Готовы ли вы погрузиться в неизвестность?

17

Лидерство в непредсказуемом мире

Пьер Нантерм, интервью Полу Майклмену

Пьер Нантерм, председатель правления и генеральный ди- ректор глобальной компании Accenture, оказывающей услу- ги в области управленческого консалтинга, информацион- ных технологий и аутсорсинга, человек очень занятой. Он представил весьма амбициозную программу развития сво- его предприятия (стоимостью в 31 млрд долл.), включаю- щую в себя цифровизацию, а также вывод на рынок ново- го набора цифровых инструментов для обслуживания ты- сяч ее клиентов. Судя по описанию Нантерма, Accenture – это особый случай цифровизации. Весной 2016 г. руководи- тель Accenture встретился с главным редактором MIT Sloan Management Review Полом Майклменом, чтобы поговорить о проблемах, связанных с цифровизацией, у компании, ко- торую возглавляет сам Нантерм, у руководителей  организа-

ций, которые он консультирует, и у общества в целом. Ниже приводится отредактированный и сокращенный (с сохране- нием основных моментов) вариант этой беседы.

MIT Sloan Management Review: Вы писали, что руковод- ству компаний необходимо хорошо разбираться как в биз- несе, так и в технологиях. На первый взгляд с этим утвер- ждением трудно не согласиться. Но если речь идет о высших руководителях, которые, возможно, заняли свои должности в то время, когда технологии еще не играли столь важную роль, что означает «хорошо разбираться»? Каким уровнем навыков, каким уровнем знаний должен сейчас обладать топ- менеджер?

Пьер Нантерм: Будущее организации и ее бизнес-моде- ли подразумевает объединение коммерческих и технологи- ческих ресурсов. Цифровые технологии сегодня становятся всепроникающими. Поэтому дело не в том, чтобы генераль- ный директор и другие старшие руководители разбирались в технологиях на уровне экспертов. Для правильного построе- ния новых бизнес-моделей важно, чтобы руководители ком- паний обладали базовыми представлениями о возможностях той или иной технологии. Именно поэтому многие генераль- ные директора подолгу гостят в Кремниевой долине, наби- раясь ума и опыта. Они хотят увидеть бизнес-процессы в действии, познакомиться со следующим поколением руко- водителей. Многие из этих технологических лидеров новой формации уже управляют компаниями, которые представля-

ют собой новую бизнес-модель – глобальную и масштабиру- емую и в то же время более простую и дешевую.

Здесь есть еще один важный момент, и это уникальная особенность нынешней волны цифровых технологий: они могут рационализировать ваши операции в массовых мас- штабах. Я могу вспомнить очень немного, скажем так, пере- ломных моментов, которые бы настолько стимулировали и новый бизнес, и рационализацию вашей собственной компа- нии.

Давайте остановимся на этом поподробнее. Вы го- ворили о создании в Accenture архитектуры «digital first» («сначала цифра») как на стороне, обращенной к клиентам, так и внутри самой организации. И я ду- маю, что эта проблема хорошо знакома руководите- лям. Все мы бьемся над проблемой сочетания адек- ватных реакций на внешние сигналы с цифрового рынка с обеспечением своим организациям задела на будущее. Чему вы научились, пытаясь решать эти за- дачи одновременно?

Они взаимно подпитывают друг друга. Будучи руково- дителем Accenture, я пытался последовательно придержи- ваться принципа «сначала цифра» и неустанно переводить в цифру всю нашу повседневную работу. Потому что в резуль- тате мы сможем предоставлять клиентам то, что мы называ- ем The New – «Новое». Если говорить точнее, мы опреде- ляем это «Новое» как совокупность пяти свойств:  интерак-

тивности, мобильности, аналитики, облака и безопасности. Именно эти составляющие обеспечивают то, что позволяет нам развиваться как компании, и те возможности, которые мы собираемся предлагать на рынке.

Сейчас это уже реальность. Мы перевели в цифру нашу систему управления, работаем без головного офиса и прак- тически без «живых» корпоративных совещаний. Даже я из- бегаю их. На крупных мероприятиях я присутствую в виде голограммы. Мы оцифровали все корпоративные процессы: финансы, кадры, обучение, коммуникации и т. д. и т. п. И мы приняли такое решение вполне сознательно, будучи уверен- ными в том, что цифровизация – основной прорыв нашего времени. Это позволит нам обновлять и то, что мы предла- гаем нашим клиентам, и наши собственные методы ведения бизнеса. Ведь то, что верно для нас, верно и для наших кли- ентов.

Итак, вы находите, что компания играет роль лаборатории для испытаний того, что вы можете поставлять на рынок?

Мы не просто лаборатория – мы наглядный пример. Мы хотим, чтобы Accenture стала примером для наших клиен- тов. Компания работает в 120 странах. У нас более 375 000 сотрудников, поэтому мы сталкиваемся со всеми проблема- ми, которые возникают у глобальной корпорации. Мы ничем не отличаемся от компаний, которые мы обслуживаем.

Когда я разговариваю с другими руководителями, полови- на дискуссии проходит как разговор на равных. Вы возглав-

ляете крупную корпорацию, и я возглавляю крупную корпо- рацию. Расскажите мне о том, что вы делаете, а именно, как у вас организовано глобальное управление. Я понимаю, по- чему у вас нет головного офиса и что ваша команда руково- дителей распределена по всему миру. Это здорово. Вы ста- новитесь ближе к рынку. Как вам это удается?

А остальные 50 % времени – это моя непосредственная работа как генерального директора, то есть предложение на- ших услуг. Мы являемся одновременно и провайдером циф- ровых услуг, и одной из самых «оцифрованных» глобальных компаний, что обеспечивает нам мощную синергию, а лично мне – авторитет в беседах с другими руководителями.

Как изменилась динамика этих разговоров?

Она изменилась резко – и, конечно, с ускорением – в по- следние шесть кварталов. Я думаю, что это связано с при- нятием цифрового прорыва нашими клиентами. У нас был кризис 2008–2010 гг., затем период восстановления 2010– 2013 гг., когда основное внимание уделялось производитель- ности, тактическому сокращению затрат и требованиям в от- ношении капитала.

А потом, после 2013 г., цифровизация начала активно подгонять нас, но сначала только в плане технологии. Ска- жем, стоит задача перенести инфраструктуру в облако – это компетенция директора по информационным технологиям. Или, например, менеджер понимает, что цифровизация под- разумевает наличие сайта, заказывает его и – «ага, теперь  у

меня есть сайт, я поместил свой сервер в облако, и вот, смот- рите, теперь я цифровизирован».

Так было в 2012, 2013 и даже в 2014 гг. Но начиная с 2014 г., а особенно в 2015 г. ситуация изменилась. Вероятно, именно после взлета Airbnb и Uber генеральные директора внезапно осознали: то, что они всерьез считали «цифрови- зацией», на самом деле является лишь верхушкой айсберга. Только в последние полтора года руководители поняли: то, о чем мы говорим, – это на самом деле огромный про- рыв, коренная перестройка, фундаментальный вызов суще- ствующим бизнес-моделям. Некоторые виды бизнеса могли бы вообще исчезнуть. Но, к счастью, появилось  понимание

сути происходящих процессов.

Неожиданно оказалось, что, когда вы говорите о цифро- визации, вы обращаетесь к генеральным директорам, высше- му руководству организаций. Компании вводят должности директоров по информационным технологиям – они отчи- тываются непосредственно перед генеральным директором.

«Все генеральные директора, включая меня, работают в мире, где практически невозможно предсказать события в краткосрочной перспективе, поэтому вы должны быть готовы маневрировать».

Итак, несмотря на весь шум вокруг новых концепций (больших данных, облачных вычислений, аналитики), по-на- стоящему привлечь к цифровизации внимание  руководите-

лей удалось только после появления новых компаний, суще- ственно изменивших ситуацию в таких, казалось бы, нециф- ровых отраслях, как транспорт и путешествия.

Да. Я думаю, что в течение последних 10 лет для большин- ства компаний цифровизация была просто, что называется, веянием моды, своего рода производительной игрой. Теперь этого уже недостаточно. Сегодня речь идет не о том, что- бы более эффективно делать то, что вы делаете, а о фунда- ментальном изменении методов производства, управления и предоставления услуг и функциональных возможностей. Связано это с тем, что технологии позволяют новым субъ- ектам рынка перехватывать ваш бизнес за небольшую часть его прежней стоимости. Это в корне меняет ситуацию.

Вопрос примерно в том же ключе: вы писали, что успех теперь обеспечивается не более частой сменой стратегий, а способностью реализовать несколько стратегий одновремен- но. Можете ли вы рассказать подробнее, как это соотносится с цифровизацией?

Дело здесь в гибкости и быстроте маневрирования. Все ге- неральные директора, включая меня самого, работают в ми- ре, где почти невозможно предсказать события даже в крат- косрочной перспективе, и вы всегда должны быть готовы к маневру. Хотя, конечно, вам нужно выбрать общее направле- ние, которое вы считаете правильным. Мы решили, что цель Accenture – стать лидером в предоставлении различных циф- ровых услуг.

Теперь нам нужно определить, как добираться до пункта назначения, который мы выбрали для своего бизнеса, даже если знаем, что мир вокруг нас в это время будет продолжать меняться. Появятся новые технологии, формирующие или коренным образом трансформирующие бизнес-ландшафт, поэтому нам придется реализовать сразу несколько страте- гий, идти одновременно несколькими путями. Только так мы сможем быть уверенными в том, что доберемся именно туда, куда хотим.

Давайте воспользуемся метафорой с пересечением океа- на. Еще не так давно для такого путешествия мне требова- лось просто подходящее судно. И этот корабль имел заранее определенный курс, от которого не нужно было отклоняться. А сегодня мне необходима флотилия быстроходных судов, каждое из которых следует через океан своим путем. Одни из них движутся быстрее, другие – медленнее, третьи еще и пытаются определить, как они устроены. Я не знаю точно, где именно причалю. Это может быть Майами, а может быть и Нью-Йорк – я знаю только, что мне нужно пересечь океан. В общем, я представляю свое будущее, но не могу определить путь к нему точнее, чем сейчас, находясь в данной точке.

Принципиально новым фактором тут является необходи- мость выбора вектора развития в условиях полной непред- сказуемости. Именно поэтому управление становится такой трудной задачей. Даже если не говорить о цифровизации, сейчас вы имеете дело с нестабильными рынками и неопре-

деленными макроэкономическими факторами. Все вместе это провоцирует невероятную дестабилизацию.

Руководители должны быть готовы к тому, что им при- дется то и дело корректировать курс. Вернее, вы четко опре- делили для себя направление, но при этом понимаете, что придется почти каждый месяц выяснять, что нужно делать, чтобы иметь возможность двигаться к цели. Какие способ- ности и ресурсы требуются для развития или приобретения? Где повернуть, что нужно отрегулировать? В этом и состоит искусство навигации: вы знаете пункт назначения, но у вас нет карты.

Как вы, генеральный директор огромного глобального предприятия, которое само вынуждено решать эту пробле- му, одновременно контролируете отношения с тысячами клиентов? Ведь каждый из них также сталкивается с такой же проблемой. Как вам удается при этом сохранять доста- точный уровень сосредоточенности?

Для этого нужно понять предмет во всей его сложно- сти, а затем максимально упростить управление. Сначала вы выкладываете на стол все, что мы обсуждали, и  говорите:

«Вау!» А вот теперь стоит начать структурирование. Давай- те начнем с наведения порядка. Чтобы добраться до пункта назначения, нам понадобятся философия, принципы, архи- тектура, инвестиции и т. д.

Например, сейчас мы заново создаем бизнес-архитектуру Accenture. У нас есть пять предприятий, построенных с уче-

том наших новых возможностей. Помните? Мы фокусируем внимание на пяти вещах. А не на трех и не на семи.

Конечно, мы всегда должны внимательно рассматривать новые идеи, потому что одна из них вдруг может оказаться весьма перспективной, но сначала нужно правильно масшта- бировать задачу, особенно когда есть уверенность, что мы нашли золотую жилу.

Есть вещи, которые можно спрогнозировать, даже если точное место назначения все еще неизвестно. И вот это мы делаем, хотя и очень осторожно.

Рискну предположить, вы даете подобные советы своим коллегам по всему миру.

Именно так. Мы говорим клиентам: «Теперь вы представ- ляете себе все возможности. Пришло время сделать выбор и строго его придерживаться». Потому что на пути, который вы выберете, вам придется делать соответствующие инвести- ции, выстраивать коммуникации, налаживать обучение. Вы должны быть буквально одержимы своей идеей, потому что будет множество отвлекающих факторов. Многие  спросят:

«Вы уверены, что поступаете правильно?» Вы должны быть целеустремленным: «Да, я сделал выбор, все взвесил и ре- шился на это».

Вы как-то сказали, что «бизнес мог бы в большей мере учитывать социальные последствия своих цифровых инве- стиций». Вы считаете, что между цифровизацией и социаль- ным воздействием существует какая-то особая связь, не  та-

кая, какая была характерна для деловой активности в доциф- ровую эпоху?

Бесспорно. Новая волна цифровой революции изменит общество. Ведь наша жизнь в целом – это не рост произ- водительности и не обеспечение конфиденциальности, хотя именно с решением этих двух проблем ассоциировались тех- нологические достижения в последние 10–20 лет. Но, опира- ясь на искусственный интеллект [AI], когнитивные вычисле- ния и машинное обучение, мы можем ставить вопрос о том, чтобы совершенствовать собственно человека. А это уже со- всем другой уровень, и здесь технологии ставят перед нами много сложных вопросов и задач.

Например, существует целый ряд этических проблем, свя- занных с тем, как мы собираемся объединять технологию с человеческим разумом и телом, причем не только в смыс- ле совместной работы, но и в плане физического взаимодей- ствия. Когда появились компьютеры, они не изменили нас физически. Теперь же мы говорим о мире, в котором будет меньше болезней, люди смогут жить намного дольше, оста- ваясь здоровыми. И кто знает, возможно, технология сможет улучшить даже наш мозг.

И что нас тогда ждет – конец света или начало новой эпо- хи? Я думаю, что это начало новой эпохи. Я верю в прогресс. Но и проблемы тоже реальны, именно поэтому нам нужно лучше понять ценность цифровых технологий для общества, чтобы обсуждения велись предметно. Например, мы можем

попытаться количественно определить стоимость беспилот- ного автомобиля или новой аккумуляторной технологии для бизнеса. Но что это означает для общества в целом? А это означает, что люди, которые по какой-то причине не могут управлять автомобилем, снова обретут мобильность – и это очень большая ценность. Так, мои родители дожили до таких лет, когда они уже не в состоянии водить машину. Но если завтра они снова смогут перемещаться, ездить в кино или на работу, это принесло бы в их жизнь огромные изменения к лучшему.

Мобильность людей и товаров составляет суть торговли. Поэтому, если вы вновь обретаете мобильность, особенно сейчас, когда люди стали жить дольше, это создает новую стоимость. Какова экономическая стоимость дополнитель- ных 20 лет жизни, тем более при сохранении мобильности? Человек сможет вносить свой вклад в экономику на протя- жении длительного времени, будет дольше работать. Но ведь и потреблять он будет дольше. В рамках сотрудничества с Всемирным экономическим форумом мы попытались оце- нить стоимость этих новых цифровых моделей. Наш анализ показал, что эта цифра составляет около 100 трлн долл.

Здесь немало проблем; бывают времена, когда новые тех- нологии кажутся скорее злом, нежели добром, но их цен- ность для общества в любом случае неизмеримо выше ми- нусов.

Но ведь при создании всех этих новых стоимостей  неко-

торые работники неизбежно будут увольняться, не так ли? Да, конечно, но это отнюдь не универсальное правило.

Одно мы знаем точно: такие технологии, как искусственный интеллект, будут влиять на разные регионы планеты и сек- тора экономики по-разному. Прирост эффективности и воз- можности развития станут варьироваться в зависимости от отрасли и затрат труда. Вам понадобится некое экономиче- ское уравнение, которое позволит определить, насколько вы- годно заменить человека машиной. И я не уверен, что такое уравнение будет часто показывать, что замена целесообраз- на.

Сейчас в Соединенных Штатах и Европе проживает око- ло 1 млрд человек – и более 6 млрд в остальном мире. Слом действующих моделей произойдет в США и в Европе, ведь именно здесь у людей в целом выше уровень образования и профессиональной подготовки. Именно здесь мы – компа- нии и правительства – можем найти наилучшие компромис- сы и обеспечить подготовку людей к переходам на новые ра- бочие места с высокой добавленной стоимостью. Мы можем обучить людей, подготовив их к жизни в условиях новой эко- номики. У нас есть необходимые для этого ресурсы.

Но если вы перенесетесь во многие другие точки плане- ты, возможно, вы вообще никогда не увидите никакой авто- матизации. Почему так? Для этих мест не существует таких экономических уравнений, согласно которым замена людей роботами будет иметь смысл.

Компания Accenture по-настоящему глобальная. Мне приходится путешествовать по всему миру. Конечно, я дол- жен быть внимательным и рассматривать проблемы, о кото- рых слышу в Бостоне, в местном контексте. Но съездите, на- пример, в Индонезию, и, возможно, когда вы вернетесь, ока- жется, что ваша точка зрения изменилась. Или, скажем, в Кению, Мозамбик, Анголу, в некоторые районы Индии. Я думаю, что очень многие виды работ еще долго будут выпол- нять люди.

«Вы любопытны? Вы горите желанием учиться? Готовы окунуться в новую среду – непредсказуемую и неопределенную? Именно такими чертами должны обладать новые лидеры».

Нам нужно взглянуть на мир по-новому. В частности, для менеджеров это означает, что пора перестать оценивать лю- дей по их должностям и анкетным данным. У меня в ком- пании множество сотрудников, все они учились в хороших школах и университетах, знают правила и инструкции, по- нимают, как надо делать свою работу. Но меня сейчас вол- нует другое: любопытны ли вы? Горите ли желанием учить- ся? Готовы окунуться в новую среду – непредсказуемую и неопределенную? Именно такими качествами должны обла- дать новые лидеры. Я считаю неизвестное и сложное скорее увлекательным, чем страшным. Если вы как руководитель смотрите на вещи иначе, вам будет трудно.

Мы находимся в конце жизненного цикла системы управ- ления, действовавшей в последние 50 лет, и начинаем пи- сать новый свод правил на следующую половину столетия. Не ждите долгосрочной предсказуемости – ее не будет. Сей- час нужно научиться управлять хаосом, причем делать это очень дисциплинированно.

А если вы спросите меня, какой я вижу свою компанию через 10 лет, я отвечу: я ничего там не вижу. Это время слишком далеко, и пока оно меня не волнует. Но ближайшие 18 месяцев я вижу с кристальной ясностью.

 

Авторы статей

Джозеф Байрум – руководитель исследований и разра- боток для выращивания сои в американской дочерней ком- пании Syngenta AG в Западном Де-Мойне, Айова, США.

Глория Барчак – профессор маркетинга в Школе бизне- са D’Amore-МcKim Северо-Восточного университета в Бо- стоне, Массачусетс, США.

Барт Безенс – профессор Левенского католического университета в Левене, Фландрия, Бельгия, и преподаватель Школы менеджмента в Университете Саутгемптона, Вели- кобритания; он также является автором книги Analytics in a Big Data World The Essential Guide to Data Science and Its Applications («Аналитика в мире больших данных: крат- кое руководство по интеллектуальной обработке данных и ее приложениям») (John Wiley & Sons, 2014).

Альфеус Бингхэм является соучредителем краудсор- синговой компании InnoCentive Inc., базирующейся в Уолте- ме, Массачусетс, США.

Синтия Бит – профессор-эмеритус по информационным системам в Школе бизнеса Маккомбса в Техасском универ- ситете в Остине, США.

Дидье Бонне – исполнительный вице-президент и ру- ководитель, ответственный за глобальную практику, в Capgemini Consulting, Париж, Франция, соавтор кни-

ги Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation (Harvard Business Review Press,  2014).

Крис Брейди – профессор по изучению менеджмента в Центре спортивного бизнеса при Университете Солфорда в Великобритании.

Софи де Винн – доцент Левенского католического уни- верситета в Левене.

Дэвид Кайрон – исполнительный редактор программы Big Ideas («Великие идеи») MIT Sloan Management Review.

Марина Канди – адъюнкт-профессор Школы бизнеса Рейкьявикского университета в Исландии, а также дирек- тор Центра исследований инноваций и предприниматель- ства Рейкьявикского университета.

Рахул Капур – доцент кафедры менеджмента Уортон- ской школы Пенсильванского университета в Филадельфии, Пенсильвания, США.

Джеральд Кейн – доцент по информационным систе- мам в Школе управления Кэрролла Бостонского колледжа, США, внештатный редактор MIT Sloan Management Review в его Программе цифрового бизнеса.

Томас Клютер – доцент кафедры предпринимательства в школе бизнеса IESE Университета Наварры в Барселоне, Испания.

Мэри Лейсити – заслуженный профессор по инфор- мационным системам и куратор международного бизнеса в Университете Миссури – Сент-Луисском колледже управле-

ния бизнесом в Сент-Луисе, Миссури, США.

Рикард Линдгрен – профессор информатики Гётеборг- ского университета, а также научный руководитель и соучре- дитель Шведского Центра цифровых инноваций.

Памела Лирио – доцент кафедры международного управления людскими ресурсами Школы производственных отношений Монреальского университета в Монреале, Кана- да.

Пол Майклмен – главный редактор MIT Sloan Management Review.

Такер Марион – адъюнкт-профессор Группы пред- принимательства и инноваций в школе бизнеса D’Amore- McKim Северо-Восточного университета в Бостоне, Масса- чусетс, США.

Ларс Матиассен – выдающийся ученый, член Исследо- вательского альянса Джорджии и профессор по компьютер- ным информационным системам в Бизнес-колледже им. Дж. Мака Робинсона при Университете штата Джорджия в Ат- ланте, Джорджия, США.

Пит Маулик – управляющий партнер и директор по раз- витию в компании по разработке инновационных стратегий Fahrenheit 212, компания Capgemini Consulting.

Нарендра Мулани – главный аналитик компании Accenture.

Пьер Нантерм – председатель правления и генераль- ный директор глобальной компании по оказанию професси-

ональных услуг Accenture.

Аллан Олтер, старший научный сотрудник Института высокой эффективности при Accenture, Дублин, Ирландия. Дуг Палмер – руководитель, ответственный за цифровой бизнес и реализацию стратегий, в Deloitte Digital, Лондон,

Великобритания.

Алекс «Сэнди» Пентланд – руководитель программ ис- следований MIT Connection Science и Human Dynamics, ра- нее – один из создателей лаборатории антидисциплинарных исследований MIT Media Lab и отделения Media Lab Asia в Индии.

Фрэнк Пиллер – профессор инновационного менедж- мента в Рейнско-Вестфальском техническом университете Аахена, ФРГ.

Ияд Рахван – адъюнкт-профессор MIT Media Lab.

Дебора Робертс – доцент кафедры маркетинга в школе бизнеса Ноттингемского университета в Ноттингеме, Вели- кобритания.

Жанна Росс – главный научный сотрудник Центра ис- следований информационных систем MIT.

Фредрик Сван – доцент кафедры прикладных информа- ционных технологий Гётеборгского университета, сотрудни- чает со Шведским центром цифровых инноваций Универси- тета Умео в Умео, Швеция.

Айна Себастиан – научный сотрудник Центра исследо- ваний информационных систем MIT.

Мануэль Себриан – главный научный сотрудник центра Data61 при Государственном объединении научных и при- кладных исследований (CSIRO), Австралия.

Люк Селс – профессор и декан факультета экономики и бизнеса Левенского католического университета.

Мари-Сесиль Сервейо – профессор маркетинга в Шко- ле бизнеса EDHEC в Ницце, Франция.

Стив Тодд – научный сотрудник и вице-президент по стратегии и инновациям в Dell EMC, входящей в Dell Technologies.

Барбара Уиксом – главный научный сотрудник Центра исследований информационных систем MIT.

Лесли Уиллкокс – профессор менеджмента в Лондон- ской школе экономики и политологии.

Джеймс Уилсон – управляющий директор по информа- ционным технологиям и исследованиям бизнеса в Accenture Institute for High Performance.

Ань Нгуен Филипс – старший менеджер компании Deloitte Services LP.

Майк Форд – консультант, специализирующийся на управлении производительностью и талантами для профес- сиональных спортивных команд.

Саймон Чедвик – профессор спортивного предприни- мательства и содиректор Центра спортивного бизнеса при Университете Солфорда, Великобритания.

Джеймс Шорт – ведущий специалист Суперкомпьютер-

ного центра Сан-Диего Калифорнийского университета в Ла-Хойе, Калифорния, США.

Стивен Дж. Эндриоле – профессор кафедры биз- нес-технологий (от Фонда Томаса Лабрека) в Университе- те Вилланова в г. Вилланова, штат Пенсильвания, США, автор книги Ready Technology: Fast-Tracking New Business Technologies (CRC Press, 2014).