Предвзятость при принятии решений

Независимо от того, являетесь ли вы специалистом-анали- тиком или лицом, принимающим решения, обязанным под- водить общий баланс для цифр и непосредственных наблю- дений, нужно понимать: любая точка зрения, даже основан- ная на результатах обширных исследований и неоспоримых фактах, все-таки потенциально является  предвзятой.

Например, одной из форм предвзятости, которая снижает ценность выводов аналитики, является излишняя самоуве- ренность, когда убежденность человека в своей правоте про- тиворечит реальности. Конечно, у каждого могут быть впол- не веские причины для этого. Возможно, у человека пре- красный послужной список, а позиция основана на результа- тах тщательных исследований. Но это не значит, что ошибка исключена, особенно если речь идет об области, в которой делать прогнозы сложно по определению.

В спорте к таким непрогнозируемым моментам относится оценка таланта. Как команды могут определить, кто из начи- нающих спортсменов станет лучшим профессионалом? Ко- манды вкладывают значительные средства в поиск и оценку

игроков, но по-прежнему то и дело ошибаются, потому что прогнозирование индивидуальных результатов – дело слиш- ком далекое от сферы точных наук.

И именно потому, что команды вкладывают так много средств в оценку будущих звезд, они часто проявляют из- лишнюю самоуверенность. Однажды в интервью New York Times Кейд Месси, профессор Уортонской школы Пенсиль- ванского университета, который изучал выбранных на драф- те игроков Национальной футбольной лиги, сказал: «Даже самые умные в мире ребята, которые часами просматривают записи игр, не могут делать правильные прогнозы. И в этом нет никакого преступления. Преступление – думать, что вы можете это спрогнозировать».

Еще одна проблема, на которую нужно обращать осо- бое внимание, – это эмоциональная предвзятость. В своем интервью исполнительный вице-президент бейсбольной ко- манды «Окленд Атлетикс» Билли Бин описал нам ее как следствие того, что руководители часто принимают реше- ния, можно сказать, на глазах у общественности, под бди- тельными взорами болельщиков, клиентов и завсегдатаев социальных сетей. Эмоциональная предвзятость возникает, когда лицо, принимающее решения, позволяет  внешнему

«шуму» оказывать на него влияние. «Все решения теперь являются публичными, у нас же теперь все эксперты, – ска- зал нам Бин. – Существует постоянный контроль СМИ, и он, безусловно, в той или иной мере влияет на принятие ре-

шений. Человеку, принимающему решение, необходимо аб- страгироваться от этого шума».

 

Потребность в общем языке

Еще одна серьезная проблема, которую удалось выявить в ходе наших исследований, – это наличие коммуникацион- ного барьера. Очевидно, что руководители высшего звена и аналитики говорят на разных языках.

В то же время люди, принимающие решения, хотят, чтобы сложные идеи предоставлялись им в более простой и ясной форме. Им нужно, чтобы аналитики говорили с ними про- стым языком, подкрепляя слова визуальными образами, – так им легче понять смысл предоставляемых данных. Наши выводы согласуются с результатами недавнего обзора IBM, позволяющего предположить, что руководители намерены заменить стандартные методы отчетности другими, которые позволили бы «оживить» сухую информацию. Эти новые ме- тоды должны включать в себя визуализацию данных, моде- лирование процессов, анализ текстов и голосовой информа- ции, а также мониторинг социальных сетей.

 

Важность интерпретации

Помощник генерального менеджера бейсбольной коман-

ды «Хьюстон Астрос», специалист по совершенствованию процессов Сиг Мейдал отметил, что большинство людей, принимающих решения, «не знакомы с научным методом. Поэтому нам приходится адаптировать наш язык». Говоря

«мы», Мейдал имеет в виду таких же специалистов-аналити- ков, как и он сам. Чтобы преодолеть этот разрыв, мы пред- лагаем вам найти в своей организации людей, способных об- щаться как с аналитиками, так и с лицами, принимающими решения. Мы называем этих талантливых коммуникаторов интерпретаторами, хотя их можно было бы назвать и пере- водчиками, поскольку в некотором смысле они способству- ют взаимопониманию между двумя разными культурами.

Ключ к эффективному переводу – понимание каждого из языков, а также каждой из культур. Например, Дел Хар- рис, известный тренер Национальной баскетбольной ассо- циации, почти на всем протяжении своей карьеры был эф- фективным интерпретатором и помогал тренерскому шта-  бу понять цифры, а специалистам-аналитикам – найти об- щий язык с тренерским штабом. На конференции MIT Sloan Sports Analytics в 2015 г. он рассказал, что в команде, где он был помощником тренера, результаты анализа данных сна- чала поступали к нему, а не к его руководителю, потому что без «перевода» тот «вряд ли стал бы вникать во все это».

Эффективная интерпретация – это нечто большее, чем доступный пересказ научных сентенций. Лучшие интерпре- таторы представляют информацию таким образом, чтобы ад-

ресат мог расценить ее как полезную. Если говорить совсем просто, интерпретатор должен все время задавать себе один вопрос: как эти данные могут помочь человеку, с которым я говорю?