Переводу бизнеса на цифровые технологии

Коллектив авторов

Цифровизация

Серия «Management Review MIT Sloan»

 

Текст предоставлен правообладателем http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=44999972

Цифровизация: Практические рекомендации по переводу бизнеса на цифровые технологии: Альпина Паблишер; Москва; 2019

ISBN 978-5-9614-2864-3

Аннотация

Термин «цифровизация» стал невероятно популярным в последнее время, но мало кто понимает, в чем его суть. Не надо думать, что простое внедрение новых цифровых инструментов или платформ поможет вам резко вырваться в лидеры. Эти технологии либо просто не будут использоваться, либо не окажут ожидаемого  эффекта.

Самое главное в цифровой трансформации – фундаментальные изменения стереотипов мышления, методов работы и управления компанией. В этой книге основной упор делается на внедрение бизнес-процессов, позволяющих организациям эффективно противостоять конкурентам во все более «цифровизирующемся» мире. Вы узнаете, как разработать эффективную стратегию, преобразовать структуру и перестроить работу организации в целом, чтобы успешно адаптироваться к новой цифровой среде.

Содержание

Предисловие к серии                                                        7

Введение                                                                             8

I                                                                                           18

1                                                                                      18

2                                                                                      28

3                                                                                      36

4                                                                                      49

II 58

5                                                                                      58

6                                                                                      71

7                                                                                      83

8                                                                                      89

III 99

9                                                                                      99

10                                                                                 108

11                                                                                 143

12                                                                                 151

IV164

13                                                                                 164

14                                                                                 189

15                                                                                 209

16                                                                                 216

V                                                                                        243

17                                                                                 243

Авторы статей                                                                258

Management Review MIT Sloan Цифровизация: Практические рекомендации по

Переводу бизнеса на цифровые технологии

Переводчик Андрей Сатунин Редактор Екатерина Пригорева Главный редактор С. Турко Руководитель проекта А. Василенко Дизайн обложки Ю. Буга Корректоры Е. Чудинова, Н. Витько Компьютерная верстка М. Поташкин

Иллюстрации на обложке Shutterstock.com

© 2018 Massachusetts Institute of Technology

Права на издание на русском языке получены при содей- ствии Агентства Александра Корженевского (Москва).

© Издание на русском языке, перевод, оформление.

ООО «Альпина Паблишер», 2019

 

* * *

Все права защищены. Данная электронная книга предна- значена исключительно для частного использования в лич- ных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому исполь- зованию без разрешения правообладателя. В частности, за- прещено такое использование, в результате которого элек- тронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут до- ступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от то- го, будет предоставляться доступ за плату или безвозмезд- но.

Копирование, воспроизведение и иное использование элек- тронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходя- щее за пределы частного использования в личных (некоммер- ческих) целях, без согласия правообладателя является неза- конным и влечет уголовную, административную и граждан- скую ответственность.

Предисловие к серии

Книги серии «Цифровое будущее менеджмента» выпус- каются на основе печатной и онлайн-версии MIT Sloan Management Review и представляют читателям экспертные знания и четкие рекомендации по навигации в цифровом мире. Руководителям разного уровня будет полезно прочи- тать их, чтобы ознакомиться с концепциями преобразования практики управления под влиянием новейших технологий.

Пол Майклмен,

главный редактор

MIT Sloan Management Review

Введение

Переход на цифровые технологии может выглядеть совсем не так, как вы думали.

ДЖЕРАЛЬД КЕЙН

Термин «digital transformation», то есть переход на циф- ровые технологии, или попросту цифровизация, сейчас во- шел в моду и активно употребляется повсеместно, но до пол- ного понимания его сути пока далеко. Изначально он отра- жал необходимость фундаментальных изменений наших сте- реотипов мышления, методов работы и управления органи- зациями как реакции на общее тяготение к «цифре» в вы- сококонкурентной среде. И хотя необходимость глобальных перемен не оспаривается никем, чрезмерно широкое, а за- частую и просто неправильное употребление этого термина дискредитирует его.

 

Что такое цифровизация?

Похоже, что самое распространенное определение циф- ровизации как процесса развертывания и использования со- временных технологий является и самым дезориентирую- щим. Во многих компаниях, внедривших в свою практи- ку новые цифровые инструменты или платформы, они  ли-

бо просто не используются, либо не оказывают ожидаемого преобразующего воздействия на бизнес. Другое толкование термина «цифровизация» подразумевает, что организации используют цифровые технологии для обновления и дивер- сификации бизнес-процессов. Это определение, безусловно, лучше предыдущего, но и его нельзя назвать исчерпываю- щим. Например, многие компании, реагируя на нарастаю- щие цифровые тренды, внедряют новые модели подбора со- ответствующих кадров. Два-три года сотрудник «отбывает срок» службы, участвуя в реализации какого-либо проекта или занимая ту или иную должность в течение определенно- го периода времени. После этого он переходит на новую по- зицию, требующую развития других навыков, и т. д. Такой порядок устанавливается целенаправленно, чтобы компания могла культивировать разнообразные таланты в быстро ме- няющемся цифровом мире. Но это, вообще говоря, никак не связано с внедрением и использованием современных тех- нологий.

Я полагаю, что наиболее продуктивно было бы рассматри- вать цифровизацию как внедрение бизнес-процессов и мето- дов, позволяющих организациям эффективно противосто- ять конкурентам во все более «цифровизирующемся» мире. Из этого определения цифровизации вытекают три важных следствия.

Во-первых, говоря о цифровизации, вы, по сути, думае- те о реакции вашего бизнеса на цифровые тренды, которые

развиваются независимо от того, инициировали вы их или нет, и даже от того, нравятся ли они вам. Потребность в циф- ровизации существует объективно, в целом она нам просто неподконтрольна. Поэтому здесь речь может идти только о том, как адаптировать работу своей компании к различным формам использования цифровых технологий вашими кли- ентами, партнерами, сотрудниками и конкурентами, а также прогнозировать, как при этом могут измениться их ожида- ния и поведение.

Во-вторых, само по себе внедрение компанией новых тех- нологий – это только малая часть процесса цифровизации. Когда преобразования напрямую связаны с новыми техно- логиями, последние все равно представляют собой лишь ин- струмент для решения более масштабной проблемы. Не ме- нее, а может быть, даже более важны стратегия, управление кадрами, организационная структура и руководство.

В-третьих, чтобы стать лидером в цифровом мире, не тре- буется специальных знаний или навыков. Мир преобразует- ся с помощью цифровых инструментов, и весь менеджмент по умолчанию становится цифровым управлением. Однако между эффективными «цифровыми» лидерами и руководи- телями, которые таковыми не являются, существует огром- ный разрыв, который тем более выражен, чем меньше люди готовы к преобразованиям и адаптации.

 

Закладка фундамента

1

Удачная цифровая стратегия задает нужное направление и позволяет руководителям компании         реализовать          программы цифровизации, оценивать их прогресс и по мере необходимости перенаправлять усилия.

Стратегия привлечения базируется на комплексном ин- дивидуализированном подходе, который должен обеспечи- вать лояльность клиентов. Стратегия цифровых решений ориентируется на продукты и услуги с добавлением инфор- мации, которая обеспечивает новую стоимость для клиен- тов. Выбор лучшей из этих моделей должен определяться ре- альными возможностями компании и тем, как она хочет ве- сти конкурентную борьбу. При этом существует обязатель- ное ключевое требование: выбирать надо только одну из двух вышеназванных стратегий, а не обе. Теоретически в качестве третьего варианта можно было бы выделить цифровую стра- тегию с целью оптимизации ведения бизнеса, однако все ча- ще она оказывается просто минимальным требованием  для

ведения бизнеса в цифровом формате, но никак не базой для получения устойчивого конкурентного преимущества.

 

Стратегии цифровых решений

Стратегия цифровых решений изменяет продукцию ком- пании. Она стимулирует внедрение диверсифицированных продуктов и услуг в комплексные решения. Параллельно со- вершенствуются сами эти продукты и услуги благодаря на- коплению информации и опыта, которые помогают решать проблемы клиентов. А это, в свою очередь, добавляет сто- имость предлагаемому товару. Со временем цифровые ре- шения могут трансформировать бизнес-модель таким обра- зом, что основные доходы будут приносить не обычные про- дажи, а более сложные, ценностные предложения – именно они наиболее эффективно обеспечивают регулярный доход. Таким образом действует, например, глобальный постав- щик лифтов и подъемников, эскалаторов и сопутствующих услуг Schindler Group с головным офисом в Эбиконе, Швей- цария. Эта компания использует систему контроля физи- ческих объектов через интернет (интернет вещей), собирая данные по базе установленного ею оборудования в реальном времени. На основе этой информации специалисты Schindler повышают качество своих продуктов и услуг.  Первоначаль-

но компания сосредоточила внимание на совершенствова- нии цифровой стратегии с использованием аналитики, что- бы снизить затраты на обслуживание продуктов. Но все че- тыре глобальных конкурента в отрасли работали в этом же направлении, поэтому компания переключила внимание на цифровые решения и начала использовать данные интерне- та вещей для предотвращения отказов оборудования, опти- мизации трасс подъемников и поиска перспективных инно- ваций.

Специалисты Schindler сами разработали новую страте- гию решений для обеспечения мобильности в урбанизи- рованной среде, а именно, обеспечивающую возможность эффективно управлять перемещением тысяч людей внутри здания. Например, они создали цифровое решение, которое позволяет посетителям проходить пункты охраны, прикла- дывая мобильный телефон.

 

Выбирайте только одну стратегию!

Хотя привлечение клиентов и цифровые решения – это принципиально разные цифровые стратегии, со временем они неизбежно будут сближаться. Например, ключевая цель Kaiser Permanente – привлечение клиентов, и эта модель привела ее к разработке услуги дистанционного мониторин- га, то есть цифрового решения. Аналогично Schindler сей- час использует мобильное приложение для передачи в ре-

жиме реального времени информации о статусе подъемных устройств менеджерам объектов – тем самым компания по- вышает вовлеченность клиентов. Но такая конвергенция не отменяет необходимость выбора между этими двумя типами цифровых стратегий.

Итак, для разработки интегрированного ассортимента предложений для клиентов компаниям необходима ясная цифровая стратегия. Их сотрудникам четкая стратегия необ- ходима, чтобы управлять программами и правильно расстав- лять приоритеты. Такая стратегия должна заранее опреде- лять победителя в спорных ситуациях между интересами продукта и интересами клиента внутри компании, не позво- ляя «функциональным анклавам» бороться за лидерство в частностях вместо стремления к достижению общих целей. Например, компания по оказанию финансовых услуг USAA, базирующаяся в Сан-Антонио, Техас, добилась выда- ющихся показателей лояльности клиентов за счет ограниче- ния разработки (и приобретения) дополнительных продук- тов. В ее портфеле – только те предложения, которые мож- но без проблем интегрировать в систему обслуживания кли- ентов. Программа инноваций в этой компании определяет- ся стратегией привлечения клиентов, а значит, ее цифровые решения должны соответствовать общей выбранной модели. В Apple Inc. напротив, характер инноваций обусловлен стратегией цифровых решений. Компания рассчитывает, что сотрудники, непосредственно работающие с  клиента-

ми, смогут обеспечить высокий уровень удовлетворенности. При этом приоритет все же отдается именно продукту, даже если персоналу придется убеждать несговорчивых клиентов, что им не нужен, например, штекер для наушников.

При всех имеющихся различиях как в USAA, так и в Apple выбор цифровой стратегии определяет общее понима- ние бизнес-целей сотрудниками компаний, помогает экспе- риментировать и внедрять инновации.

Пять мифов о цифровизации

Стивен Дж. Эндриоле

Многие советы директоров и команды топ-менеджеров стремятся достичь максимальной эффективности, воспри- имчивости к инновациям и конкурентоспособности, кото- рые может обеспечить цифровизация. Но мой опыт говорит о том, что путь цифровизации (как и большинство других крупных общекорпоративных программ) достаточно риско- ванный.

На протяжении большей части своей карьеры я либо на- блюдал процессы цифровизации как в государственном, так и в частном секторе, либо сам участвовал в них. В частности, в разное время я занимал должности директора отдела ки- бернетических технологий Управления перспективных обо- ронных исследовательских проектов США (DARPA), тех- нического директора и старшего вице-президента Safeguard Scientifics Inc., а также технического директора и старше- го вице-президента корпорации Cigna по технической стра- тегии. И я заметил, что если преобразования не были хо- рошо спланированы, поддержаны руководством компании и со скрупулезной точностью выполнены, то в подавляющем большинстве случаев организации делали серьезные ошиб- ки.

Университет Вилланова, в котором я сейчас преподаю и занимаюсь исследовательской работой, собирает данные о внедрении технологий и тенденциях в сфере цифровиза- ции. Я то и дело слышу про «удивительные», «замечатель- ные», «потрясающие» и «невероятные» проекты, потенци- ально способные «произвести революцию» в компании или даже «взорвать» целую отрасль. Но когда я опрашиваю ре- спондентов, чтобы выяснить ключевые детали таких проек- тов, часто обнаруживаю, что люди еще не очень хорошо по- нимают суть понятия «цифровизация». И чтобы устранить имеющуюся путаницу и внести некоторую ясность, я разде- лил результаты своих наблюдений на пять категорий – пять мифов о цифровизации. Если вы научитесь отличать мифы от реальности, то с меньшей вероятностью станете жертвой нарастающей шумихи относительно всеобщей цифровиза- ции.

Миф № 1: каждая компания должна «цифровизировать- ся».

Реальность: далеко не каждая компания, процесс или бизнес-модель нуждаются в этом.

Цифровизация представляет собой не просто обновление программного обеспечения или проект улучшения цепоч- ки поставок. Это спланированный «цифровой удар» по, воз- можно, вполне эффективно функционирующей системе. И перед тем как начать цифровизацию бизнеса, предваритель- но необходимо целенаправленно спрогнозировать все  изме-

нения с помощью программ моделирования бизнес-процес- сов разных уровней.

Поэтому в качестве первого шага к цифровизации процес- сов нужно беспристрастно оценить, сможет ли ваша компа- ния создать цифровые модели, позволяющие в деталях ими- тировать действующие у вас процедуры. В более простой формулировке вопрос звучит так: сможет ли моя компания смоделировать используемые ею процессы? Многим органи- зациям это не по силам, и здесь нет никакого криминала. Это просто означает, что вам, по всей вероятности, будет трудно перевести все рабочие процессы в цифровой формат.

Помните также, что эффект от любой инициативы в конечном счете определяется потенциальным ростом доли рынка, дохода и прибыли. Далеко не для всех компаний, да- же если они смогут смоделировать свои бизнес-процессы во всех тонкостях, цифровизация рентабельна. Кроме того, ес- ли ваши ныне существующие бизнес-правила, процессы, мо- дели и системы и так работают безупречно, усилия по их цифровизации с учетом необходимых затрат и времени мо- гут просто не иметь смысла.

Конечно, со временем эффективность правил, процессов, моделей и систем может снизиться; если это действитель- но произойдет, то цифровизация компании может оказать- ся целесообразной. Но она не должна превращаться в са- моцель. Необходимо просчитать ее эффективность, чтобы можно было с уверенностью утверждать, что какие-то клю-

чевые процессы в итоге существенно упростятся.

Миф № 2: цифровизация опирается на новейшие или да- же прорывные технологии.

Реальность: самый быстрый эффект от цифровизации обеспечивается как раз за счет традиционных операцион- ных и стратегических технологий, а не новых (например, дополненная реальность) или так называемых прорывных (частный случай – машинное обучение) технологий. Основ- ной выигрыш при подобных преобразованиях тоже обеспе- чивают проверенные операционные (например, сети и базы данных) и стратегические технологии (такие как ERP или CRM). Дело в том, что многие бизнес-процессы и модели уже устарели. Давайте вспомним, каким образом компаниям Uber Technologies Inc. и Airbnb Inc. постепенно удалось се- рьезно потеснить другие системы заказа такси и бронирова- ния номеров в отелях. Да, новые технологии действительно способствовали росту известности этих брендов, но самые значительные выгоды они получили за счет мобильных те- лефонов, приложений и сайтов, оптимизированных для вы- полнения быстрых транзакций и отслеживания местополо- жения. Иными словами, нужного воздействия зачастую лег- че добиться с применением широко используемых техноло- гий, нежели с помощью новейших, еще недоступных боль- шинству потенциальных клиентов.

Но сколь бы очевидным ни был этот тезис, многие руко- водители игнорируют его. Они считают, что необходимо как

можно скорее внедрить в практику только появившуюся тех- нологию. А ведь ее эффективность часто трудно спрогнози- ровать, и сам этот инструмент еще недостаточно развит, что- бы оказать серьезное воздействие.

Миф № 3: именно прибыльные компании с наибольшей вероятностью запустят успешные проекты цифровизации.

Реальность: если все идет хорошо, проще говоря, если и наемные сотрудники, и акционеры довольны ситуацией и своим имущественным положением, то вероятность значи- мых преобразований невелика.

Компании-неудачницы гораздо более склонны к подоб- ным преобразованиям просто потому, что им нужно быст- ро что-то (если не все) менять. Преуспевающие организа- ции, особенно публичные, по понятным причинам относят- ся к изменениям настороженно. Попробуйте вспомнить: ка- кие успешные компании действительно изменили свои биз- нес-модели без давления рынка? Коренные преобразова- ния – дело дорогое, трудоемкое, болезненное, а результат не всегда предсказуем. И руководители, предлагающие это сделать, становятся легкой мишенью для внутренних оппо- нентов, особенно если программы изменений продвигаются медленно или со сбоями.

Что бы ни утверждали авторы бизнес-бестселлеров и уче- ные мужи, правда состоит в том, что в организациях, где люди чувствуют себя комфортно, они в большинстве сво- ем сопротивляются цифровым преобразованиям. Да, если в

компании начинаются проблемы, сопротивление изменени- ям может быстро сойти на нет. Но пока этого не случится, бывает трудно убедить людей в необходимости принять ме- ры для исправления того, что им представляется нормально работающим. Как говорится, не сломано – не чини!

В каких организациях сопротивление цифровизации ока- зывается наименьшим? В компаниях, которые быстро теря- ют клиентов и деньги, и в тех стартапах, которые не осо- бенно считают средства инвесторов. Меры по цифровизации оказываются эффективными там, где есть деньги и высокая (обоснованная) готовность к рискам. Устойчивые же компа- нии обрели свое положение не по взмаху волшебной палоч- ки, а потому, что им удалось выйти на стабильную прибыль- ность за счет хорошо продуманных, понятных и эффектив- ных процессов. Именно в этом заключается суть их нынеш- ней бизнес-модели. Поэтому, пока им сопутствует успех на рынке, они, как правило, не хотят радикальных изменений. Миф № 4: мы должны «взорвать» нашу отрасль раньше,

чем это сделает кто-то другой.

Реальность: прорывные преобразования редко иниции- руются теми лидерами рынка, чьи бизнес-модели определя- ют развитие отрасли в течение многих лет.

Хотя лидеры рынка часто вслух гордятся своей ролью но- ваторов и сотрясателей основ, на деле они, как правило, не являются такими уж поборниками перемен, во всяком слу- чае, до тех пор пока у них не начнут снижаться прибыли  и

их акционеры не поставят вопрос о необходимости преобра- зований.

Опыт показывает, что кардинальные изменения часто осуществляют стартапы, делавшие смелые ставки против привычных бизнес-моделей. В качестве примеров можно привести ту же Airbnb (гостиничная индустрия), Uber и Lyft (транспортные услуги), Amazon (книги и другая розничная торговля) и Netflix (развлечения).

Означает ли это, что у отраслевого лидера нет возможно- сти выйти вперед за счет «самоподрыва»? Нет, не означает. Но пусть этот краткий экскурс в историю послужит полез- ным напоминанием, что инициаторами прорывных решений редко становятся стабильные компании с устойчивым при- током доходов и высокой прибылью.

Миф № 5: руководители ждут не дождутся цифровиза- ции.

Реальность: количество руководителей (особенно – пуб- личных компаний), которые действительно хотели бы пре- образовать свои компании, относительно невелико.

Между тем цифровизация требует мощной поддержки со стороны топ-менеджмента. И хотя концепцию цифровиза- ции можно «продать» вверх по цепочке управления, этого будет недостаточно. Для успеха преобразований необходима открытая и непрерывная поддержка со стороны руководства. Но именно такую поддержку – публичную, твердую, по- стоянную и непоколебимую – обеспечить гораздо  труднее,

чем можно предположить. Многие руководители с подозре- нием относятся к рискованным изменениям, которые могут повлиять на их статус в компании. Топ-менеджеров также пугает сложность проектов цифровизации, особенно когда они узнают, сколько времени потребуется на реализацию. Кроме того, как мы уже говорили, руководители компаний неохотно изменяют существующие бизнес-модели, которые обеспечивают устойчивые доходы им самим и акционерам.

Приятно думать, что в первую очередь руководители за- ботятся о средствах, которые обеспечат процветание компа- нии в длительной перспективе, но обычно существует боль- шой разрыв между словами о цифровизации и тем, что топ- менеджеры действительно готовы делать.

 

3

Где брать таланты?

Опрашивая руководителей-цифровиков и аналитиков, мы выявили наличие двух принципиально разных подходов к подбору талантливых специалистов во все более «цифрови- зирующейся» деловой среде. Некоторые организации про- являли большой интерес к высококвалифицированным под- рядчикам и консультантам. Эти компании стремятся разра- батывать гибкие модели подбора и расстановки кадров, ис- пользуют цифровые платформы для установления контак- тов с талантливыми специалистами-фрилансерами. Напри- мер, компания Word Market Inc., базирующаяся в Нью-Йор- ке, использует специальную платформу для работы с фри- лансерами. Она облегчает наем специалистов в соответствии с текущими потребностями бизнеса клиента. Подобные ком- пании, выступающие в качестве посредников между органи- зациями и фрилансерами, существуют уже много лет. При этом рынки талантливых специалистов-цифровиков отлича- ются тем, что их можно использовать для более гибкой  и

надежной координации деятельности как штатных специа- листов, так и внештатных сотрудников в режиме реального времени. Бизнес во многих отраслях уже активно использует эти рынки. В частности, компания Olo (Нью-Йорк), специа- лизирующаяся на цифровых заказах, в настоящее время пы- тается совместить свое торговое программное обеспечение с инфраструктурой Uber для предоставления водителей-экс- педиторов по запросам ресторанов.

В последние годы рынки, или, если угодно, биржи талан- тов, основанные на цифровых платформах, активно разви- ваются. В качестве примера приведем компанию Topcoder Inc. Она помогает членам глобального сообщества в поиске разработчиков программного обеспечения и программистов с клиентами и хорошо известна именно как биржа талантов. Однако, поскольку потребности этой высокотехнологичной отрасли сейчас изменились, модифицировалась и стратегия Topcoder. Теперь компания взаимодействует со своими чле- нами и развивает у них навыки менеджеров проектов, чтобы они научились управлять теми самыми «талантами по вызо- ву», которых находит платформа.

Рынки       талантливых       специалистов- цифровиков  отличаются  тем, что их можно использовать для более гибкой и надежной координации деятельности штатных и внештатных сотрудников в режиме реального времени.

Другие организации, наоборот, делают акцент на обуче- нии собственных сотрудников и управлении ими в долго- срочной перспективе. Многие из этих компаний тратят зна- чительные средства на внедрение новых моделей адаптации, непрерывного обучения и повышения квалификации. Они предоставляют персоналу возможность приобретать навыки использования цифровых технологий, причем не только в рамках повышения чисто технического уровня. Сотрудни- ков также знакомят с тщательно отобранными примерами из опыта работы, меняющимися с течением времени. Кон- салтинговая фирма Allied Talent LLC из Кремниевой доли- ны выдает компаниям-клиентам рекомендации относитель- но совершенствования нужных навыков у наемных сотруд- ников и мотивирования их к карьерному росту. Ее специа- листы рекомендуют создавать возможности для того, чтобы в среднем раз в два – четыре года сотрудники одной и той же организации переходили на новые должности и выполня- ли такие задания, которые были бы одновременно ориенти- рованы на достижение общекорпоративных задач и способ- ствовали достижению собственных карьерных целей сотруд- ника. Такой подход позволяет работникам приобретать но- вые навыки и успешно строить карьеру в пределах органи- зации.

 

Сочетание двух моделей

На первый взгляд, эти два подхода к привлечению цен- ных кадров и управлению ими в цифровом мире вроде бы противоречат друг другу. Первая стратегия ориентируется на привлечение по мере необходимости нужных специали- стов извне через цифровые платформы, и масштаб этих про- цессов может варьироваться в зависимости от потребностей в тех или иных навыках; вторая предполагает обучение и

«выращивание» сотрудников и соответствующие инвести- ции внутри самой организации. Хотя большинство компа- ний предпочитает делать упор на одну из этих концепций, мы полагаем, что эффективную конкуренцию в цифровом мире может обеспечить модель, сочетающая в себе элемен- ты обоих подходов.

Это означает, что организации, переходящей на цифро- вые технологии, придется опираться на специалистов двух категорий: на «талантов по вызову», к которым можно обра- щаться по мере необходимости, и на штатных сотрудников. Такое разделение отнюдь не ново: уже много лет компании в разное время полагаются то на свой основной персонал, то на «договорников». Однако сегодня цифровые платфор- мы позволяют находить и организовывать работу привлечен- ных специалистов быстрее и проще, чем когда-либо. Мене- джеры при этом могут более гибко координировать действия

основного персонала и внешних сотрудников, повышая эф- фективность работы по проекту в целом.

Для выбора оптимального варианта понадобится заново оценить перспективы как «талантов по вызову», так и штат- ных сотрудников.

 

Развитие рынка талантов

Компаниям, возможно, придется осмыслить тот факт, что управлять талантливыми специалистами извне нужно иначе, нежели штатными сотрудниками. Плюс к тому может потре- боваться развитие рынков «талантов по вызову», чтобы вос- требованных специалистов можно было приглашать по ме- ре необходимости. Биржи талантов могут работать на базе цифровых платформ, которые будут отслеживать, оценивать и хранить данные вызываемых по запросу специалистов-до- говорников.

Управляйте рынками «талантов по вызову» как со- обществом. Чтобы компании всегда могли получить специ- алистов с необходимым набором профессиональных навы- ков, нужно относиться к рынкам «талантов по вызову» как к стратегическим ресурсам и платить деньги, обеспечивая сохранение этих ресурсов в долгосрочной перспективе. От- дельные люди могут появляться и исчезать, но в целом ры- нок необходимо формировать, развивать и поддерживать с прицелом на будущее.

Соотношение штатных специалистов и талантли- вых совместителей. Хотя рынки талантов обычно нужны для подбора фрилансеров с неполной занятостью, ряд орга- низаций уже использует эти биржи в качестве платформ по подбору штатных сотрудников для своих проектов. Напри- мер, Work Market формирует для компаний кадровые базы специалистов, включая в них как постоянный персонал, так и сотрудников-фрилансеров. Штатные работники образуют необходимую стабильную базу, а совместители обеспечива- ют бизнесу гибкость, позволяющую справляться с колебани- ями спроса. Для некоторых специалистов, привлекаемых по мере необходимости, возможность войти в штат компании может оказаться мощным стимулом для дальнейшего раз- вития собственных навыков. Вместе с тем многие работни- ки не претендуют на штатные должности – это, например, студенты, родители с маленькими детьми и лица предпен- сионного возраста. Например, краудсорсинговая компания InnoCentive Inc. из Уолтема (Массачусетс) обнаружила, что одним из ее наиболее ценных и популярных активов явля- ются пенсионеры, обладающие востребованными специаль- ными знаниями и навыками.

Как монетизировать данные

Барбара Уиксом и Жанна Росс

В современном мире обладание огромными объемами данных отнюдь не уникально. Поэтому информация сама по себе все чаще становится товаром. В цифровой экономике эффективная монетизация данных (а не просто их накопле- ние) может стать значимым источником конкурентных пре- имуществ.

Для монетизации своих данных компании могут исполь- зовать три основных подхода: совершенствование внутрен- них бизнес-процессов и решений; привязку дополнительной информации к основным продуктам и слугам («обертку»); продажу информационных продуктов на новых и существу- ющих рынках. Эти подходы существенно различаются по ти- пам возможностей и необходимых гарантий, но любой из них становится шансом для того, чтобы компания смогла за-

нять уникальное место на рынке.

Теоретически можно одновременно использовать несколько основных способов монетизации данных. На практике же в случае принятия той или иной концепции руководству компании придется осуществить соответствую- щие организационные изменения, а также целенаправленное обновление технологий и систем управления данными. По- этому, наверное, лучше всего выделить наиболее перспек- тивное направление и начать с него. При этом вы сможе- те улучшить свои данные таким образом, чтобы облегчить последующие действия, связанные с другими концепциями. Еще важнее, что таким образом вы сможете создать в ком- пании потенциал для монетизации ее данных.

 

Продажа данных

Многие руководители стремятся продать данные своей компании, считая, что они обладают некоей безусловной ценностью, которая может обеспечить существенные дохо- ды. Однако мы предупреждаем, что продажа данных – это как раз самый трудный способ их монетизации: она требует использования уникальной бизнес-модели, которую в боль-

шинстве случаев реализовать невозможно. Но в подходя- щих обстоятельствах это можно делать, причем с достаточно большим эффектом.

Базирующаяся в Бостоне, штат Массачусетс, корпорация State Street, специализирующаяся на оказании финансовых услуг, сообщила о доходах за 2016 г. в размере 10,6 млрд долл. Она предоставляет продукты и услуги институци- ональным инвесторам: паевым инвестиционным фондам, корпоративным и государственным пенсионным програм- мам, а также страховым компаниям. В 2013 г. State Street объявила о создании нового подразделения информацион- ного бизнеса под названием State Street Global Exchange. Оно объединило существовавшие на тот момент у State Street возможности накопления и анализа данных с результатами новых исследований для разработки информационных ре- шений, которые клиенты будут готовы покупать отдельно, независимо от основных услуг компании. Свое новое под- разделение информационного бизнеса State Street создала в связи с тем, что ей – впервые за последние 30 лет – потребо- валась уникальная бизнес-модель.

Лишь около четверти компаний в состоянии обеспечить своим сотрудникам и клиентам легкий доступ к данным, которые им больше всего нужны. Но данные, которыми никто не сможет воспользоваться, монетизировать невозможно.

Важность прозрачности

На пути к монетизации данных вас ожидают два глав- ных препятствия. Во-первых, необходимо будет обеспечить доступность и качество этой информации. Между тем на- ше исследование показало, что лишь около четверти компа- ний в состоянии обеспечить своим сотрудникам и клиентам легкий доступ к данным, которые им действительно нужны.

А монетизировать данные, которыми никто не сможет вос- пользоваться, вы не сможете.

Вторым препятствием является отсутствие прозрачно- сти/отслеживаемости действий руководства. Для реализа- ции любой из трех концепций требуются лидеры, преданные своему делу и способные переориентировать сотрудников на разработку решений, обеспечивающих новую стоимость.

Обычно руководители склонны думать, что для повыше- ния качества данных нужно первым де