Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Готова ли ваша компания к использованию HR-аналитики?
Барт Безенс, Софи де Винне и Люк Селс Большие массивы данных («большие данные») и соответ- ствующие аналитические методы в современной бизнес-сре- де распространены повсеместно. Более того, новые техноло- гии, такие как интернет вещей, непрерывно растущее число профилей в соцсетях и появление открытых общедоступных данных, только увеличивают потребность в глубоких анали- тических знаниях и навыках. Многие компании уже вкла- дывают деньги в большие данные и аналитику для лучшего понимания поведения клиентов. Некоторые наиболее про- думанные и проработанные аналитические приложения ис- пользуются в организациях, ориентированных на клиента. Особенно четко прослеживается эта тенденция в таких об- ластях, как страхование, управление рисками и выявление финансовых махинаций. Но как использовать большие данные и аналитику, что- бы получить представление о другой важнейшей группе за- интересованных лиц в компании – о ваших сотрудниках? Несмотря на то что многие организации наращивают инве- стиции в аналитику и управление человеческими ресурсами (HR), удачных примеров в этой области еще очень немного. Поскольку среди прочих приложений для бизнеса HR-ана- литика пока выглядит новичком, мы полагаем, что специа- листам-кадровикам будет полезен опыт использования ана- литики в областях, ориентированных на клиента. Основываясь на результатах наших исследований и на- копленном опыте, мы представим читателям четыре приме- ра успешного использования HR-аналитики для поддержки стратегических кадровых решений. Если говорить точнее, мы сопоставим результаты наших недавних исследований и отраслевых наработок в сфере исследований потребитель- ского поведения с HR-аналитикой и обсудим четыре важных сопутствующих эффекта. Урок 1. Моделирование, измерения и регулирова- ние динамики обмена данными в сети сотрудников. В ходе наших собственных исследований мы обнаружили, что связи между клиентами (например, социальные взаимодей- ствия, операции по кредитным картам, совершаемые с одни- ми и теми же контрагентами, или отношения между членами правлений компаний) весьма значимы с точки зрения объяс- нения и прогнозирования форм коллективного поведения. К ним относятся, например, уход клиентов, реакции людей на маркетинговые программы или на мошенничество. Мы счи- таем, что эти принципы можно эффективно использовать для получения самых очевидных и легкодоступных выгод в сфере HR-аналитики. В частности, можно построить сеть,
использующую сотрудников в качестве узлов с организацией связей между ними с помощью (анонимной) переписки по электронной почте, на базе совместных проектов или сход- ства талантов, возможно, с нормировкой по датам послед- них контактов. Потом такую сеть можно будет использовать для оценки того, насколько легко новые сотрудники будут встраиваться в существующий коллектив, а также для коли- чественной оценки оптимального (с точки зрения произво- дительности) соотношения между теми формами поведения, которые обеспечивают слаженное взаимодействие между со- трудниками, и теми, кто привносит разнообразие. Что делать, если ваша аналитическая модель выявляет неразумный, а то и вовсе дискриминационный характер политики найма и увольнения в компании? Или показывает, что вы используете негодные критерии отбора или ищете нечто несуществующее? Кроме того, при временном прекращении работы или увольнении даже одного сотрудника важно представлять се- бе соответствующие социальные эффекты. Это необходимо, чтобы не допустить лавинообразного распространения неже- лательных последствий и/или утечки талантов из вашей сети или компании. При принятии решений об увольнении необ- ходимо особенно тщательно рассматривать кандидатуры ра- ботников, пользующихся авторитетом в коллективе, или ко- ординаторов общественных связей в организации, чтобы из- бежать функционального отключения значимых частей сети. Урок 2. Большие данные и аналитика – это не ма- гия. Как и в отношении любой другой новой технологии, важно с самого начала задать соответствующую планку ожи- даний. Аналитические методы могут быть ценными инстру- ментами, но они не являются панацеей и не обеспечивают оптимального характера всех критически важных и слож- ных кадровых решений в компании. Кроме того, практиче- ски сразу после запуска аналитической HR-модели она уста- ревает, так как экосистема, в которой она реализуется (стра- тегия компании, документация на сотрудников, макроэко- номическая среда и многое другое), постоянно изменяется. Поэтому крайне важно, чтобы HR критически осмысливал, интерпретировал и корректировал результаты, полученные с помощью аналитических моделей, используя свою деловую хватку, опыт, знание проблемы и самой организации. Напри- мер, что делать, если ваша аналитическая модель показы- вает, что ваша политика найма и увольнения отнюдь не ра- зумная, а то и просто дискриминационная? Или что вы ис- пользуете негодные критерии отбора, ищете нечто несуще- ствующее? Или что недавняя значительная потеря клиентов, скорее всего, стала следствием увольнения конкретного со- трудника?.. Любые неожиданные, хотя и обоснованные ана- литические выводы следует оценивать осторожно и вдумчи- во. Очевидно, что для этого HR-менеджеры должны владеть
информацией и обладать открытым мышлением. Урок 3. Аналитические HR-модели – это не толь- ко статистические показатели, но и глубокое понима- ние бизнеса. Типичными ошибками новичков при развер- тывании аналитических моделей в любом бизнес-контексте является слепая одержимость статистическими показателя- ми (аппроксимацией, коэффициентами корреляции, коэф- фициентом детерминации R-квадрат и т. п.) и ориентация на чрезмерно сложные модели. Статистические показатели важны, но от аналитических HR-моделей требуется большее. Два других важных критерия эффективности – это интер- претируемость модели и ее адекватность. Интерпретируемость означает, что любое кадровое реше- ние, основанное на аналитических выводах, должно быть надлежащим образом мотивировано, а необходимость тех или иных действий можно простым языком объяснить всем заинтересованным сторонам. Это стремление к простоте препятствует использованию чрезмерно сложных аналити- ческих моделей, которые в большей степени ориентированы на статистические показатели, нежели на корректную биз- нес-аналитику. Еще один ключевой критерий эффективности модели – соблюдение правовых норм и иных действующих нормати- вов, конфиденциальности и этических аспектов. Это особен- но важно в отношении HR-приложений. Аналитические мо- дели всегда следует интерпретировать с осторожностью, а при выборе данных для построения аналитических HR-мо- делей следует учитывать требования в отношении гендерно- го равенства и разнообразия. Урок 4. Ретроспективное тестирование эффектив- ности аналитических кадровых моделей. В области ана- лиза потребительского поведения средний срок службы мо- дели составляет два-три года. У нас нет оснований полагать, что в HR-аналитике дела обстоят иначе. Однако с учетом влияния кадровых решений на отдельных лиц и организа- цию в целом важно, чтобы аналитические алгоритмы управ- ления персоналом постоянно подвергались проверке путем сопоставления прогнозов с реальностью. В таком случае лю- бое ухудшение показателей можно будет сразу заметить и принять соответствующие меры. Например, если речь идет о найме, необходимо постоянно оценивать эффективность каналов найма «до» (какие каналы найма обеспечивают нам кандидатов с нужными характеристиками?) и «после» прие- ма на работу (по каким каналам мы наняли самых лучших сотрудников?). Настало время увеличивать инвестиции в HR-аналитику. А когда ваши усилия в этом направлении увенчаются успе- хом, мы будем ожидать от организаций следующего страте- гически важного шага. Мы полагаем, что таким шагом ста- нет объединение результатов HR-аналитики с данными ана- лиза потребительского поведения. Это позволит компаниям глубже понять взаимосвязи между двумя ключевыми катего- риями человеческих ресурсов: сотрудниками и клиентами.
8
|
||||||
Последнее изменение этой страницы: 2021-07-19; просмотров: 44; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.224.33.107 (0.004 с.) |