Стратегические альтернативы организации. Портфельные стратегии.

Анализ стратегических альтернатив. После выполнения SWOT-анализа, организация может выбирать направление развития из 4-х основных стратегических альтернатив:

1.Ограниченный рост – установление незначительно увеличенных целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирается фирмами, работающими в отраслях статичной технологии.

2.Рост – ежегодное резкое повышение целей от достигнутого. Используется фирмами, работающими в динамичных отраслях с быстро меняющимися технологиями, и реализуется путем расширения ассортимента (внутренний рост) или поглощения фирм (внешний рост).

3.Сокращение – уровень плановых целей ниже достигнутых; вынужденная стратегия, к ней прибегают в период экономического спада. Реализуется 2 путями: - отсечение лишнего – нерентабельных подразделений; - ликвидация – полная распродажа активов и запасов.

4.Сочетание роста с сокращением - пользуются крупные фирмы, действующие в нескольких отраслях.

Руководство рассматривает конкретные альтернативы, а затем обращается к выбору стратегии.

«Кривая опыта»

Затраты

110 90   70   50   30

50             100            150

Объем пр-ва

Снижение издержек базируется на использовании кривой опыта. Кривая опыта предложена в 1926 г. американским служащим в области самолетостроения. Он обнаружил, что всякий раз, когда объем производства удваивается, затраты на производство ед. продукции уменьшаются на 20%. Эта корреляционная зависимость применима в основном в сфере материального производства, она относится к разряду классических зависимостей, так как воплощает сущность экономии на масштабах производства. В соответствии с этой теорией, особенное значение придается увеличению доли компании на рынке, так как это позволяет наращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении снижения производственных затрат.

Таким путем фирмы добиваются высокого уровня доходов и нормы прибыли, а, следовательно, большей конкурентоспособности.

Портфельные стратегии. При разработке портфельной стратегии используется портфолио–метод, при котором предприятие представляется как общее (портфолио) от комбинации стратегических единиц фирмы и изображается графически. Стратегические единицы фирмы:

- вся деятельность предприятия, если она однородна;

- самостоятельные хозрасчетные центры, предприятия, подразделения, занимающиеся самостоятельно производством и сбытом продукции.

В портфолио-методе предприятие рассматривается аналогично портфелю ценных бумаг, то есть как совокупность стратегических деловых единиц.

Процесс разработки портфельных стратегий:

§определение и разграничение стратегических единиц фирмы;

§определение координат по фактическому положению фирмы на рынке;

§определение стратегии финансирования каждой стратегической единицы, исходя из корпоративных целей фирмы.

Матрица БКГ

Важнейшими классификационными признаками рыночной позиции фирмы, по определению Бостонской консалтинговой группы (БКГ), являются темпы роста рыночного спроса (ось ординат) и отношение доли на рынке товара данной фирмы к соответствующей доле основного конкурента (ось абсцисс).

Темп расширения рынка

Высокий

Низкий

«Трудные дети»

«Неудачники»

«Звезды»

«Дойные коровы»

Сильная

Слабая

Рыночная позиция

«Трудные дети», или «вопросы», - товары, только выходящие на рынки и нуждающиеся в значительном инвестировании, т.к., хотя их продажи и растут, они не приносят фирме существенных прибылей (стадия выхода на рынок).

«Звезды», или «распускающиеся цветы», - товары, продающиеся в условиях быстро расширяющегося спроса, что предопределяет их потребность в финансировании, которую они могут покрывать уже частично или полностью засчет получаемых от их продажи прибылей (стадия роста).

«Дойные коровы», или «деревья, плодоносящие золотыми яблоками», - товары, также активно продающиеся на рынке и приносящие предприятию существенные прибыли. Эти товары не нуждаются в значительных инвестициях, т.к. технология их производства отработана и издержки производства и сбыта минимальны, поэтому поступления от реализации этих товаров идут на финансирование других товарных групп (стадия зрелости).

«Изгоняемые собаки», или «неудачники», - потенциально для фирмы наиболее уязвимые товары, уже не пользующиеся спросом и подлежащие постепенному выводу с рынка, хотя при принятии специальных маркетинговых мер по «реабилитации» данной группы товаров они могут еще некоторое время продержаться на рынке (стадия спада).

Центр круга находится в точке пересечения прямых относительной рыночной доли данной фирмы и прямой увеличения ее объемов продаж. Диаметр круга соответствует совокупному объему продаж данного товара всех фирм на данном рынке, а сегмент круга – доле данной фирмы на данном рынке. Полученный квадрат делят поровну на 4 части, которым даны соответствующие названия: I – «трудные дети», II – «звезды», III – «дойные коровы», IV – «изгоняемые собаки».

Матрица Мак-Кинзи

Это многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. В названии модели указаны имена фирм-разработчиков: GE / Mc Kinsey. В 1980-х гг. в США – это самый популярный инструмент стратегического управления. Модель использовали 45% компаний, входящих в список 500 лучших. Матрица Мак-Кинзи – это матрица 3´3. Оси: Х – позиции в конкурентной борьбе, U - активность на рынке. Показатели по этим осям являются интегральными значениями ряда факторов. Стратегическая единица изображается на матрице в форме круга, который характеризуется единицей диаметра – единицей объема рынка (объем продаж), а доля рынка показана как заштрихованный сегмент круга. Содержание факторов по осям Х и U:

Х «Позиции в конкурентной борьбе» (относительная позиция на рынке; относительный потенциал производства; относительный потенциал НИОКР; относительная квалификация руководящих кадров и специалистов и др.);

U «Привлекательность рынка» (рост и размер рынка; качество рынка; ситуация, касающаяся конкурентной борьбы; ситуация с окружающей средой и др.).

Чтобы перейти к графическому изображению фактической ситуации по портфолио-методу в зависимости от отрасли и предприятия нужно оценить значение названных факторов. Введем шкалу оценки и шкалу важности.

Шкала важности (1-менее важно, 2-важно, 3-очень важно). По шкале важности должен рассматриваться каждый показатель по оси Х и U. Шкала оценки (1-очень плохо, 2-плохо (отрицательно), 3-удовлетворительно, 4-хорошо, 5-отлично). Изобразим графически получение фактического показателя по оси U.

«U» Привлекательность рынка	Важность 1-3	Оценка					Результат = важность * оценка	Координаты
		1	2	3	4	5
1.Рост рынка	3	*					3	20/9=2,2
2.Качество рынка	2		*				4
3.Конкурентная ситуация	3			*			9
4.Экологическая ситуация	1				*		4
	S9						S20

Аналогично рассчитывается координата Х «Позиция в конкурентной борьбе».

Далее координаты по каждому продукту (бизнесу, стратегической единице) изображаются графически на поле матрицы на момент получения информации.

Следующий этап портфолио-анализа - стратегическое планирование развития предприятия.

Классическая матрица Мак-Кинзи для определения стратегии развития фирмы:

		Позиции в конкурентной борьбе на рынке
		Низкая	Средняя	Высокая
Активность на рынке	Высо- кая	Инвестирование или уход с рынка	Инвестирование	Удерживать или расширять лидерство на рынке
	Сла-бая	Уход с рынка, постепенное сокращение инвестиций	Рост или уход с рынка	Удерживать лидерство на рынке
	Низ- кая	Сокращение инвестиций	Постепенное сокращение инвестиций, изъятие основного капитала	Изъятие собственного капитала, избирательная оборонительная стратегия

В сущности, матрица рассматривает 3 основных направления на рынке: 1.наступательная стратегия – инвестирование;

2.оборонительная стратегия – сохранение позиций; 3.стратегия дезинвестирования – отход, ликвидация.

В менеджменте выработаны рекомендации – мероприятия по реализации разных стратегий.

1.Реализация наступательной стратегии: реклама специализации предприятия; постоянные исследования потребительских предпочтений; усиления присутствия на ярмарках; повышение активности в сервисе; открытие филиала, поиск новых возможностей в системе сбыта; развитие системы оптовой торговли по договорам; интенсивное обучение продавцов; увеличение числа занятых в службах реализации товаров; проведение политики дифференциации цен вместо политики высоких или низких цен; предоставление прямых и косвенных скидок с цены; организация покупки в кредит; составление ассортимента товаров по принципу детского конструктора; систематическое обновление ассортимента; создание благоприятных условий для повторных заказов; ускорение разработки новых продуктов; стремление к увеличению доли на рынке в небольшой рыночной нише; ускорение автоматизации, сокращение числа рабочих, занятых в производстве; обучение персонала нескольким профессиям, привлечение дополнительного персонала для продажи; не допускать инвестиций при высокой степени риска и совершенствовать контроль затрат.

2.Реализация оборонительной стратегии: своевременная замена нерентабельной продукции; интенсивное изучение рынка; сокращение сроков поставки; открытие новых ниш на рынке; контроль за доставкой; определение оптимального размера партии; временное прекращение приема на работу; установление сокращенного рабочего дня; отказ от расширения инвестиций; проведение функционально-стоимостного анализа

3.Реализация стратегии дезинвестирования: сокращение производства продукта; отказ от мер стимулирования продаж; составление соц. планов по увольнению работников; временная остановка оборудования; нахождение потенциальных покупателей или партнеров.