Анализ пяти конкурентных сил. Позиционирование товара на рынке. Выбор конкурентной стратегии предприятия.

Фирмы, чьи товары могут быть заменителями

Конкурентные силы, возникающие при угрозе товаров-заменителей.

Конкурентные силы, возникающие вследствие экономических возможностей и торговых способностей поставщиков.

Конкурентные силы, возникающие вследствие экономических возможностей и торговых способностей покупателей.

«Центральный ринг»- конкуренция внутри отрасли

Покупатели

Поставщики

Потенциальные конкуренты

Конкурентные силы, возникающие вследствие угрозы появления новых конкурентов.

Несмотря на уникальные особенности каждого рынка, есть общее в осуществлении конкуренции на разных рынках. Согласно исследованиям английского ученого Портера, состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

5 сил определяют сферу, в которой функционирует каждый конкурентный рынок, а состояние каждой силы и их совместное действие определяют потенциал фирмы в конкурентной борьбе.

«Центральный ринг» - конкуренция соперничающих фирм внутри отрасли:

1.фирмы борются за более прибыльную рыночную долю;

2.фирма стремится выбирать конкурентные стратегии, которые нельзя сымитировать, чтобы получать сверхприбыль;

3.поведение конкурентов зависит от законов, антимонопольного законодательства и реакции покупателей различных стран;

4.межфирменные соперничества могут закончиться как успехом (дают возможность влиять на конкурентов), так и неудачей (могут привести к потере рыночной позиции и к выходу из отрасли).

В качестве инструментов используют: цену, новый или улучшенный продукт, расширенный ряд продуктов, сервис, стиль, гарантии, стимулирование покупателя, удобство покупки.

Конкуренция со стороны товаров-заменителей:

1) Цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен, следовательно, лимитируют потенциальную величину прибыли.

2) Производитель может выделить свой товар качеством, уменьшить цену засчет снижения своих издержек и таким образом, дифференцировать свой товар от заменителей.

3) Конкуренция со стороны заменителей зависит от того, насколько легко покупатель может переключаться на заменитель. Если стоимость переключения высока, нужно демонстрировать преимущества своего товара.

Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов

Серьезность угрозы от потенциальных конкурентов зависит от:

- барьеров для входа в отрасль;

- ожидаемой реакции фирм на вновь входящих в отрасль.

Источники барьеров для входа:

1.эффективный масштаб производства (торговли, финансов) – сдерживает вновь входящих, т.к. они должны входить в отрасль на большом объеме производства;

2.предпочтение и преданность потребителей – нужны большие затраты на маркетинг, рекламу, товарную марку, чтобы переманить потребителей;

3.доступ к каналам распределения - лучшие оптовые и розничные точки уже заняты, нужно серьезно заинтересовать дистрибьюторов и дилеров;

4.государственные меры и политика в отрасли – лицензирование, ГОСТы.

Вывод: даже если фирма готова к преодолению этих барьеров, она может заколебаться при агрессивной реакции фирм (надо изучать).

Конкуренция со стороны поставщиков

Конкурентное влияние со стороны поставщиков зависит от того, какую долю занимают затраты на поставки в бюджете покупателя. Если эта доля ощутима, то поставщики сильно влияют на фирмы отрасли и на качество продукции. Поставщики более сильны, когда:

1. представляют собой несколько крупных фирм, не связанных интенсивной конкуренцией;

2. продукция дифференцирована настолько, что покупателю трудно перейти от одного поставщика к другому.

Конкуренция со стороны покупателей

Угроза со стороны покупателей определяется следующими факторами:

1. возможностью переключиться на использование другой продукции;

2. затратами, связанными с этим переключением (цена переключения);

3. объемом закупаемых продуктов.

Вывод: рассматриваемые факторы определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес.

Т.к. эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли. Исследование 5-ти конкурентных сил дает фирме: возможность определить интенсивность конкуренции, тип конкурентного преимущества, которыми владеет каждый из конкурентов.

Исследование конкурентоспособности продуктов

Для изучения конкурентоспособности продукции нужно выбрать показатели, отражающие характеристики продукции (качественные, в первую очередь), выгоды потребителей, характеристики способов применения продукции и т.д. К ним относятся:

- назначение продукта (функциональные возможности, соответствие достижениям НТП, запросам потребителей, моде и т.д.);

- надежность;

- экономное использование ресурсов;

- эргономические показатели (удобство и простота в эксплуатации);

- эстетические показатели;

- экологические показатели;

- показатели безопасности;

- патентно-правовые показатели;

- показатели стандартизации и унификации;

- показатели транспортабельности;

- показатели послепродажного обслуживания продукции.

Проводится интегральная оценка выбранных показателей. Важность оценивается экспертами. Оценка проставляется потребителями.

Показатели	Важность показателя (1-3)	Оценка показателя (1-5)	Результат = Важность * Оценка	Результат эталона (лучшей продукцией)

Результат взвешенной оценки сравнивается с эталонным интегральным показателем (идеальный продукт) определенной товарной группы и делается вывод об уровне соответствия продукта эталонным требованиям.

Исследование конкурентоспособности маркетинговой деятельности

Маркетинговая деятельности фирм-конкурентов оценивается по критериям, которые группируют по 5 «Р»:

По продукту: -марка продукта -разнообразие ассортимента; -интегральный показатель качества продукции; -качество упаковки; -уровень предпродажной подготовки; -уровень послепродажного обслуживания; -рыночная доля. По цене: -уровень цен; -гибкость ценовой политики (есть ли скидки); -стратегия цен на новые товары («снятие сливок» или заниженная цена).

По сбыту: -объем реализации по разным каналам сбыта (сколько напрямую, сколько через посредников); -численный состав сбытовых служб и торговых агентов; -уровень квалификации продавцов. По рекламе: -уровень рекламной деятельности (виды, бюджет рекламы); -уровень и методы стимулирования сбыта (купоны, лотереи, конкурсы, скидки); -использование персональной продажи; -использование инструментов PR (пресса, презентации и т.д.).

Вывод: при анализе маркетинговой деятельности конкурентов везде, где возможно, вводятся количественные показатели. Если этого сделать нельзя, используются шкалы качественной оценки и балльные оценки.

Изучение конкурентоспособности фирмы в целом (профиль конкурента)

Предполагает ответы на следующие вопросы:

- Каковы цели конкурентов на рынке?

- Каковы текущие стратегии в достижении этой цели?

- Какими сильными сторонами располагают конкуренты?

- Каковы слабые стороны конкурентов?

- Каковы их вероятные будущие стратегии?

При этом необходимо изучить следующие данные по конкурентам:

1.имидж фирмы;

2.качество продукции, ее соответствие мировому уровню;

3.суммарная рыночная доля главных видов бизнеса;

4.мощность НИОКР;

5.мощность производственной базы (число занятых, стоимость оборудования, структура издержек);

6.стабильность финансово-экономического положения;

7.структура финансов: собственные и заемные средства;

8.бюджет маркетинговых исследований;

9.бюджет рекламы;

10.уровень сервиса.

По результатам исследования проводится сравнительный анализ фирм-конкурентов с применением построения многоугольника конкурентоспособности (рис.1). По каждой оси для отображения уровня значимости используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных организаций, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов конкурентов и маркетинговой деятельности организаций-конкурентов в целом. Недостаток: отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная организация-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

качество

цена

финансовое положение

сбыт

послепродажное обслуживание

концепция нового продукта

эффективность связи с внешней средой

предпродажная подготовка

предприятие 2

предприятие 1

Рисунок 2

качество	высокое
	низкое
		низкая	высокая
		цена

 

Вывод: на основе проведенного анализа выявляют сильные и слабые стороны конкурентов, разрабатывают маркетинговую стратегию по использованию своих сильных сторон против слабых сторон конкурентов.

Позиционирование товара фирмы на рынке

Позиция продукта – мнение определенной группы потребителей о месте продукта в сравнении с конкурентом (в сознании потребителя). Для определения позиции продукта на рынке используют метод построения карты позиционирования в виде 2-хмерной матрицы, в которой представлены продукты всех конкурирующих на рынке фирм.

Окружности – это конкуренты, радиус кружка пропорционален объему реализации продукции на рынке.

Позиционирование проводят в следующей последовательности:

1.оценивают продукцию фирмы и ее главных конкурентов на исследуемом рынке по двум критериям (цены и качества; возможны и другие критерии);

2.все исследуемые продукты наносят на поле матрицы с использованием дополнительного показателя – объема реализации – в качестве радиуса;

3.подобная оценка проводится для всех важнейших рынков;

4.по степени концентрации продуктов фирм-конкурентов в различных квадрантах матрицы определяется острота конкурентной борьбы на отдельных рынках и на совокупном рынке в целом;

5.исходя из принципа предпочтительности деятельности там, где конкуренция меньше, корректируется политика фирмы с точки зрения цены и качества.

Формирование конкурентной стратегии по модели Портера

В центре внимания предприятии, согласно модели Портера, стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка. 5 движущих сил конкуренции, выделяемые Портером: конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, поставщики, покупатели и продукты-заменители.

Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. Отправные пункты для построения и защиты сильной позиции: затраты, незаменимость продукта с точки зрения покупателя, объем обработки рынка.

Исследования М. Портера привели к следующему выводу: прежде всего крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия – с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует: опасность средней позиции; рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам.

Связь между долей рынка и рентабельностью, по Портеру, отражена на рисунке:

Рентабельность, %

Относительная доля рынка

Обработка определенной рыночной ниши

Критическая область

Обработка всего рынка через лидерство в затратах или дифференцирование продукта

Матрица конкуренции (по Портеру)

 

		Стратегическое преимущество
		Неповторимость продукта с точки зрения покупателя	Преимущества в себестоимости
Стратеги-ческая цель	Вся отрасль	Дифференцирование	Лидерство в области затрат
	Один сегмент рынка	Концентрация на сегменте

 

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, Портер построил так называемую матрицу конкуренции.

Выяснение особенностей исходной ситуации – основа для оценки, какая из позиций в матрице конкуренции может принести предприятию наибольший успех. Модель Портера пригодна прежде всего для генерирования стратегий в расколотых, молодых, стагнирующих и зрелых отраслях, отличающихся с точки зрения концентрации, степени зрелости рынка и интенсивности мировой конкуренции.

Чтобы опередить своих конкурентов, необходимо, по Портеру, сконцентрироваться на одной из 3-х стратегий:

1. Лидерство в области затрат.

Основная идея: все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики (качество, сервис), хотя и являются подчиненными, но не должны совсем оставаться без внимания.

Необходимые предпосылки:

- большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешевому сырью);

- строительство производственных сооружений эффективной величины;

- строжайший контроль расходов;

- использование возможностей затрат, например, отказ от прямой поставки мелким клиентам, снижение расходов на исследования, сервис, рекламу.

Преимущества стратегии Портера:

1. Предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попали в зону убытка.

2. Преимущество в затратах защищает от сильных покупателей, которые не могут опустить цены ниже, чем затраты второго по эффективности продавца.

3. Низкие затраты дают преимущества по отношению к поставщикам, т.к. повышение цен меньше всего задевает лидера.

4. Низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках.

5. При появлении продуктов-заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты.

2. Стратегия дифференцирования

Основная идея: продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену. Затраты играют второстепенную роль. Примеры успешного дифференцирования: Mercedes (марка, качество, престиж), Braun (электроприборы особого дизайна).

Необходимые предпосылки:

- особая известность предприятия;

- широкие исследования;

- соответствующий дизайн;

- применение материалов высокого качества;

- интенсивная работа с потребителями;

- учет отношения «цена – качество».

Преимущества дифференцирования:

1. Потребители связываются с маркой, их чувствительность к цене снижается, что дает преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами.

2. Лояльность клиента и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок.

3. Высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

4. Своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов.

5. Высокая лояльность клиентов дает действенную защиту против продуктов-заменителей.

3. Концентрация на сегменте

Основная идея: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе. Возможные сегменты: избранные группы клиентов; определенные части производственной программы; географически ограниченные рынки.

Необходимые предпосылки:

- предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке;

- преимущества двух вышеназванных стратегий по отношению к пяти конкурентным силам могут быть реализованы и на определенном сегменте рынка.

Критика концепции Портера: Концепция стратегии в конкуренции предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам; как достичь этих преимуществ, остается неизвестным. Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна в тех ситуациях, которые характеризуются быстрым изменением рыночных условий и условий окружающей среды.

Риск, связанный с отдельными стратегиями матрицы Портера:

1. Риск лидерства в области затрат

- принципиальные технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции и эффект обучения;

- конкуренты могут перенять методы снижения затрат;

- концентрация на затратах ведет к неспособности своевременно распознать изменения требований рынка;

- непредсказуемые повышения затрат, например, стоимости сырья и энергии, могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами, так что преимущества дифференцирования не смогут быть более уравновешены.

2. Риск дифференциации

- отрыв в цене лидера по затратам может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем верность марке;

- характеристика продукта, на которой основывается дифференцирование, может в результате изменения системы ценностей у потребителя потерять свое значение;

- подражания уменьшают преимущества, связанные с дифференцированием.

3. Риск концентрации

- различие в ценах между продуктами специализированных предприятий и предприятий, работающих на общем рынке, может стать настолько большим, что преимущества, которые имеют специфические для сегмента товары в глазах потребителя, не оправдают разницы в цене.

- всегда имеется опасность уменьшения различий между желаниями клиента и всего рынка;

- конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться еще сильнее.