Стимулирование брендинга сотрудников в социальных сетях

Мы определили несколько факторов, препятствующих брендингу сотрудников в социальных сетях. Во-первых, пер- сонал изученных нами организаций часто не понимал стра- тегию организации в отношении социальных сетей; многие респонденты просто не имели представления об этой сфе- ре деятельности их работодателей. Во-вторых, люди были недостаточно осведомлены о значении их собственного по- ведения в соцсетях. Обычно они не знали, чего от них ожи- дают, и каждый третий не мог ответить на вопрос, есть ли у его компании стратегия, регламентирующая поведение в соцсетях. В-третьих, при пользовании социальными сетями в рабочей обстановке возникает определенный дискомфорт. Этот фактор был более значимым для старших сотрудников (и по возрасту, и по должности в организации), а также  для

тех, кто привык четко разделять частную жизнь и профес- сиональную деятельность. На основании этих и других фак- торов мы смогли выбрать пять лучших примеров использо- вания и рекомендаций для поощрения эффективного брен- динга сотрудников в социальных сетях.

Увеличение количества активных представителей бренда. Некоторые группы сотрудников лучше других по- нимают важность поддержки в соцсетях бренда своего рабо- тодателя. Хотя и молодые, и более старшие члены коллек- тива использовали соцсети как средство личного общения практически в равной мере, другие, родившиеся уже в эпоху интернета и, что называется, выросшие на цифре, как прави- ло, были более активны. В отличие от «поколения Х» и бе- би-бумеров, они обычно не стараются четко разграничивать профессиональную и личную информацию46. Также моло- дые люди чаще публично выражают одобрение или неодоб- рение, следовательно, они с большей вероятностью могут становиться «представителями бренда» компании в соци- альных сетях.

Однако мы обнаружили, что возраст совсем не обязатель- но определяет роль сотрудника в продвижении бренда. Ес- ли работники, пусть даже принадлежащие к разным поколе- ниям, осознают свою роль в успехе компании, их  действия

46 P. Sánchez Abril, A. Levin, and A. Del Riego, “Blurred Boundaries: Social Media Privacy and the Twenty-First-Century Employee,” American Business Law Journal 49, no. 1 (spring 2012): 63–124.

становятся примерно одинаковыми. Во всех исследованиях мы замечали, что респонденты из поколений X и беби-буме- ров пользуются соцсетями регулярно, но, как правило, обыч- но ведут себя пассивно (например, просто читают сообще- ния), не делятся контентом и не оставляют комментариев. Поэтому, создавая коллективную цифровую среду, сначала можно ориентировать представителей «цифрового поколе- ния» на то, чтобы они задавали тон и помогали старшим по возрасту сотрудникам преодолевать психологические барье- ры при пользовании социальными сетями. В ходе такого «об- ращенного наставничества» молодежь будет помогать стар- шим коллегам осваиваться в социальных сетях47. Например, в L’Oréal сотрудники, относящиеся к «цифровому поколе- нию», инструктируют старших коллег в отношении работы с соцсетями48.

Примечательно, что чем больше точек пересечения име- ют профили сотрудников в сети, тем выше вероятность того, что люди будут активно продвигать бренд в социальных се- тях49. В этом случае они полагают, что эта информация оди-

47 W. M. Murphy, “Reverse Mentoring at Work: Fostering Cross-Generational Learning and Developing Millennial Leaders,” Human Resource Management 51, no. 4 (July/August 2012): 549–573.

48 Представители кадровой службы L’Oréal, презентация для авторов, декабрь 2015 г.

49 S.-C. Chu and Y. Kim, “Determinants of Consumer Engagement in Electronic Word-of-Mouth (eWOM) in Social Networking Sites,” International Journal of Advertising 30, no. 1 (2011): 47–75.

наково интересна для них самих и для их партнеров в сети. Более того, они демонстрируют поведение, ориентированное на продвижение бренда, причем добровольно, а не по обя- занности. Многие сотрудники не торопятся с продвижением бренда работодателя до тех пор, пока кто-нибудь из их парт- неров в сети не сделает первый шаг. Ярким примером тут может служить реакция сотрудников и клиентов на увольне- ние в 2014 г. весьма уважаемого руководителя Market Basket Inc., сети супермаркетов в Тьюксбери, Массачусетс. Объеди- нившись в интернете (#SaveMarket-Basket, #ArtieT), сотруд- ники и клиенты компании внесли решающий вклад в восста- новление его в должности руководителя и в сохранение осо- бой организационной культуры компании50. Случай с Market Basket продемонстрировал эффективность совместных дей- ствий в поддержке бренда работодателя.

Сотрудники также могут играть решающую роль в фор- мировании стратегии компании в соцсетях. Таким образом появляются, например, сообщества активных сторонников бренда. Полезны с этой точки зрения и встроенные платфор- мы для социальных сетей, такие как Yammer и Workplace в Facebook. В общем, компании должны интересоваться реак- цией активных сотрудников и привлекать их к дискуссиям об оптимизации деятельности в социальных сетях.

Очертите примерные границы присутствия сотруд-

50. “Lessons From Market Basket: An MIT Sloan and Boston Review Roundtable,” Oct. 8, 2014, http://bostonreview.net/us/lessons-from-market-basket-forum.

ников в социальных сетях. Сотрудники способствуют укреплению и продвижению бренда тогда, когда осознают свою роль в этом процессе51. Если они ощущают свою от- ветственность за успех компании, то готовы прикладывать усилия, направленные на повышение качества обслужива- ния клиентов52. В частности, если работники сознают, что могут внести определенный вклад в успех бренда в интерне- те, они охотно выполняют нужные действия на своих сайтах и соцсетях. Любопытный факт: в наших опросах многие ре- спонденты говорили, что не считают для себя обязательным ставить лайки бренду своего работодателя или делиться пуб- ликациями о нем со своими сетевыми партнерами.

Если люди понимают, что могут сыграть определенную роль в общем деле, им следует изучить правила поведения в цифровом пространстве, чтобы понять, где, когда и как мож- но оставить похвальный отзыв о работодателе. Часто оказы- вается, что многие не знают, существует ли у компании опре- деленная стратегия в отношении социальных сетей. Поэтому необходимо составить и распространить в масштабах орга- низации краткие инструкции с ясным описанием форм по- ведения, которые руководство считает желательными 53.

51 Xiong, King, (176 \ 177) and Piehler, “That’s Not My Job”.

52 C. King and D. Grace, “Examining the Antecedents of Positive Employee Brand- Related Attitudes and Behaviours,” European Journal of Marketing 46, no. 3–4 (2012): 469–488.

53 Sánchez Abril, Levin, and Del Riego, “Blurred Boundaries.”

Не следует также забывать, что действия сотрудников в соцсетях налагают на них определенную ответственность. Например, в одной компании, работающей на рынке то- варов элитного потребления, пришлось напоминать служа- щим, что информацию об индивидуальных заказах престиж- ных клиентов следует хранить в секрете и не размещать в Instagram. Кроме того, если люди проводят много рабочего времени в социальных сетях, в том числе публикуя посты, подтверждающие особую ценность бренда работодателя, это может вызвать негативную реакцию у внешних заинтересо- ванных лиц. Короче говоря, работодателю нужно информи- ровать сотрудников, что им не следует смешивать в сетях личную и профессиональную сферы (в первую очередь ого- варивая нежелательные высказывания и действия, а также темы, обсуждать которые в сетях не следует).

Наряду с напоминаниями о потенциальных рисках, ком- пании могут извлекать выгоды из обучения персонала осно- вам поведения в социальных сетях. Например, нередко ра- ботники не умеют пользоваться сетью Twitter. Многие люди из числа тех, за которыми мы наблюдали или с кем встре- чались лично, не занимались продвижением бренда работо- дателя просто потому, что не знали, как это делать. А ведь некоторые из вопросов были совершенно элементарными и касались выполнения ретвита или использования хештегов. Представители «цифрового поколения» познакомились с интернетом в юном возрасте и часто бывают удивлены,  ко-

гда родители просят их перевести сообщение с языка Twitter на английский. Однако не стоит ожидать, что старшие со- трудники для обмена информацией о бренде будут использо- вать в сетях собственные аккаунты. Вместо этого можно про- сто предложить им оставлять комментарии на странице сво- ей компании в Facebook или на таких сайтах, как Glassdoor, где отзывы размещаются анонимно.

Для разных категорий работников с целью поддержки их действий по продвижению нужного бренда можно организо- вать разные формы обучения – от инструктирования в отно- шении использования существующих социальных сетей до обучения их оценке эффективности работы в социальных сетях. Топ-менеджмент тоже должен получать такие навы- ки. Например, L’Oréal обучает пользоваться цифровыми ин- струментами всех своих менеджеров, включая высшее руко- водство.

Поощряйте вовлеченность в бренд. Организациям следует поощрять приверженность сотрудников бренду, трактуя ее как расположение и лояльность к работодате- лю54. Демонстрируя высокий уровень приверженности рабо- тодателю, сотрудники глубоко усваивают желательный образ бренда. Это одновременное ощущение сопричастности и во- влеченности укрепляется в том числе за счет формирования

54 J. P. Meyer, D. J. Stanley, L. Herscovitch, and L. Topolnytsky, “Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-Analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences,” Journal of Vocational Behavior 61, no. 1 (August 2002): 20–52.

у людей полной уверенности в возможности безопасно вы- сказать свое мнение в пределах компании. Действия сотруд- ников по продвижению бренда редко вознаграждаются, хотя они улучшают показатели работы организации и помогают сформировать благоприятный имидж работодателя 55.

Вовлеченность сотрудников подразумевает сочетание emotio (эмоциональной привязанности, ощущения гордости за компанию и личной значимости)56 и ratio (усвоение цен- ностей и понимание культуры и традиций бренда). В ходе наших исследований мы обнаружили, что сотрудники, кото- рые осознают связанные с брендом обязательства, ощуща- ют эмоциональную привязанность к нему, также склонны прилагать усилия для продвижения ценностей организации в соцсетях. Чтобы каждый сотрудник понимал концепцию бренда, полезно организовать специализированный тренинг. При этом руководству следует четко определить ожидания в отношении форм поведения персонала, соответствующих

«психологическому контракту».

Этот контракт должен основываться одновременно на внутреннем информационном взаимодействии (посред- ством сообщений о том, что организация считает важным) и на внешней коммуникации (путем распространения инфор-

55 C. R. Lages, “Employees’ External Representation of Their Work-place: Key Antecedents,” Journal of Business Research 65, no. 9 (September 2012): 1264–1272. 56 N. Bendapudi and V. Bendapudi, “Creating the Living Brand,” Harvard Business

Review 83, no. 5 (May 2005): 124–132, 154.

мации о компании и бренде через рекламу, службу связи с общественностью и социальные сети). Важную роль здесь могут сыграть такие внутренние площадки, как Yammer или Workplace в Facebook; они помогают создать сообщество бренда работодателя и обеспечивают связь между образами бренда внутри компании и за ее пределами.

Существование сообщества бренда облегчает сотрудни- кам его поддержку в социальных сетях. Формирование тако- го сообщества способствует созданию чувства сопричастно- сти и стимулирует поддержку людьми стратегических ини- циатив работодателей по продвижению бренда 57. В подобных группах исследованных нами научных учреждений наиболь- шей популярностью пользовались сообщения, касающиеся личных достижений (например, успехов сотрудника в три- атлоне) или общественных мероприятий (ежегодное корпо- ративное летнее барбекю или праздничная вечеринка). От- сутствие четкого разграничения между личными и профес- сиональными событиями помогает сотрудникам распростра- нять в социальных сетях информацию о культуре труда у данного работодателя.

Создавайте значимый и легко распространяемый контент. Сотрудники понимают, что их собственная сете- вая активность важна компании, если видят, что активен и

57 P. R. Devasagayam, C. L. Buff, T. W. Aurand, and K. M. Judson, “Building Brand Community Membership Within Organizations: A Viable Internal Branding Alternative?” Journal of Product & Brand Management 19, no. 3 (2010): 210–217.

данный бренд. Внешние коммуникации не только укрепля- ют представление сотрудников о бренде, но и существенно влияют на их действия по его продвижению, побуждают к активному участию в этом процессе. Исследование показы- вает, что ощущение высокого качества бренда в таких про- явлениях, как реклама, мотивирует персонал оказывать дан- ному бренду больше внимания58. Таким образом, активное присутствие в социальных сетях подает сотрудникам неяв- ный сигнал, что эти площадки для продвижения бренда (а это, в свою очередь, стимулирует внешнее сетевое общение сотрудников).

Между тем одного присутствия в соцсетях недостаточно, чтобы сотрудники стали «представителями бренда». Нужно, чтобы у компании была соответствующая информация для публикаций. В ходе исследований мы установили, что мно- гим опрошенным контент их работодателей в социальных се- тях показался недостаточно интересным, чтобы заняться ак- тивным его распространением. Для решения этой проблемы компаниям следует подключать своих сотрудников к разра- ботке содержательных материалов, посвященных бренду, и предлагать продвигать их в социальных сетях. Как минимум контент должен быть представлен в таком формате, чтобы его было легко публиковать и транслировать в режиме  ре-

58 D. E. Hughes, “This Ad’s for You: The Indirect Effect of Advertising Perceptions on Salesperson Effort and Performance,” Journal of the Academy of Marketing Science 41, no. 1 (January 2013): 1–18.

ального времени. Например, один из сотрудников рассказал нам, что он обнаружил рекламное объявление своего рабо- тодателя в YouTube только через несколько недель после его размещения.

Кроме того, компании могут предоставлять работникам средства разработки материалов для публикации и оказы- вать помощь в их создании. Например, L’Oréal Canada по- могает сотрудникам разрабатывать творческий контент для социальных сетей, используя собственную «фабрику контен- та», поддерживающую онлайн-библиотеку учебных видеоза- писей, изображений продукции, критики и отзывов потре- бителей для облегчения взаимодействия с  клиентами.

Вознаграждение за мнение. Исследования показыва-  ют, что сотрудники лучше реагируют на значимые психо- логические вознаграждения, такие как общественное при- знание, нежели на небольшие материальные вознаграждения типа бонусов – они иногда даже могут оказывать негатив- ное воздействие59. Более того, брендинг сотрудника в соц- сетях эффективен только в том случае, если мнение чело- века воспринимается как неподдельное и искреннее. Самые лучшие вознаграждения просты и незатейливы, но их часто упускают из виду. Часто достаточно просто внимательно от- нестись к мнению сотрудника, к его предложениям, поздра-

59 J. DiMicco, D. R. Millen, W. Geyer, C. Dugan, B. Brownholtz, and M. Muller, “Motivations for Social Networking at Work,” in Proceedings of the 2008 ACM Conference on Computer Supported Cooperative Work (New York City: ACM, 2008), 711–720.

вить с тем или иным достижением60. И наоборот, отсутствие таких элементарных поощрений может привести к серьез- ным негативным последствиям. Например, мы беседовали с одной сотрудницей, которая рассказала, что она не ощущала должного одобрения за поддержку бренда компании в сво- ем личном блоге. В итоге она стала существенно реже раз- мещать отзывы и публиковать новости компании в сети.

Многие организации используют системы косвенных по- ощрений сотрудников за участие в работе внутренних соци- альных сетей. В некоторых компаниях за публикации ком- ментариев, распространенные сообщения или полученные лайки начисляются специальные баллы 61. Правда, при таком подходе существует опасность того, что подобные решения работодателей будут восприниматься как манипулирование мнениями сотрудников и вторжение в их частную жизнь. Но ведь основной смысл брендинга сотрудников состоит в том, чтобы предоставить им свободу самовыражения в обо- значенных организацией пределах. Например, работодатели могут найти способы, позволяющие соединить защиту своих интересов в социальных сетях с системой мотивации сотруд- ников для привлечения новых сетевых партнеров. Так, те- лекоммуникационная компания Shore Tel Inc. из  Саннивей-

60 Miles and Muuka, “Employee Choice of Voice.”

61 K. Ling, G. Beenen, P. Ludford, X. Wang, K. Chang, X. Li, D. Cosley, D. Frankowski, L. Terveen, A. M. Rashid, P. Resnick, and R. Kraut, “Using Social Psychology to Motivate Contributions to Online Communities,” Journal of Computer- Mediated Communication 10, no. 4 (July 2005).

ла, Калифорния, отслеживает появление кандидатов, прихо- дящих по ссылкам, опубликованным сотрудниками в соцсе- тях62. Сотрудники Shore Tel высоко оценивают доверитель- ные отношения в социальных сетях с высшим руководством компании, что побуждает их делиться информацией и делать соответствующие ретвиты. Впрочем, это возможно, только когда руководство компании поддерживает и курирует рабо- ту по формированию бренда в соцсетях.

Если руководители бизнеса хотят, чтобы работники дей- ствовали креативно и привлекали внимание к их брендам, они должны с уважением относиться к личным особенно- стям самовыражения людей в социальных сетях. Однако ин- терес компании к брендингу сотрудников не должен разрас- таться до контроля их действий в интернете или до требо- ваний обеспечения доступа к профилям коллег. Если ме- неджеры интернет-сообщества обнаруживают на сайтах, по- добных Glassdoor, анонимные – в целях самозащиты – ком- ментарии сотрудников, они могут реагировать на это откры- то, одновременно подчеркивая, что особое значение в ком- пании придается организационной безопасности. Брендинг сотрудников должен основываться на взаимном доверии и уважении работодателя и сотрудников.

 

62 M. Feffer, “New Connections,” HR Magazine 60, no. 3 (April 2015): 46–52.

 

Выводы для компаний

В ходе наших исследований руководители нескольких компаний выражали обеспокоенность тем, что сотрудники не следят за их страницами в Facebook и не являются при- верженцами бренда работодателя в Twitter, Instagram или LinkedIn. В современных реалиях, когда социальные сети приобретают все большее значение, сотрудники часто явля- ются ценным источником информации и для обслуживае- мых клиентов, и для соискателей рабочих мест. Почти все организации стараются побуждать клиентов и других парт- неров публиковать положительные отзывы об их брендах, однако при этом некоторые сотрудники могут ощущать разо- чарование из-за того, что компания не дает им возможности высказать собственное мнение.

Проведенное исследование показывает: руководителям следует четко обозначить, чего они ожидают от сотрудников, а также надлежащим образом доводить до них ценности и традиции бренда63. Кроме того, мы рекомендуем компаниям найти способы включения использования социальных сетей во внутреннюю стратегию брендинга и подготовки сотруд- ников. Сотрудников необходимо обучить представлять воз- можности бренда, а также регулярно и активно контактиро-

63 W. G. Mangold and S. J. Miles, “The Employee Brand: Is Yours an All-Star?” Business Horizons 50, no. 5 (September/October 2007): 423–433.

вать с потенциальными клиентами и соискателями вакансий в своей повседневной работе.

 

Примечания

V