Постулат № 3: стремление к интенсивному разви-

тию не является проблемой. Самым серьезным пре- пятствием для вас может стать неспособность моти- вировать сотрудников на реальные действия. Крупные компании обычно не страдают от недостатка амбиций. Ча- ще всего главная трудность у них заключается в том, что- бы побудить руководство создать достаточное силовое по- ле для начала цифровизации. Во многих организациях счи- тают: чтобы инициировать действия, необходимые для реа- лизации открывающихся возможностей, достаточно опреде- лить цель. Но в реальности пока даже многие компании, чис- лящиеся в списке Fortune 500, не готовы к смелым шагам. Мультинациональные корпорации стремятся прежде всего обеспечить оптимальную эффективность, поэтому им слож- но бывает решиться на внедрение каких-то принципиально новых инициатив, идей и процессов. Многие компании на- бирают сотрудников, заботящихся в первую очередь о мак- симальной результативности работы и снижении рисков. Все эти проблемы усугубляются тем, что капитал вкладывается в наименее рискованные предприятия. В публичных компа- ниях дополнительным отягчающим обстоятельством оказы- вается необходимость представлять ежеквартальные финан- совые отчеты и обеспечивать должную прибыль на акцию.

Barnes & Noble боролась с этими проблемами в течение многих лет, но сначала не сумела агрессивно инвестировать в онлайновую торговлю книгами (по времени это совпало с началом взлета Amazon), а потом оказалась аутсайдером в

соревновании изготовителей электронных книг. В последние пять лет этой книготорговой компании пришлось закрыть много своих традиционных физических точек продажи. Те- перь она изо всех сил пытается реализовать новую стратегию устойчивого развития.

Какова ваша роль? Стратегии, используемые современ- ными организациями, от шести сигм до аджайла, ориенти- рованы на непрерывное совершенствование процессов. Они по-своему рациональны, но следует понимать, что, если ва- ши усилия полностью сосредоточены на улучшении суще- ствующего налаженного бизнеса, вам трудно будет выделить время, энергию и деньги для перехода на цифровые техно- логии. Поэтому необходимо обеспечить командам простран- ство для проверки идей и экспериментов, сформировать в компании позитивное отношение к ним. Выделите время для изучения новых концепций оценки ключевых показате- лей эффективности (КПЭ) или целей и ключевых результа- тов (ЦКР) применительно к своей организации.

И помните: чтобы стратегия развития увенчалась успе- хом, параллельно нужно разработать еще и план поддерж- ки соответствующих действий во всей компании. Это не так просто. Придумайте общего врага – это позволит команде сплотиться против него. Создайте образ будущего конкурен- та, способного разрушить ваш бизнес, подумайте, где и как это могло бы произойти. Убедитесь, что каждый отдел зна- ет, с каким конкурентом борется компания и почему  вклад

данного подразделения так важен для победы в этой борьбе. Руководители предприятий, озабоченные обеспечением устойчивого роста, обязаны беспокоиться по поводу возмож- ных сбоев. Но подход к планированию будущего исключи- тельно на основе реалий сегодняшнего дня никак нельзя признать дальновидным. В итоге он может привести к краху даже транснациональную компанию. Крупные корпорации при этом могут воспользоваться преимуществом своих мас- штабов. Для достижения нужных результатов динамичная стратегия цифрового развития должна быть устремлена в бу- дущее. Конечно же, необходимо получить одобрение персо- нала, которое позволило бы объединить весь бизнес для до-

стижения поставленных целей.

 

II

Формирование стоимости, основанной на данных

5

Как монетизировать данные

Барбара Уиксом и Жанна Росс

В современном мире обладание огромными объемами данных отнюдь не уникально. Поэтому информация сама по себе все чаще становится товаром. В цифровой экономике эффективная монетизация данных (а не просто их накопле- ние) может стать значимым источником конкурентных пре- имуществ.

Для монетизации своих данных компании могут исполь- зовать три основных подхода: совершенствование внутрен- них бизнес-процессов и решений; привязку дополнительной информации к основным продуктам и слугам («обертку»); продажу информационных продуктов на новых и существу- ющих рынках. Эти подходы существенно различаются по ти- пам возможностей и необходимых гарантий, но любой из них становится шансом для того, чтобы компания смогла за-

нять уникальное место на рынке.

Теоретически можно одновременно использовать несколько основных способов монетизации данных. На практике же в случае принятия той или иной концепции руководству компании придется осуществить соответствую- щие организационные изменения, а также целенаправленное обновление технологий и систем управления данными. По- этому, наверное, лучше всего выделить наиболее перспек- тивное направление и начать с него. При этом вы сможе- те улучшить свои данные таким образом, чтобы облегчить последующие действия, связанные с другими концепциями. Еще важнее, что таким образом вы сможете создать в ком- пании потенциал для монетизации ее данных.