побуждение некоторых индивидов к достижению определенных целей, решению поставленных задач и продвижению вверх по лестнице успеха.

Ориентированные на достижения сотрудники работают более упорно, если уверены в том, что будут персонально вознаграждены за свои усилия, если риск неудачи относительно невелик, а также если они получают конкретный отзыв об эффективности проделанной работы. В качестве менеджеров они ожидают от подчиненных мотивации к достижениям. Высокая планка ожиданий ориентированных на достижения менеджеров нередко затрудняет эффективное делегирование полномочий; кроме того, «средний» работник вряд ли способен удовлетворить их требования.

Некоторые наблюдатели предполагают, что мотивация к достижениям сходна по смыслу с тем значением, которое несет в японской культуре понятие кайзен ⁴. Нередко успехи Японии связывают c тем, что жители островов постоянно побуждают самих себя к поиску путей совершенствования всего, что их окружает. Кайзен напоминает американский индивидуализм, американское стремление к достижениям, когда индивид берет на себя всю ответственность за свои действия и их результаты, контролирует свою судьбу, добивается постоянной обратной связи и получает удовлетворение от осознания того, что вносит вклад в «покорение вершины» (личное или командное).