Компания,            которой            недостает общекорпоративных возможностей, не сможет обеспечить надежность операций и вести конкуренцию в цифровом  формате.

Создание операционного каркаса

Чтобы реализовать цифровую стратегию любого типа, компании необходима также интегрированная платформа (мы называем ее операционным каркасом). Она объединя- ет различные функции, обеспечивает надежность и эффек- тивность транзакций и взаимодействия с клиентами. Базо- вые элементы операционного каркаса – это доступ к едино- му авторитетному источнику ключевых данных о финансах, клиентах и продуктах, надежные сквозные глобальные про- цессы в цепочках поставок и общие отделы обработки доку- ментации.

Еще с 1990-х гг. компании начали внедрять интегри-

рованные корпоративные АСУ (ERP) и системы управле- ния взаимодействием с клиентами (CRM). Однако во мно- гих случаях корпоративная политика, культура и используе- мые процессы закрепляли существование бизнес-анклавов, что препятствовало внедрению таких систем и использова- нию соответствующих общекорпоративных возможностей. Но компания, которой недостает общекорпоративных воз- можностей, не сможет работать стабильно и вести конкурен- цию в цифровом формате.

Операционный каркас у Kaiser Permanente начинается с ее электронной системы ведения медико-санитарной доку- ментации, которую компания практически с самого начала выбрала в качестве базы для записей клинических данных. Теперь эта система заметно облегчает взаимодействие с кли- ентами и позволяет реализовать новые цифровые решения, в которых требуется точная информация о  пациентах.

Операционный каркас Schindler включает в себя глобаль- ные стандарты бизнес-технологий и процессов, которые ком- пания внедряет с помощью своей ERP-системы начиная с 2005 г. И теперь, вводя в свой операционный каркас новые сведения от датчиков, она облегчает себе текущие экспери- менты с мобильными решениями.

Оценивая способность организации реализовать одну из двух стратегий, руководители должны определить, каких ре- сурсов недостает, изыскать их и встроить в операционный каркас. Чтобы преуспевать в цифровой экономике, необхо-

димо предлагать клиентам продукты, обладающие уникаль- ными преимуществами, чтобы их было трудно воспроизве- сти как привычным конкурентам, так и стартапам. Такие предложения могут опираться на стратегию, ориентирован- ную либо на комплекс интегрированных цифровых продук- тов, либо на отношения, позволяющие привлекать клиен- тов недоступными конкурентам способами. Без этого, даже непрерывно внедряя инновации, вы не сможете поставлять клиентам приложения с добавленной стоимостью в сфере ИИ, биометрии, дронов и тем более – грядущих цифровых технологий.

 

2

Пять мифов о цифровизации

Стивен Дж. Эндриоле

Многие советы директоров и команды топ-менеджеров стремятся достичь максимальной эффективности, воспри- имчивости к инновациям и конкурентоспособности, кото- рые может обеспечить цифровизация. Но мой опыт говорит о том, что путь цифровизации (как и большинство других крупных общекорпоративных программ) достаточно риско- ванный.

На протяжении большей части своей карьеры я либо на- блюдал процессы цифровизации как в государственном, так и в частном секторе, либо сам участвовал в них. В частности, в разное время я занимал должности директора отдела ки- бернетических технологий Управления перспективных обо- ронных исследовательских проектов США (DARPA), тех- нического директора и старшего вице-президента Safeguard Scientifics Inc., а также технического директора и старше- го вице-президента корпорации Cigna по технической стра- тегии. И я заметил, что если преобразования не были хо- рошо спланированы, поддержаны руководством компании и со скрупулезной точностью выполнены, то в подавляющем большинстве случаев организации делали серьезные ошиб- ки.

Университет Вилланова, в котором я сейчас преподаю и занимаюсь исследовательской работой, собирает данные о внедрении технологий и тенденциях в сфере цифровиза- ции. Я то и дело слышу про «удивительные», «замечатель- ные», «потрясающие» и «невероятные» проекты, потенци- ально способные «произвести революцию» в компании или даже «взорвать» целую отрасль. Но когда я опрашиваю ре- спондентов, чтобы выяснить ключевые детали таких проек- тов, часто обнаруживаю, что люди еще не очень хорошо по- нимают суть понятия «цифровизация». И чтобы устранить имеющуюся путаницу и внести некоторую ясность, я разде- лил результаты своих наблюдений на пять категорий – пять мифов о цифровизации. Если вы научитесь отличать мифы от реальности, то с меньшей вероятностью станете жертвой нарастающей шумихи относительно всеобщей цифровиза- ции.

Миф № 1: каждая компания должна «цифровизировать- ся».

Реальность: далеко не каждая компания, процесс или бизнес-модель нуждаются в этом.

Цифровизация представляет собой не просто обновление программного обеспечения или проект улучшения цепоч- ки поставок. Это спланированный «цифровой удар» по, воз- можно, вполне эффективно функционирующей системе. И перед тем как начать цифровизацию бизнеса, предваритель- но необходимо целенаправленно спрогнозировать все  изме-

нения с помощью программ моделирования бизнес-процес- сов разных уровней.

Поэтому в качестве первого шага к цифровизации процес- сов нужно беспристрастно оценить, сможет ли ваша компа- ния создать цифровые модели, позволяющие в деталях ими- тировать действующие у вас процедуры. В более простой формулировке вопрос звучит так: сможет ли моя компания смоделировать используемые ею процессы? Многим органи- зациям это не по силам, и здесь нет никакого криминала. Это просто означает, что вам, по всей вероятности, будет трудно перевести все рабочие процессы в цифровой формат.

Помните также, что эффект от любой инициативы в конечном счете определяется потенциальным ростом доли рынка, дохода и прибыли. Далеко не для всех компаний, да- же если они смогут смоделировать свои бизнес-процессы во всех тонкостях, цифровизация рентабельна. Кроме того, ес- ли ваши ныне существующие бизнес-правила, процессы, мо- дели и системы и так работают безупречно, усилия по их цифровизации с учетом необходимых затрат и времени мо- гут просто не иметь смысла.

Конечно, со временем эффективность правил, процессов, моделей и систем может снизиться; если это действитель- но произойдет, то цифровизация компании может оказать- ся целесообразной. Но она не должна превращаться в са- моцель. Необходимо просчитать ее эффективность, чтобы можно было с уверенностью утверждать, что какие-то клю-

чевые процессы в итоге существенно упростятся.

Миф № 2: цифровизация опирается на новейшие или да- же прорывные технологии.

Реальность: самый быстрый эффект от цифровизации обеспечивается как раз за счет традиционных операцион- ных и стратегических технологий, а не новых (например, дополненная реальность) или так называемых прорывных (частный случай – машинное обучение) технологий. Основ- ной выигрыш при подобных преобразованиях тоже обеспе- чивают проверенные операционные (например, сети и базы данных) и стратегические технологии (такие как ERP или CRM). Дело в том, что многие бизнес-процессы и модели уже устарели. Давайте вспомним, каким образом компаниям Uber Technologies Inc. и Airbnb Inc. постепенно удалось се- рьезно потеснить другие системы заказа такси и бронирова- ния номеров в отелях. Да, новые технологии действительно способствовали росту известности этих брендов, но самые значительные выгоды они получили за счет мобильных те- лефонов, приложений и сайтов, оптимизированных для вы- полнения быстрых транзакций и отслеживания местополо- жения. Иными словами, нужного воздействия зачастую лег- че добиться с применением широко используемых техноло- гий, нежели с помощью новейших, еще недоступных боль- шинству потенциальных клиентов.

Но сколь бы очевидным ни был этот тезис, многие руко- водители игнорируют его. Они считают, что необходимо как

можно скорее внедрить в практику только появившуюся тех- нологию. А ведь ее эффективность часто трудно спрогнози- ровать, и сам этот инструмент еще недостаточно развит, что- бы оказать серьезное воздействие.

Миф № 3: именно прибыльные компании с наибольшей вероятностью запустят успешные проекты цифровизации.

Реальность: если все идет хорошо, проще говоря, если и наемные сотрудники, и акционеры довольны ситуацией и своим имущественным положением, то вероятность значи- мых преобразований невелика.

Компании-неудачницы гораздо более склонны к подоб- ным преобразованиям просто потому, что им нужно быст- ро что-то (если не все) менять. Преуспевающие организа- ции, особенно публичные, по понятным причинам относят- ся к изменениям настороженно. Попробуйте вспомнить: ка- кие успешные компании действительно изменили свои биз- нес-модели без давления рынка? Коренные преобразова- ния – дело дорогое, трудоемкое, болезненное, а результат не всегда предсказуем. И руководители, предлагающие это сделать, становятся легкой мишенью для внутренних оппо- нентов, особенно если программы изменений продвигаются медленно или со сбоями.

Что бы ни утверждали авторы бизнес-бестселлеров и уче- ные мужи, правда состоит в том, что в организациях, где люди чувствуют себя комфортно, они в большинстве сво- ем сопротивляются цифровым преобразованиям. Да, если в

компании начинаются проблемы, сопротивление изменени- ям может быстро сойти на нет. Но пока этого не случится, бывает трудно убедить людей в необходимости принять ме- ры для исправления того, что им представляется нормально работающим. Как говорится, не сломано – не чини!

В каких организациях сопротивление цифровизации ока- зывается наименьшим? В компаниях, которые быстро теря- ют клиентов и деньги, и в тех стартапах, которые не осо- бенно считают средства инвесторов. Меры по цифровизации оказываются эффективными там, где есть деньги и высокая (обоснованная) готовность к рискам. Устойчивые же компа- нии обрели свое положение не по взмаху волшебной палоч- ки, а потому, что им удалось выйти на стабильную прибыль- ность за счет хорошо продуманных, понятных и эффектив- ных процессов. Именно в этом заключается суть их нынеш- ней бизнес-модели. Поэтому, пока им сопутствует успех на рынке, они, как правило, не хотят радикальных изменений. Миф № 4: мы должны «взорвать» нашу отрасль раньше,

чем это сделает кто-то другой.

Реальность: прорывные преобразования редко иниции- руются теми лидерами рынка, чьи бизнес-модели определя- ют развитие отрасли в течение многих лет.

Хотя лидеры рынка часто вслух гордятся своей ролью но- ваторов и сотрясателей основ, на деле они, как правило, не являются такими уж поборниками перемен, во всяком слу- чае, до тех пор пока у них не начнут снижаться прибыли  и

их акционеры не поставят вопрос о необходимости преобра- зований.

Опыт показывает, что кардинальные изменения часто осуществляют стартапы, делавшие смелые ставки против привычных бизнес-моделей. В качестве примеров можно привести ту же Airbnb (гостиничная индустрия), Uber и Lyft (транспортные услуги), Amazon (книги и другая розничная торговля) и Netflix (развлечения).

Означает ли это, что у отраслевого лидера нет возможно- сти выйти вперед за счет «самоподрыва»? Нет, не означает. Но пусть этот краткий экскурс в историю послужит полез- ным напоминанием, что инициаторами прорывных решений редко становятся стабильные компании с устойчивым при- током доходов и высокой прибылью.

Миф № 5: руководители ждут не дождутся цифровиза- ции.

Реальность: количество руководителей (особенно – пуб- личных компаний), которые действительно хотели бы пре- образовать свои компании, относительно невелико.

Между тем цифровизация требует мощной поддержки со стороны топ-менеджмента. И хотя концепцию цифровиза- ции можно «продать» вверх по цепочке управления, этого будет недостаточно. Для успеха преобразований необходима открытая и непрерывная поддержка со стороны руководства. Но именно такую поддержку – публичную, твердую, по- стоянную и непоколебимую – обеспечить гораздо  труднее,

чем можно предположить. Многие руководители с подозре- нием относятся к рискованным изменениям, которые могут повлиять на их статус в компании. Топ-менеджеров также пугает сложность проектов цифровизации, особенно когда они узнают, сколько времени потребуется на реализацию. Кроме того, как мы уже говорили, руководители компаний неохотно изменяют существующие бизнес-модели, которые обеспечивают устойчивые доходы им самим и акционерам.

Приятно думать, что в первую очередь руководители за- ботятся о средствах, которые обеспечат процветание компа- нии в длительной перспективе, но обычно существует боль- шой разрыв между словами о цифровизации и тем, что топ- менеджеры действительно готовы делать.

 

3