Инициирование эффективных процессов автоматизации

После того как руководители компании разработают стра- тегии, нужно обеспечить их реализацию. Для этого им пона- добятся преданные менеджеры среднего звена, которые по- могут ознакомить сотрудников компании с выбранной кон- цепцией автоматизации обслуживания и открывающимися в связи с этим перспективами. Важно, чтобы программами автоматизации обслуживания руководили не ИТ-отделы, а бизнес-подразделения, чтобы для автоматизации были вы- браны действительно подходящие инструменты. Однако уже на ранних стадиях необходимо привлекать ИТ-специалистов во избежание возможных рисков, например раскрытия дан- ных клиентов. Вместе с тем компаниям необходимо обра- тить пристальное внимание на свои внутренние каналы свя- зи, чтобы своевременно информировать персонал о страте- гии и сроках автоматизации обслуживания и о том, как этот процесс может повлиять на работу организации.

Определите спонсоров, кураторов и менеджеров программы. Для успешной реализации программы робо- тизации бизнес-процессов необходима поддержка управлен- цев разных уровней. Начнем с того, что для реализации по- добных проектов нужны инициаторы-спонсоры – люди, ко- торые выдвигают идею, предоставляют ресурсы и настаива-

ют на принятии и использовании предлагаемой технологии. В зависимости от специфики компании спонсор может быть одним из высших руководителей компании или менеджером среднего звена, возглавляющим какой-либо конкретный от- дел.

Но если спонсор может тратить на такой проект всего от 2 до 3 % своего времени, то основная нагрузка ложится на кураторов программ. Они берут на себя более серьезную и, главное, практическую роль. От 40 до 80 % их времени зани- мает представление концепции в масштабах компании, под- держание мотивации у членов команды и взаимодействие с заинтересованными сторонами, включая высшее руковод- ство. Кроме того, для реализации таких проектов нужны сильные менеджеры проектов, способные реализовать про- грамму в рамках сметы и в соответствии с графиком. Так, в Xchanging спонсором стал директор страхового отдела ком- пании, а куратор имел большой опыт руководства малобюд- жетными проектами, причем выступал он одновременно и в роли менеджера программ.

Отдавайте инициативу коммерческим отделам. Лю- ди, готовящиеся приступить к реализации проекта автома- тизации обслуживания, часто спрашивают, откуда должна исходить инициатива: из коммерческих структур органи- зации, ее ИТ-отделов или от провайдеров аутсорсинга? В компаниях, о которых мы говорили выше (Xchanging, AP, Telefónica UK (O2) и Европейская газоэлектрическая компа-

ния), эта идея принадлежала коммерческим структурам. По- скольку мы исследовали автоматизацию бизнес-процессов (а не ИТ-процессов!), нас устраивало, если подобные проек- ты возглавляли именно представители коммерческих струк- тур компаний. Некоторые из опрошенных нами респонден- тов настаивали, что руководить такими программами долж- ны коммерческие отделы.

Как правило, специалисты этих подразделений лучше других представляют себе, какие из управляемых ими про- цессов наиболее подходят для автоматизации. Менеджеры здесь знают, какие процессы отвечают минимальным крите- риям возможности автоматизации. Они могут выделить за- дания, в которых используются постоянно выполняющиеся структурированные данные и четкие и хорошо документиро- ванные правила с большими объемами транзакций12. Как мы

12 Относительно исследований, касающихся стандартизации, см. R. McIvor, M. McCracken, and M. McHugh, “Creating Outsourced Shared Services Arrangements: Lessons From the Public Sector,” European Management Journal 29, no. 6 (December 2011): 448–461; M. Sako, “Technology Strategy and Management: Outsourcing Versus Shared Services,” Communications of the ACM 53, no. 7 (July 2010): 27– 29; M. J. Bidwell, “Politics and Firm Boundaries: How Organizational Structure, Group Interests, and Resources Affect Outsourcing,” Organization Science 23, no. 6 (November/December 2012): 1622–1642; and M. C. Lacity and J. Fox, “Creating Global Shared Services: Lessons From Reuters,” MIS Quarterly Executive 7, no. 1 (March 2008): 17–32. Сводка процессов, подходящих для аутсорсинга, приводит- ся в работе Lacity and Willcocks, “Advanced Outsourcing Practice”; а перечень про- цессов, необходимых для коллективного обслуживания, в работе J. D. McKeen and H. A. Smith, “Creating IT Shared Services,” Communications of the Association for Information Systems 29 (2011): 645–656.

могли видеть на примере работы Европейской газоэлектри- ческой компании и компании Xchanging из страховой отрас- ли, именно коммерческие отделы выбирали для автомати- зации структурированные задания, связанные со сквозными процессами, и исключали те, которые требовали вмешатель- ства человека и вынесения оценочных суждений. Сотрудни- ки коммерческих отделов также лучше других могут опре- делить приоритетность проектов автоматизации по призна- ку наилучших ожидаемых результатов для клиентов и для персонала.

Определите, чего вы хотите достичь, и смоделируй- те реакцию клиентов и/или сотрудников. Нередко но- вые технологии выглядят весьма многообещающими, но в итоге не приносят ожидаемых выгод. Прежде чем присту- пать к автоматизации обслуживания, убедитесь, что все, кто причастен к проекту, в частности клиенты и сотрудники, действительно заинтересованы в получении ожидаемых пре- имуществ. В случае с автоматизированными финансовыми отчетами в AP клиентам понравилась идея расширения уче- та корпоративных доходов. Журналисты тоже положительно отнеслись к изменению их должностных обязанностей13.

Сеть некоммерческих больниц VHA Inc. с головным офи- сом в Ирвинге, штат Техас, предоставляет входящим в нее

13. “The Impact of Robotic Process Automation on BPO,” панельная дискуссия на Конференции по инновациям в области автоматизации, Нью-Йорк, 10 декабря 2014 г.

организациям различные услуги, в частности выполняет централизованные закупки. Таким образом расходы каждо- го лечебного учреждения оказываются ниже, чем если бы они производили закупки самостоятельно. Когда куратор ро- ботизации бизнес-процессов в VHA узнал, что сотрудники коммерческого отдела тратят много времени на поиск в ин- тернете спецификаций нужных изделий, он начал внедрять программу автоматизированного поиска информации и свя- зал ее с закупками. Экономия проявилась быстро: за счи- таные месяцы удалось извлечь из интернета более 360 000 описаний продуктов. За счет этого появилась возможность высвободить персоналу время для другой работы, связанной с продажами и получением доходов. Взявшись за решение этой очевидной и наболевшей проблемы, руководство ком- пании сумело пробудить у сотрудников энтузиазм относи- тельно продолжения автоматизации обслуживания в целом. Подключайте ИТ-отделы как можно раньше. ИТ-от- дел может внести важный вклад в успех программы автома- тизации. В ходе нашего исследования мы выяснили, что в нескольких случаях, в частности в компании O2 Telefónica UK, кураторы пытались осуществлять автоматизацию об- служивания без участия ИТ-отдела. Руководствовались они двумя соображениями. Во-первых, по их мнению, програм- ма автоматизации обслуживания функционировала как ком- понент основного бизнеса в том смысле, что она требовала понимания используемых бизнес-процессов и специальных

знаний в предметной области, а не навыков программиро- вания. Во-вторых, они опасались, что ИТ-специалисты че- ресчур забюрократизируют весь процесс и замедлят темпы автоматизации. Некоторые руководители не осознавали, на- сколько ценными знаниями обладают ИТ-специалисты и ка- кую пользу они могут принести. Речь идет, в частности, о проверке безопасности программного обеспечения для авто- матизации обслуживания, разработке правил доступа, поз- воляющих избежать утечки конфиденциальных данных, экс- плуатации программируемых роботов на полностью резер- вированной безопасной инфраструктуре. Вот что сказал ру- ководитель одной из компаний-провайдеров: «Когда мы ве- дем переговоры с владельцами бизнеса, мы настаиваем и на разговоре с ИТ-специалистами. Когда мы говорим с ИТ-спе- циалистами, то объясняем им, что у нас есть продукт, удо- влетворяющий их требованиям в отношении безопасности, масштабируемости, управления изменениями и возможно- сти аудита». Таким образом, плюсы от подключения ИТ-спе- циалистов в самом начале работы намного перевешивают минусы.

Помните, что многие сотрудники опасаются по- следствий автоматизации. В ходе исследования мы вы- яснили, что некоторые компании использовали инструмен- ты автоматизации обслуживания для выполнения повторя- ющихся однотипных, скучных заданий. В тех организациях, которые мы изучали, автоматизация повлияла на ряд  участ-

ков производственного процесса больше, чем на работу в целом14, а ее воздействие на занятость выразилось в увели- чении производительности и сокращении найма или аутсор- синга, но не в увольнении штатных сотрудников15.

Часто компании переключали сотрудников на другие ви- ды деятельности, так что автоматизация просто позволяла им не увеличивать численность персонала. И действительно, менеджеры сообщали, что люди по большей части относи- лись к изменениям позитивно. Они не ощущали угрозы от внедрения автоматизации; напротив, многие оценили, что у них стало меньше однообразной работы и больше возмож- ностей напрямую контактировать с клиентами.

И все же наемные работники нередко опасаются потен- циального негативного влияния автоматизации обслужива- ния на их занятость. Было бы странно, если бы руководите- ли компаний не понимали этого. Предыдущие исследования показали, что информирование сотрудников о предполагае- мом влиянии автоматизации на штатное расписание на ран- ней стадии процесса очень важно для успеха проекта в  це-

14 Некоторые аналитики полагают, что можно будет автоматизировать какие-то процедуры внутри определенных заданий, а не эти задания целиком. Поэтому основное внимание следует уделять не заданиям в целом, а отдельным типам действий и процессов и тому, как они могут быть трансформированы в результа- те автоматизации. См. M. Chui, J. Manyika, and M. Miremadi, “Four Fundamentals of Workplace Automation,” McKinsey Quarterly (November 2015): 1–9.

15 Например, в случае Telefónica O2 численность персонала у провайдера в Ин- дии удалось сократить, однако в Великобритании никто из штатных сотрудников не был уволен.

лом. Не понимая сути предстоящих изменений, сотрудники часто переоценивают их гипотетически негативные послед- ствия; иногда начинают паниковать и даже саботируют но- вые инициативы16.

Поэтому необходимо как можно более полно информи- ровать наемных сотрудников о возможных последствиях ав- томатизации. Так, Xchanging, провайдер бизнес-процессов, исповедует открытый подход в отношении внутренних ком- муникаций, распространяет внутренние информационные бюллетени и регулярные презентации. Разработки в сфере роботизации бизнес-процессов здесь легко отслеживаются всеми сотрудниками, которые непосредственно занимаются страхованием. В компании создали условия для того, чтобы работники были вовлечены в осуществление проектов и по- нимали, какие возможности может обеспечить автоматиза- ция обслуживания через 6–12 месяцев.