Психологический и экономический контракты

Работник, который становится членом какой-либо организации, «заключает» с ней (нередко неосознанно) психологический контракт, который является дополнением к экономическому контракту, в котором оговариваются условия обмена времени, талантов и энергии сотрудника на заработную плату и приемлемые условия труда. Психологический контракт определяет условия психического вовлечения каждого работника в процесс труда, его индивидуального вклада и его ожиданий по отношению к социальной системе. Работники принимают на себя определенные обязательства по проявлению лояльности, творческой активности и дополнительных усилий и ожидают от системы не только экономического вознаграждения, но и безопасных условий труда, справедливого отношения к себе со стороны менеджеров (человеческое достоинство), взаимообогащающих отношений с коллегами и поддержки организацией их индивидуального развития.

-

Рис. 4.1. Психологический и экономический контракты

Если организация не соблюдает условия психологического контракта, степень удовлетворения работника трудом снижается, что может привести и к уменьшению степени его вовлеченности в рабочий процесс. С другой стороны, если сбываются и психологические, и экономические ожидания, степень удовлетворения работников повышается, что позитивно воздействует и на показатели эффективности труда.

Вооруженные силы США испытывают определенные трудности при продлении контрактов военнослужащих, так как обе стороны не придают должного значения некоторым элементам психологического контракта. Молодые люди приходят на службу, имея смутные представления о своих будущих обязанностях, их взгляды на армейскую жизнь весьма далеки от реальности, тогда как у вербовщиков не хватает времени и информации, необходимых для того, чтобы подобрать каждому новобранцу подходящую должность. Кроме того, вооруженные силы должны заполнить все имеющиеся вакансии, что подталкивает ответственных за набор лиц к сокрытию определенной информации от потенциальных рекрутов. Обеим сторонам необходимо прояснить ожидания, что позволит им заключить эффективный психологический контракт.

Как показано на рис. 4.1, реакция менеджмента и на экономический, и на психологический контракты практически одинакова и заключается в ожидании высоких показателей трудовой деятельности и обслуживания клиентов, непрерывного улучшения качества, ответственности перед организацией. Если они оправдываются, руководство стремится удержать ценного сотрудника, который может рассчитывать на повышение в должности. Если работник демонстрирует низкие показатели производительности, со стороны менеджмента могут последовать корректирующие действия и даже разрыв трудовых отношений.

СОЦИАЛЬНАЯ КУЛЬТУРА

Всякий раз, когда индивид действует в соответствии с ожиданиями других людей, его поведение является социальным. Человек существует в определенной социальной культуре, т. е. внешней среде, которую формируют убеждения людей, их привычки, знания и практический опыт. Культура определяет принятое в обществе поведение и влияет на все действия индивида (даже если он никогда об этом не задумывается). В зависимости от правил дорожного движения он едет на работу по правой или левой стороне автострады, но вряд ли анализирует причины их принятия. Аналогично автомобиль, которым управляет индивид, спектакль, на котором он присутствует, его любимые блюда и организация, в которой он работает, — продукты социальной культуры.

Часто социальную культуру определяют через национальную. Как критерии национальной культуры могут рассматриваться отношения ее субъектов друг к другу, к трудовым обязанностям, к изменениям ³. Однако внутри национальной могут сосуществовать разные социальные культуры (вспомните трагические разногласия между народами бывшей СФРЮ). Социальные культуры оказывают сильнейшее влияние на поведение людей в процессе труда (см. гл. 17). К культурным различиям относятся также способы принятия решений, отношение к власти, отношение к женщинам и принятый стиль руководства. Осознание менеджментом социальной культуры имеет большое значение для процесса управления, так как руководители должны понимать и ценить опыт и убеждения всех членов организации.

Умение индивида ориентироваться в социальной культуре, понимание ее требований и возможных реакций обеспечивает ему чувство стабильности и безопасности. Но зависимость от какой-то одной культуры нередко ограничивает интеллектуальные возможности людей, не позволяя им воспользоваться преимуществами, которые можно почерпнуть из общения с представителями других сообществ. Работникам необходимо учиться адаптироваться к особенностям представителей других культур, чтобы воспользоваться предоставляемыми возможностями, избегая возможных отрицательных последствий.

РАЗНООБРАЗИЕ КУЛЬТУР

Практически в каждой организации сотрудники делятся на различного рода подгруппы, формирование которых определяется двумя наборами условий. К первому относятся связанные с работой (создаются организацией) различия и сходные черты, такие как должностные обязанности и статус, физическая близость рабочих мест. Второй набор не связанных с работой (культура, этническая принадлежность, социоэкономическое положение, пол, раса) условий предопределяется индивидуальными характеристиками индивидов. В частности, в США возрастает разнообразие рабочей силы, на рынок труда выходят женщины, афроамериканцы, эмигранты из ис-паноязычных и азиатских стран — все предлагают свои услуги работодателям. Это разнообразие культур, или широкий диапазон различий между людьми в процессе труда, предопределяет возрастание значения справедливого отношения к работникам.

ЗАКОНЫ О РПЗ. Равное право на занятость (РПЗ) — это гарантия равных возможностей предоставления работы и заработка всем гражданам США, которые определяются исключительно показателями их труда, что устанавливается статьей VII Закона о гражданских правах 1964 г. (исправленного) и подтверждается другими федеральными законами и законами штатов, а также распоряжениями исполнительной власти. Они требуют от работодателей, профсоюзов и агентств по трудоустройству равного подхода к людям вне зависимости от расы, цвета кожи, вероисповедания, происхождения, пола, физических недостатков, сексуальной ориентации или возраста на всех этапах трудовой деятельности.

Законы о РПЗ запрещают дискриминацию на какой-либо основе, кроме показателей работы. Многие организации самостоятельно разработали планы позитивных действий, направленных на исполнение законов РПЗ. Программы позитивных действий, предполагающие расширение возможностей квалифицированных специалистов, преследуют следующие цели:

♦ гарантии компенсаций пострадавшим от дискриминации (социальной) в прошлом;

♦ искоренение всех видов ограничений в правах;

♦ обеспечение разнообразия как одной из важнейших задач организации ⁴. Потенциальные социальные выгоды РПЗ представлены на рис. 4.2, однако их реализация сопряжена со значительными трудностям, большая часть которых связана в рассматриваемом нами контексте не столько с дискриминацией, сколько с предубежденностью. Дискриминация выражается преимущественно в действии, тогда как предубежденность — в отношении, и каждая может существовать в отсутствие другой. Закон определяет действия работодателей, а не их чувства. Если действия предпринимателя подпадают под юридическое определение дискриминационных результатов, они являются незаконными вне зависимости от его намерений.

 

Рис. 4.2. Потенциальные социальные выгоды РПЗ

 

Как весьма перспективный зарекомендовал себя практический подход к преодолению дискриминации, получивший название управления и признания ценности разнообразия, базирующийся на положении о том, что стереотипы предубежденности развиваются из необоснованных предположений о других людях и невнимания к их достоинствам. Различия сотрудников организации должны быть признаны, осознаны, оценены и использованы для взаимной выгоды. В будущем состав рабочей силы (и в США, и в ЕС, и в других странах) будет еще более разнообразным. Все субъекты рынка труда: мужчины и женщины, представители разных рас, люди всех возрастов, работающие родители, работающие семейные пары — все нуждаются в том, чтобы менеджмент осознавал существующие различия; каждый работник должен узнавать у коллег об их отличиях и пользоваться этой информацией для укрепления организации ⁵.

Изменение установок индивидов по отношению к другим людям предполагает постоянное политическое, экономическое, социальное и техническое давление на людей и организации, вынуждающее их к переменам. Мы все чаще сталкиваемся с незначительными и существенными различиями между нашими коллегами по работе. Признание этих изменений обеспечивает мощный культурный толчок для принимающих их работодателей. Активное управление разнообразием позволяет организации добиться конкурентных преимуществ — повышается качество рабочей силы, ускоряется реакция на внешние изменения, улучшаются как индивидуальные, так и групповые показатели производительности труда ⁶.