Разработка стратегии автоматизации обслуживания

В полной мере ощутить преимущества автоматизации об- служивания смогли те компании, которые заглядывали дале- ко вперед. Некоторые руководители видят в автоматизации обслуживания лишь способ достижения быстрых успехов в бизнесе. Однако мы обнаружили, что те компании, в кото- рых она внедрялась в рамках широкой интегрированной биз- нес-стратегии, смогли достичь более значимых результатов. Автоматизация обслуживания обеспечивает воз- можность реализации более широкой корпоративной бизнес-стратегии. Имеющиеся у нас данные показывают, что предприятия, которые достигли наилучших результа- тов, опирались не только на собственно автоматизацию об- служивания, а на стратегии долгосрочного развития  компа-

нии. К таким концепциям можно отнести, например, фор- мирование гибко адаптируемого контингента сотрудников, расширение ассортимента и/или объемов услуг без увели- чения численности персонала. Эти стратегии определялись и воплощались руководством организаций и частично опи- рались на автоматизацию обслуживания, которая действи- тельно становилась ключевым компонентом трансформации бизнеса.

Хорошей иллюстрацией здесь может служить опыт ба- зирующегося в Нью-Йорке информационного агентства Associated Press (АР). В 2014 г. оно начало предлагать сво- им газетам и другим медиаструктурам систему автоматизи- рованных отчетов о доходах. При этом агентство стремилось найти способы расширить масштабы распространения ново- стей без увеличения затрат и повысить ценность своего брен- да.

Программой автоматизации обслуживания руководил Лу Феррара, который тогда занимал должности вице-президен- та и главного редактора АР. Он заметил, что репортеры предпочитают освещать темы, требующие творческого под- хода, и именно таким образом они генерируют максималь- ную стоимость. При этом большинство журналистов не лю- били высокоструктурированные задания, например состав- ление отчетов о доходах корпораций. Автоматизация состав- ления финансовых отчетов позволила AP расширить мас- штабы деятельности без каких-либо дополнительных затрат.

И если раньше сотрудники АР представляли около 300 отче- тов в квартал, то с введением автоматически генерируемых отчетов их количество превысило 3700.

Кроме того, что автоматизация позволила быстрее гене- рировать контент, она высвободила время, эквивалентное работе трех штатных репортеров на полной ставке. Жур- налисты, состоявшие в профсоюзе, сохранили свои рабо- чие места, а клиенты были довольны качеством продукта и быстротой его доставки. После введения автоматизирован- ных корпоративных отчетов АР приступило к реализации аналогичной программы автоматизации с целью расшире- ния аудитории, получающей спортивные новости из колле- джей.

Стратегия автоматизации  обслуживания нуждает- ся в поддержке со стороны высшего руководства. Ес- ли автоматизацию обслуживания поддерживали и продвига- ли топ-менеджеры, то, как правило, организации получали от нее более ощутимые стратегические выгоды, чем те, в ко- торых такая поддержка оказывалась на уровне отделов или ИТ-подразделений. Без инициативы сверху трудно обеспе- чить достаточные масштабы ее влияния и/или применения, поэтому может получиться так, что сотрудники других от- делов будут рассматривать проект роботизации бизнес-про- цессов просто как необычное нововведение.

В этом мы убедились, изучив опыт одной из крупных европейских газоэлектрических компаний. Стремясь улуч-

шить качество обслуживания, минимизировать эксплуата- ционные расходы и по возможности избежать повышения та- рифов, высшее руководство этой компании во главе с ее ге- неральным директором приступило к автоматизации еще в 2008 г. Компания настойчиво ищет решение сложной про- блемы проверки показаний домашних счетчиков. Эти дан- ные поступают от независимых учетчиков показаний или от жителей, которые предоставляют их на бумажных тарифных картах, по телефону.

Полученные показания счетчиков преобразовывались в электронную форму и вводились в систему, которая спраши- вала, имеет ли эта информация смысл. Находятся ли данные в пределах норм энергопотребления? Нет ли в них какой-ли- бо нелепости (например, не получается ли так, что поль- зователь не потребляет электроэнергию, а наоборот, пода- ет ее в сеть)? Подобные аномалии отсеивались как исключе- ния и отправлялись на проверку сотрудникам. В некоторых показаниях удавалось разобраться быстро, но иногда при- ходилось звонить клиентам. При роботизации бизнес-про- цессов вмешательство человека требовалось лишь в самых необычных случаях. Результаты же оказались весьма высо- кими. В первом подразделении, где была внедрена автомати- зация, компания смогла сократить количество сотрудников, занятых этой деятельностью, с 30 до 128. Помимо  экономии

8 Эти цифры относятся только к подразделению розничной торговли компании в Великобритании, где впервые была внедрена автоматизация.

средств на выплате заработной платы, также удалось повы- сить качество, системность и скорость решения проблем. К началу 2016 г. компания развернула у себя сотни гибко про- граммируемых роботов, что позволило ей автоматизировать около 25 % конторской работы: обработку показаний счет- чиков, выставления счетов клиентам, управление учетными записями, контроль потребления, сегментацию и обработку исключений.

 

 

 

Как люди и гибко программируемые роботы работают вместе в компании коммунального обслуживания

Европейская газоэлектрическая компания, работу кото-

рой мы изучали, проверяет показания бытовых счетчи- ков перед выставлением счетов клиентам. Когда этот про- цесс был автоматизирован, гибко программируемые роботы смогли обрабатывать столько исключений, что от этой рабо- ты удалось освободить 60 % сотрудников, а оставшиеся те- перь обрабатывают лишь самые необычные исключения.

Генеральный директор компании стал ярым привержен- цем программ преобразований и технологий, используемых для их осуществления, включая и роботизацию бизнес-про- цессов. Он регулярно беседовал с руководителями подраз- делений, разъясняя им стратегическую важность автомати- зации для будущего компании, и внутри организации имен- но это сыграло решающую роль.

Автоматизация обслуживания может обеспечить много преимуществ. Автоматизацию можно использовать для получения выгоды с точки зрения бизнеса, включая эко- номию затрат, повышение качества обслуживания клиентов и, как это имело место в компании Xchanging, рост удовле- творенности сотрудников.

Еще один прекрасный пример – это телекоммуникацион- ная компания Telefónica UK Ltd., известная в Великобрита- нии под брендом O2. Она принадлежит телекоммуникаци- онной компании Telefónica S. A., базирующейся в Мадриде и работающей в Европе, Азии и Северной и Южной Амери- ке. Некоторые менеджеры компании ожидали, что автомати- зация позволит существенно сократить число  сотрудников

и время реакции на запросы клиентов и активации услуг, а также снизить количество обращений по поводу качества обслуживания. Компания начала проводить преобразования в 2010 г. с автоматизации обновления цифровых записей при изменении телефонных номеров (в случае перехода со старого на новый) и использования предварительно рассчи- танных сумм для проверки наличия у клиента достаточного кредита для обработки заказа без предоплаты.

За пять лет O2 автоматизировала почти 35 % своих внут- ренних (бэк-офисных) услуг. В 2015 г. гибко программиру- емые роботы этой компании ежемесячно обрабатывали от 400 000 до 500 000 транзакций. Для некоторых процессов, например активации номера, время выполнения заказа, ко- торое ранее измерялось в днях, сократилось до нескольких минут. Кроме того, автоматизация обслуживания увеличила гибкость управления рабочей силой. Например, теперь мож- но почти мгновенно вдвое увеличить мощность «роботизи- рованного персонала» для обеспечения запуска нового про- дукта, а затем, после прохождения первоначального рыноч- ного пика, снова уменьшить ее.

Организации, стремящиеся автоматизировать об- служивание, могут использовать разные источники ресурсов. Наша выборка отличалась тем, что все предпри- ятия, которые мы исследовали, сами приняли решение об автоматизации обслуживания и сначала полагались на по-

мощь поставщика инструментов для нее9. Например, когда руководство Европейской газоэлектрической компании при- няло решение осуществить роботизацию, ее поставщик ин- струментов обучил нескольких сотрудников компании-кли- ента, обеспечил наставничество, консалтинг и помощь в раз- вертывании первого пакета автоматизированных процессов. Первоначально около 80 % команды роботизации составля- ли сотрудники поставщика инструментов и лишь 20 % – ра- ботники самой газоэлектрической компании. Однако в тече- ние следующих девяти месяцев, по мере накопления опыта и автоматизации все новых и новых процессов, соотноше- ние численности внешнего и собственного персонала резко изменилось. Тем не менее данные наших опросов (наряду с более ранними исследованиями аутсорсинга бизнес-процес- сов10) дают основания думать, что организациям, задумыва- ющимся о роботизации бизнес-процессов и внедрении дру- гих технологий автоматизации обслуживания, необходимо выполнить поиск и оценку поставщиков, а также источников ресурсов в достаточно широком спектре. Это необходимо, чтобы определить, какие варианты в наибольшей мере соот-

9 Мы опрашивали компании из числа первых, решившихся на автоматизацию обслуживания, и никаких других источников информации у нас не было. С на- чала 2015 г. некоторые консалтинговые компании разработали свои методики роботизации бизнес-процессов, которые обеспечивают организациям более ши- рокие возможности.

10 M. C. Lacity and L. P. Willcocks, Advanced Outsourcing Practice: Rethinking ITO, BPO, and Cloud Services (London: Palgrave, 2012).

ветствуют потребностям компании. Возможные варианты – это, в частности:

● внутренний подряд (инсорсинг): покупка лицензий на программное обеспечение непосредственно у провайдера автоматизации обслуживания;

● внутренний подряд и консалтинг: покупка лицензий непосредственно у провайдера автоматизации обслужива- ния и привлечение консалтинговой фирмы для установки, конфигурирования и сервиса;

● использование услуг традиционного провайдера аут- сорсинга бизнес-процессов (BPO): покупка сервиса по авто- матизации обслуживания в рамках комплекса интегриро- ванных услуг, предоставляемых традиционным провайде- ром BPO;

● аутсорсинг с участием нового провайдера: покупка услуг у нового провайдера аутсорсинга, специализирующе- гося на автоматизации обслуживания;

● облачный сорсинг: покупка услуг по автоматизации об- служивания как облачного сервиса 11.

В ходе нашего опроса мы обнаружили, что внутренний подряд (инсорсинг) позволял организациям-клиентам обес- печить высокий уровень контроля и оставлять у себя все так или иначе сэкономленные средства. Однако другие  вариан-

11 Хотя преимущества облачных сервисов очевидны (особенно для малых и средних организаций), роботизированные компании по автоматизации процес- сов, с которыми мы связались, заявили, что по состоянию на осень 2015 г. ни одна из них не использует облачные сервисы.

ты тоже имеют свои плюсы. Например, многие традицион- ные провайдеры аутсорсинга бизнес-процессов имеют зна- чительные собственные наработки в области автоматизации. Преимущество привлечения опытного провайдера заключа- ется в том, что такая компания часто может предложить це- лый комплекс интегрированных услуг, сочетающий в себе, в частности, недорогую иностранную рабочую силу, дове- денные до совершенства процессы, опыт управления изме- нениями и технологические наработки. Существуют и но- вые операторы, которые также специализируются на автома- тизации обслуживания. Но если традиционные провайдеры аутсорсинга бизнес-процессов встраивают автоматизацию в общий комплекс предоставляемых услуг, то новые обычно сосредоточены на оказании клиентам помощи в изучении и использовании последнего поколения средств роботизации бизнес-процессов.

Наиболее перспективным вариантом представляется раз- мещение гибко программируемых роботов в облаке, где их можно копировать и развертывать по всей сети. Ведь обуче- ние программируемого робота выполнению сложной задачи может занять несколько месяцев, а передача его функцио- нальных возможностей другому такому роботу в облаке ча- сто занимает всего несколько минут (или даже секунд).