Приучайте сотрудников делегировать полномочия

«талантам по вызову». Сначала штатные сотрудники, ско- рее всего, при необходимости будут обращаться к другим по- стоянным коллегам. Но со временем они все чаще смогут де- легировать работу приглашенным специалистам, что пред- полагает наличие у них определенных управленческих навы- ков. Чтобы такое делегирование было эффективным, необ- ходимо знать, как заполучить людей, обладающих необходи- мыми навыками, уметь формировать команды, быстро во- влекать внештатников в работу и эффективно использовать цифровые инструменты для достижения поставленных це- лей. Все это может обеспечить организационную гибкость и благоприятные условия для совместной работы. Характерно, что как раз такими свойствами отличались компании с вы- соким уровнем цифровизации, принимавшие участие в на- шем исследовании.

Предоставляйте штатным сотрудникам возмож- ность влиять на стратегические решения. Штатным со- трудникам, даже сравнительно молодым, необходимо предо- ставлять определенную стратегическую самостоятельность. Нужно дать им возможность вносить собственный вклад в достижение поставленных целей или, во всяком случае, ак- тивно содействовать этому процессу. Одним из навыков, необходимых, как отметили респонденты в ходе нашего опроса, как руководителям, так и рядовым сотрудникам, ра-

ботающим в цифровой среде, является стратегическое мыш- ление. Важнейшим элементом культуры в компаниях с вы- соким уровнем развития цифровых технологий является де- легирование полномочий и ответственности. Очевидно, что предоставление большей независимости подчиненным пред- полагает, во-первых, активное взаимодействие с высшим ру- ководством и, во-вторых, повышение уровня осведомленно- сти сотрудников о стратегических целях организации.

Создайте среду, в которой люди хотели бы оста- ваться  в течение длительного  времени. Не случай- но важнейшей отличительной чертой компаний с высоким уровнем использования цифровых технологий является це- ленаправленная работа по развитию, поддержанию и укреп- лению у сотрудников ощущения причастности к общему де- лу. Запомните: для удержания основного ядра коллектива в течение длительного времени недостаточно одной только до- стойной зарплаты. Многим людям для того, чтобы и дальше оставаться в какой-либо организации и вносить свой вклад в общее дело, необходимо знать, что и компания готова вкла- дываться в них, сможет предлагать возможности для роста. Например, в компании 3M Co. предусмотрены специальные расходы с целью повышения лояльности новых сотрудников. По словам президента и председателя совета директоров 3M Инге Тулина, к 2025 г. планируется подключить всех сотруд- ников к развертываемой программе повышения квалифика- ции персонала.

Предоставляйте людям разнообразные возможно- сти для непрерывного накопления опыта работы в цифровой среде. Вероятно, со временем штатным сотруд- никам потребуются возможности для развития. Компаниям придется разрабатывать новые программы развития персо- нала. В отличие от традиционных программ подготовки и повышения квалификации руководящих кадров, в которых время от времени участвуют только отдельные сотрудники, они мотивируют штатных сотрудников постоянно обновлять свои навыки, чтобы не отставать от общих трендов непре- рывно развивающегося цифрового мира.

Организациям, привлекающим специалистов с рынка «та- лантов по вызову», необходимо будет решить для себя ряд важных вопросов. Например, какова оптимальная числен- ность штата компании? Какими навыками должны обладать штатные сотрудники? Нужно ли использовать возможности рынков «талантов по вызову» или лучше готовить специали- стов самостоятельно, чтобы к тому времени, когда возник- нет необходимость, они обладали нужными навыками? Ка- ким образом сформировать надежный пул «талантов по вы- зову» так, чтобы их навыками не могли пользоваться конку- ренты? В какой мере можно использовать рынки «талантов по вызову» совместно с другими компаниями?

В поисках ответов на эти и другие вопросы компании начинают экспериментировать с новыми моделями управ- ления. В грядущем цифровом мире это может помочь по-

лучить максимальную отдачу от талантливых специалистов. Системы управления талантами, предназначенные для тра- диционной среды, вряд ли позволят компаниям успешно противостоять конкурентам в цифровом мире; это может от- пугнуть людей, которых вы больше всего хотите привлечь и удержать.

Эта статья написана на основе исследования, проведенного авторами в рамках программы исследований, спонсируемой MIT Sloan Management Review. Она была выбрана и подготовлена к публикации независимой редакционной группой. Полный отчет см. на сайте  http://sloanreview.mit.edu/digital2016.

 

4