Лагерь совместного творчества

Компаниям, которым нужно активно вовлекать клиентов в свои инновационные процессы, следует рассмотреть воз- можность участия в работе лагеря совместного творчества. Он ориентирован прежде всего на развитие навыков сотруд- ничества и облегчения взаимодействия с пользователями для вовлечения их в процессы разработки новых продуктов и услуг. Менеджеры узнают, как нужно работать с клиентами и вместе с ними создавать стоимость в процессе разработки нового продукта. Они научатся выявлять, отбирать и при- влекать подходящих участников проектов и разрабатывать правильные стимулы для их поощрения. Во главу угла здесь ставится процесс совместного творчества. Также в ходе обу- чения формируются навыки выстраивания отношений и ве-

дения диалога и вообще разговора, что является ключевым аспектом сотрудничества. Участники узнают, как стать луч- шими координаторами и менеджерами сообществ, научатся отбирать и разрабатывать идеи и концепции продуктов для разных групп потребителей.

Проведенные ранее исследования показали, что идеи для разработки новых продуктов часто приходят в компании с нецелевых рынков или вообще со стороны, поэтому получе- ние информации от нетрадиционных пользователей может стать важным фактором активизации творческого процесса. В этой среде менеджеры могут использовать социальные се- ти как для публикации собственных идей, так и для ознаком- ления с тем, что делают другие, и для получения статистики отзывов о продукции. Здесь можно не полагаться на одного дизайнера или разработчика, но привлекать к выполнению задания десятки, а то и тысячи мотивированных пользова- телей.

Для получения информации некоторые компании добав- ляют на свои страницы в Facebook специальные приложе- ния. Другие создают собственные сообщества для генера- ции идей и поддерживают их сами либо через посредников. Например, так работают бостонское сообщество C-space и мюнхенское Hyve Group, которые поддерживают и регули- руют деятельность групп совместного творчества. Отноше- ния между компаниями и интернет-сообществами не следу- ет пускать на самотек, их нужно постоянно отслеживать  и

регулировать. Менеджеры издавна привыкли сами устанав- ливать сроки и работать в темпе, задаваемом компанией, а не какими-либо внешними структурами. Однако в лагере Camp Cocreate работа идет непрерывно.

В некоторых исследованиях отмечается положительный эффект сотрудничества с разными партнерами-участника- ми при определении характеристик новых продуктов. На- пример, когда компании работают над новинками совмест- но с клиентами, их продукты оказываются более привлека- тельными для клиентов и лучше принимаются рынком, что в итоге увеличивает прибыль28. И это веская причина для того, чтобы серьезно отнестись к возможностям лагеря сов- местного творчества.

Недавние исследования также показали, что хорошие идеи и проекты могут исходить не только от опытных отрас- левых пользователей, но и от конечных потребителей 29. Со- циальные сети открывают новые возможности для сотрудни- чества (и генерирования идей) не с отдельными пользовате- лями, но с гораздо более широкой сетью. Сообщества, кото-

28 B. Cassiman and R. Veugelers, “In Search of Complementarity in Innovation Strategy: Internal R&D and External Knowledge Acquisition,” Management Science 52, no. 1 (January 2006): 68–82.

29 A. K. Chatterji and K. R. Fabrizio, “Using Users: When Does External Knowledge Enhance Corporate Product Innovation?” Strategic Management Journal 35, no. 10 (October 2014): 1427–1445; and E. von Hippel, S. Ogawa, and J. P. J. de Jong, “The Age of the Consumer-Innovator,” MIT Sloan Management Review 53, no. 1 (Fall 2011): 27–35.

рые формируются вокруг социальных медиаплатформ, мо- гут давать идеи для разработки новых продуктов. Кроме то- го, они сами по себе являются источниками креативности. В ходе совместного пользования ресурсами, обсуждений и изменений контента, создаваемого компаниями и пользова- телями, возникают новые идеи и продукты 30.

В ходе наших исследований мы изучали процессы коллек- тивной выработки инноваций с помощью социальных сетей. Например, проект Ford Motor имел целью создание иннова- ционных решений интерьера автомобиля, предназначенного для пожилых водителей. В его поддержку на странице Ford в Facebook было размещено приложение для совместного творчества. Хотя предлагаемые решения в большинстве сво- ем соответствовали концепциям собственной группы иссле- дователей и инженеров Ford, некоторые новые идеи посту- пили напрямую от пользователей. В ходе интервью пожилые люди говорили нам, что они оценили удобство и гибкость ис- пользования Facebook для обмена идеями с другими поль- зователями.

Другой удачный пример компании, использующей сов- местное творчество в сфере инноваций, – сотрудничество

30 R. V. Kozinets, P.-Y. Dolbec, and A. Earley, “Netnographic Analysis: Understanding Culture Through Social Media Data,” in “The SAGE Handbook of Qualitative Data Analysis,” ed. U. Flick (London: Sage Publications, 2014): 262– 276; and F. T. Piller, A. Vossen, and C. Ihl, “From Social Media to Social Product Development: The Impact of Social Media on Co-Creation of Innovation,” Die Unternehmung 66, no. 1 (December 2011): 7–27.

Dell Inc. с компанией IdeaStorm. Ее сайт, созданный в 2007 г., первоначально представлял собой онлайновое ок- но предложений, в котором клиенты Dell могли предлагать способы улучшения продуктов корпорации, их функций или поддержки. Для того времени это был достаточно смелый шаг31. В ходе заочных «мозговых штурмов» представители компании вовлекают пользователей в диалог по конкретной теме в реальном времени. В итоге IdeaStorm оказала Dell су- щественную помощь как в плане привлечения клиентов, так и в качестве источника инновационных идей: более 500 по- лученных тогда идей были реализованы или реализуются.