Почему вашей компании нужны интерпретаторы данных

Крис Брэди, Майк Форд и Саймон Чедвик

В последние два года мы активно сотрудничали с руково- дителями из сферы профессионального спорта, которая из- вестна своей эффективной аналитикой. Одной из новых тем нашей работы является сохраняющийся культурный разрыв между людьми, принимающими решения на местах, и вы- полняющими для них расчеты аналитиками.

Наша работа включает в себя серию научных семина- ров для обсуждения трансатлантических и межсектораль- ных вопросов управления эффективностью в профессио- нальном спорте. Ключевой проблемой, выявленной в ходе этих встреч, оказалось наличие разрыва в практике управ- ления эффективностью между специалистами по анализу больших данных и руководителями, принимающими реше- ния (то есть теми, кому эти специалисты помогают). Многие ответственные лица (генеральные директора, главные трене- ры, председатели правлений, операционные директора и др.) нередко пренебрежительно относятся как к самим данным, так и к тем, кто предоставляет их. И причиной такого отно- шения чаще всего являются невежество или страх. Исследо-

вательская группа считает, что преодоление этого культур- ного разрыва может обеспечить значительные конкурентные преимущества любой организации для повышения эффек- тивности работы.

Конечно, эта проблема касается не только профессио- нального спорта. В какой бы отрасли ни работала ваша ком- пания, ее специалисты-аналитики и руководители, скорее всего, тоже далеко не всегда понимают друг друга. Как отме- тили Жанна Харрис и Виджай Меротра в статье в MIT Sloan Management Review в 2014 г., корни этой проблемы кроют- ся в области коммуникации, общения. Они пишут: «Обыч- но жалуются на то, что специалисты по обработке и анали- зу данных держатся отстраненно и как будто не интересу- ются профессиональной жизнью и проблемами технически менее подкованных сотрудников. Они не считают необходи- мым объяснять или даже обсуждать последствия реализации предлагаемых ими идей, поэтому им сложно эффективно со- трудничать с коллегами, деятельность которых протекает за пределами технической сферы».

Что же с этим делать? Опыт нашей работы с успешны- ми спортивными руководителями подтверждает, что значи- тельный разрыв между специалистами-аналитиками и ли- цами, принимающими решения, действительно существу- ет. Мы называем его «интерпретационным разрывом». Мы считаем, что для его преодоления нужны специальные лю- ди, которых мы называем интерпретаторами данных. Кто-то

утверждает, что это могут сделать сами аналитики, но мы ду- маем, что во многих случаях для этого лучше всего исполь- зовать специалистов-отраслевиков.

Сегодня многие компании пытаются преодолеть этот раз- рыв, обучая специалистов-аналитиков (часто недавно окон- чивших колледж) тому бизнесу, которым занимается орга- низация. Но в некоторых случаях более эффективен другой подход. Экспертам, обладающим глубокими представлени- ями о бизнесе и необходимыми навыками межличностного общения, легче приобрести необходимые знания в области анализа данных и выступать в качестве переводчика-посред- ника для специалистов-аналитиков, чем аналитикам погру- зиться в тонкости конкретного бизнеса, особенно в части ис- пользуемой специфической терминологии. Для экспертизы в какой-либо предметной области требуется не столько знание теории, сколько соответствующий практический опыт. Кро- ме того, о нем легче рассказывать, а этот навык тоже чрез- вычайно важен в работе интерпретаторов.

Ниже мы перечислим некоторые проблемы, в разрешении которых компаниям понадобится помощь интерпретаторов данных.

 

Завышение важности данных

Задача перевода аналитических результатов на язык, по- нятный людям, принимающим решения, не так проста, как

кажется. Начнем с того, что, помимо прочего, человек, вы- полняющий такой перевод (будь то специалист-аналитик или интерпретатор, выступающий в качестве связующего звена между аналитиком и руководителем), должен избегать того, что принято называть переоцененностью, то есть завы- шением значимости данных. В 2014 г. в Science была опуб- ликована статья о потенциальных ловушках, связанных с ис- пользованием больших данных. В ней Дэвид Лейзер и его соавторы описывают переоцененность как «часто встречаю- щееся неявное предположение о том, что большие данные могут использоваться вместо традиционных процедур сбора и анализа данных, а не просто в дополнение к ним».

Для мира спорта это как раз дело вполне обычное. Чаще всего специалист-аналитик изучает статистику и делает вы- воды о конкретных субъектах – вплоть до полной уверенно- сти в том, что цифры сами по себе, даже в вакууме, обеспе- чивают более четкую картину, чем та, которую тренер каж- дый день наблюдает своими глазами: на тренировках, в иг- рах и в раздевалке.

В основе этого конфликта лежит ложное противопостав- ление чисел и интуиции. На самом деле люди, принимаю- щие решения, должны добиваться того, что генеральный ме- неджер баскетбольной команды «Сан-Антонио Спёрс» Р. К. Бьюфорд в данном нам интервью назвал «координацией сиг- налов из нескольких разнородных источников: глаза, уши, цифры». Иными словами, для формирования  целостного

мнения организации нужно использовать аналитику и непо- средственные наблюдения как взаимодополняющие компо- ненты, а не полагаться только на результаты анализа данных или исключительно на наблюдения.