Поведение человека в организации

ГЛАВА 2

Поведение человека в организации

2.1. Личностная основа организационного поведения

2.2. Человек и организация

2.3. Изменение поведения и управление поведением человека в организации

2.4. Персональное развитие и деловая карьера

2.5. Отклоняющееся поведение в организации

В каждом человеке — Солнце. Только дайте ему светить.

Сократ

Личностная основа организационного поведения

Характеристика типов темперамента

 

Параметр	Тип темперамента
сангвиник	меланхолик	холерик	флегматик
Эмоции	Слабые кратко­временные	Сильные длительные	Сильные крат­ковременные	Слабые длительные
Самооценка	Реальная	Средняя	Завышенная	Заниженная
Коммуникабельность	Умеренная	Ниже средней	Высокая	Низкая
Отношение к нововведениям	Преимущест­венно положи­тельное	Преимущест­венно отрица­тельное	Положительное	Безразличное
Отношение к порученному делу	Ответственное	Формальное	Поверхностное	Равнодушное
Поведение в сложных ситуациях	Расчетливое	Растерянное	Непредсказуемое	Хладнокровное
Результативность трудозатрат	Высокая	Умеренная	Средняя	Средняя
Отношение к критике	Спокойное	Обидчивое	Агрессивное	Безразличное
Подверженность влиянию	Слабая	Высокая	Умеренная	Слабая

 

При анализе типов темперамента однозначные оценки неуместны, каждый тип темперамента имеет свои положительные стороны, поэтому главные усилия менеджера организации должны быть направлены на его оптимальное использование в соответствующей профессиональной области.

8. Характер (от греч. charakter — черта, особенность) — совокупность наиболее выраженных и относительно устойчивых свойств личности, определяющих ее рациональную реакцию на внешние воздействия (поведение, отношения, установки). Характер — сплав врожденных свойств высшей нервной деятельности с приобретенными в течение жизни индивидуальными чертами, которые налагают отпечаток на поведение и поступки человека. Ха­рактер взаимосвязан с темпераментом, но вместе с тем в значительной степени формируется в процессе социализации (воспитание, образование, общение, среда взаимодействия).

Характер определяет основные черты (базовые и системные), а также особенности личности, которые систематически проявляются в разных видах деятельности человека и предопределяют его поведение.

Многообразие черт характера объединяется в три группы:

1) моральные — чуткость, деликатность, внимательность и др.;

2) волевые — решительность, настойчивость, твердость и проч.;

3) эмоциональные — вспыльчивость, нежность, страстность и т.д.

При другом методологическом подходе выделяют четыре группы показателей, отражающих полярность характерологических черт. На отдельных примерах он показан в табл. 2.2.

Таблица 2.2.

Термины

Личность

Индивидуальность

«Окно Джогарри»

Структура личности

Свойства личности

Темперамент

Характер

Индикатор типов Майерс — Бриггс

Типы личности

Личность менеджера

Эмоциональный интеллект

Авторитет

Репутация

Имидж

Харизма

Признаки слабого руководителя

«13 смертных грехов» менеджера

Тесты (опросные и проективные)

Изречения

Личность человеческая более таинственна, чем мир. Она и есть целый мир. Человек — микрокосм и заключает в себе все (Н. Бердяев).

Иные недостатки, если ими умело пользоваться, сверкают ярче любых достоинств (Ф. де Ларошфуко).

Гениальность — это 1% вдохновения и 99% «потения» (Т. Эдисон).

Человек — это то, что он хочет, умноженное на то, что он может (В. Молл).

Много в природе дивных сил, но сильнее человека нет (Софокл).

Тот, кто украдет у меня доброе имя, сделает меня действительно бедным (Шекспир).

Человек, по своей природе,

есть существо общественное.

Аристотель

 

Человек и организация

 

Восприятие и установки

 

Значимым фактором, формирующим поведение человека в организации, выступает восприятие (перцепция) — сложный когнитивный процесс, связанный с отражением в сознании человека элементов и явлений окружающей среды. В процессе восприятия осуществляется получение человеком информации из внешнего окружения, ее структурирование и интерпретация. Восприятие одинаковых предметов и явлений каждым человеком индивидуально, поэтому оно характеризуется как уникальное видение мира конкретным индивидом.

Основные свойства восприятия: предметность (образность), структурность, активность, апперцептивность, контекстность, осмысленность.

Процесс восприятия — сложное взаимодействующее единство избирательности, систематизации и интерпретации, направленное на познание того, что в данный момент воздействует на человека, и построение значимой и логически последовательной картины окружающего мира. Процесс восприятия последовательно проходит четыре стадии, на каждой из которых совершаются определенные действия:

1) регистрация (наблюдение);

2) селекция (отбор);

3) организация;

4) категоризация, хранение и интерпретация.

Результатом процесса восприятия является построение образа: образы восприятия как «ориентированная основа поведения» более значимы для отношения и поведения, чем сам объект восприятия.

На результат каждой из стадий восприятия оказывают существенное "воздействие как внешние, так и внутренние факторы. К внешним факторам, влияющим на избирательность восприятия, относятся: размер объекта, интенсивность, контрастность, движение, повторяемость, новизна и узнаваемость. Наиболее важны следующие внутренние факторы: перцептивные ожидания (установка), Я-концепция, перцептивная защита, знания, личностные особенности, эмоциональное состояние, потребности и мотивация деятельности, цели и задачи, жизненный и профессиональный опыт.

Ведущей формой организации восприятия является принцип «фигура — фон», который определяет возможность выделения «фигуры» (доминирующих черт, представляющих объект восприятия) из «фона» (стимулов, заполняющих окружение и составляющих область рассеянного внимания).

Важную роль в организации восприятия играет контекст, в зависимости от которого придаются определенный смысл и ценность простым раздражителям, объектам, событиям, ситуациям, а также другим людям в окружающей индивида среде.

Особое значение для социального восприятия имеет атрибуция — процесс объяснения причины собственного поведения и поведения других людей. По характеру объяснений поступков — особенности личности (смелость, жадность, глупость) или ситуационные факторы (обстоятельства, условия) — атрибуция может быть внутренней и внешней. В зависимости от объяснения причин поведения (атрибуции) формируется оценка и восприятие субъекта взаимодействия.

В процессе социального познания большинство людей склонны придавать чрезмерное значение диспозиционным (личностным, внутренним) факторам поведения и игнорировать ситуационные причины действий и их результатов, совершая тем самым фундаментальную ошибку атрибуции.

Помимо этого большое распространение имеют следующие эффекты (ошибки) восприятия:

а) эффект стереотипизации — тенденция воспринимать человека по его принадлежности к определенной группе, категории;

б) эффект «ореола» («галоэффект») — тенденция воспринимать человека по одной его характеристике;

в) эффект проекции — тенденция воспринимать человека по отождествлению со своими чертами;

г) эффект «знакомства» — тенденция воспринимать человека по первому впечатлению, первичной информации и др.

Знание законов атрибуции и основных атрибутивных ошибок представляется весьма важным в организационном поведении, по­скольку позволяет менеджеру корректировать восприятие себя и персонала организации в желательном направлении, тем самым повышая продуктивность и эффективность организационных отношений.

Значительное влияние на поведение личности в организации оказывают установки (аттитюды) — предрасположенность, готовность личности чувствовать или вести себя определенным образом по отношению к конкретному объекту (предмету, процессу, явлению).

Установки формируют ощущения и убеждения, определяющие восприятие человеком внешней среды и обусловливающие выбор определенных действий и поступков. Они представляют собой продукт индивидуального опыта человека и являются формой отражения системы ценностей и ценностной ориентации личности.

В установках можно выделить две составляющие:

1) открытую — визуализируется и проявляется непосредственно;

2) латентную — скрытую, которая опосредована поведенческими проявлениями.

Наиболее существенны для организации установки личности по отношению:

• к себе — самооценка и самоэффективность;

• к трудовой деятельности — удовлетворенность трудом, вовлеченность в работу;

• к организации — приверженность организации, лояльность по отношению к ней.

Установки характеризуются следующими свойствами: приобретенность, относительная устойчивость, вариативность, направленность.

Установки включают в себя три важнейших компонента:

а) когнитивный — убеждения, мнения, знания, понимание информационно-познавательного (рационального) характера, которыми располагает индивид относительно объекта (независимо от достоверности);

б) эмоциональный — чувства (эмоции) с позитивным, нейтральным или негативным эффектом относительно рассматриваемого объекта;

в) поведенческий — склонность (тенденция) личности к совершению действий, прямо или косвенно направленных на изменение ситуации.

Трехкомпонентность установки обусловливает ее взаимосвязь с предпосылками и результатами (рис. 2.7).

 

 

Рис. 2.7. Взаимосвязь компонентов установки

 

Все компоненты установки должны находиться в определенном когнитивном соответствии. В случае несогласованности между установками человека и его поведением он будет испытывать состояние психологического дискомфорта (напряжения), называемое когнитивным диссонансом.

По Л. Фестингеру когнитивный диссонанс возникает в тех случаях, когда человек получает информацию, не совместимую с его системой ценностей, ранее принятыми решениями или иными известными ему данными, что вызывает внутренний конфликт и беспокойство.

Стремление индивида устранить дискомфорт или снизить его уровень может привести к следующим действиям: поиск новой информации, изменение интерпретации получаемых данных, внесение корректировок в сложившуюся систему ценностей и др. Возможно, индивид просто откажется поверить диссонирующей информации или проигнорирует ее. На выбор способа деятельности влияют два фактора: степень контроля над ситуацией со стороны индивида и величина возможного вознаграждения.

На формирование установок влияют ситуационные факторы, личностные черты и предрасположение, ведущие к позитивной или негативной аффектации.

Значимость установок состоит в целенаправленности процесса познания, ориентации в окружающем мире, оптимальной организации поведения, быстрейшей адаптации к рабочему окружению. Различают четыре функции установок личности:

1) эго-защитная функция — защита своего образа;

2) функция самореализации — выражение ценностных ориентации;

3) функция адаптации — приспособление к внешнему окружению;

4) познавательная функция — систематизация и организация знаний об окружающем мире.

Важнейшими установками в трудовой деятельности являются: удовлетворенность трудом, преданность организации, установка на совместную деятельность (на себя, на других — на сотрудничество, соперничество, конфронтацию), Я-установка.

В целом установки создают психологическую основу приспособления человека к окружающей среде и ее преобразования в зависимости от его нужд.

Важное влияние на восприятие и установки личности по Дж. Роттеру оказывает локус контроля — смысловая ориентация (сосредоточение) ответственности человека за важнейшие события и результаты своего поведения. Он выражает представления о причинности успеха или неудач и может быть двух видов:

а) интернальный (внутренний) — достижение результата обеспечивается собственными способностями, умениями и усилиями;

б) экстернальный (внешний) — достижение результата находится под влиянием случая, удачи, других людей, внешних сил и т.п.

Локус контроля — устойчивое свойство индивида, формирующееся в процессе его социализации.

Менеджеру организации необходимо анализировать собственные установки и установки персонала и при необходимости корректировать те из них, которые негативно влияют на продуктивность организационных отношений.

Термины

Организационное окружение

Предпосылки и воздействия

Восприятие

Атрибуция

Установки

Принцип «фигура — фон»

Фундаментальная ошибка атрибуции

«Эффекты» восприятия

Когнитивный диссонанс

Локус контроля

Расположение

Ценности

Верования

Принципы

Роли

Статус

Ролевой подход

Ролевые представления

Ролевое напряжение

Неясность

Неопределенность

Перегруженность

Ролевой конфликт

Модели поведения

Изречения

Весь мир — театр,

В нем женщины, мужчины — все актеры.

У них свои есть выходы, уходы,

И каждый не одну играет роль (Шекспир ).

 

Легче познать людей вообще, чем одного человека (Ф. де Ларошфуко).

Железные дороги — это на 95% люди и на 5% металл (А. Смит).

Фирма «Мацусита» сначала производит

людей, а потом — продукцию.

К. Мацусита

 

Термины

Адаптация

Типы адаптации

Типы поведения

Научение поведению

Компенсация

Закон подкрепления

Организационная социализация

Стратегии социализации

Управление поведением

Эффективное поведение

Модификация поведения

Поведенческий аудит

АВС-анализ

Стратегия поведенческой интервенции

Изречения

Великое дело — быть всегда одним и тем же человеком (Сенека).

Мы знаем, что мы есть, но мы не знаем, кем можем быть (Шекспир).

Желание есть суть человека (Спиноза).

 

Не каждый может стать Рафаэлем,

но каждый, в ком сидит Рафаэль, должен

иметь возможность беспрепятственно

развиваться.

К. Маркс

Управление компетенциями

 

Управление компетенциями представляет собой процесс развития и поддержания компетенций на уровне, необходимом организации для выполнения ее основных задач в соответствии со стратегией развития. Если не предпринимать управляющих воздействий, ком­петенция из стадии эффективного использования (2) перейдет в стадию угасания (3), при этом специалист окажется неконкуренто­способным, а организация понесет убытки. В связи с этим необходимы:

• постоянное развитие компетенции путем повышения квалификации, поддержания профессиональных навыков, навыков коммуникаций у работников;

• расширение (смена) вида деятельности, переход на новый вид деятельности;

• приобретение дополнительных компетенций.

Например, для организаций, стратегия развития которых связана с эффективным обслуживанием клиентов, составляющими

• компетенции сотрудников являются:

• высокая квалификация;

• постоянное освоение новых знаний и навыков, обучаемость;

• вежливое, грамотное общение с клиентами.

Современные специалисты предлагают модель управленческих компетенций руководства и исполнителей, позволяющую систематизировать и оценить их поведение в организации (табл. 2.9).

 

Таблица 2.9.

Стадии

На каждом из этапов деловой жизни ставятся определенные цели и удовлетворяются разные потребности работника:

1) предварительный этап (до 25 лет): профессиональное самоопределение, учеба, испытания, начало самоутверждения; ведущая потребность — безопасность существования;

2) этап становления (25—30 лет): освоение профессии, формирование навыков, получение квалификации, самоутверждение, начало достижения независимости; ведущие потребности — безопасность существования, приемлемый уровень оплаты труда;

3) этап продвижения (30—45 лет): рост квалификации, продвижение по службе, приобретение новых навыков и опыта, рост самоутверждения, начало самовыражения; ведущие потребности — высокий уровень оплаты труда, творчество, самоактуализация;

4) этап сохранения (45—60 лет): пик профессионального совершенствования, обучение молодежи, стабилизация независимости, рост самовыражения; ведущие потребности — повышение уровня оплаты труда, сохранение здоровья, появление других источников дохода;

/ 5) этап завершения (60—65 лет): подготовка к уходу на пенсию, поиск достойной замены, обучение кандидата, пик самовыражения и уважения; ведущие потребности — сохранение уровня оплаты труда, сохранение здоровья, повышение интереса к другим источникам дохода;

6) пенсионный этап (после 65 лет): занятие новым видом деятельности, самовыражение в новой сфере, стабилизация уважения; ведущие потребности — сохранение здоровья, увеличение размера пенсии и других источников дохода.

В целом по мере продвижения по карьерной лестнице человек стремится к должностному росту и расширению сферы ответственности. Успешное преодоление возникающих при этом про­блемных (кризисных) ситуаций, разрешение внутренних и внешних противоречий обеспечивают последующее продуктивное развитие индивида.

Данное представление динамики и траектории карьерного продвижения условно, поскольку на разных этапах карьера может не только расти, но и оставаться на прежнем уровне либо начать двигаться вниз. В этом случае достигается карьерное плато — положение, после которого дальнейшее повышение должностного уровня маловероятно.

Реальная модель карьерного цикла работника имеет инвариантный характер, обеспечивающий широкий набор возможных конфигураций, адаптированных к ситуационным факторам личностного и организационного порядка. С личностных позиций на выбор профессионального пути, как правило, влияют два фактора:

а) представления человека о хорошей, по его мнению, карьере;

б) потребности (мотивы) и реальные возможности человека.

Как правило, выбор осуществляется на основе сочетания нескольких факторов.

 

Управление деловой карьерой

 

Управление деловой карьерой — комплекс мероприятий, включающий в себя прогнозирование, планирование, организацию, мотивацию и контроль служебного роста работника в зависимости от его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонно­стей, а также целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управление деловой карьерой позволяет усилить преданность работника интересам органи­зации, его трудовую активность и производительность, уменьшить текучесть кадров и достичь более полного раскрытия потенциала личности благодаря сочетанию интересов сторон.

Управление деловой карьерой в организации должна осуществлять служба управления персоналом при взаимодействии с администрацией, руководителями структурных подразделений, линейными и функциональными менеджерами, общественными организациями.

Процесс управления карьерным продвижением в организации предполагает решение следующих задач:

• согласование целей организации и отдельного работника;

• достижение открытости процесса управления карьерой;

• направление планирования карьеры на конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей;

• формирование четких и наглядных критериев служебного роста, используемых в случае принятия карьерных решений;

• изучение карьерного потенциала работников;

• устранение «карьерных тупиков»;

• обоснованная оценка карьерных ожиданий персонала.

Процесс управления карьерным ростом в организации предполагает прохождение последовательных, периодически повторяющихся этапов, отражающих процедуру преобразований, содержание решаемых задач, формы самоорганизации и профессионального продвижения работника, осуществляемых в рамках каждой вновь занимаемой им должности (рис. 2.15).

В практике организационного поведения цикличность управления карьерой может модифицироваться и применяться в разных конфигурациях в зависимости от ситуационных факторов.

Рис. 2.15. Модель управления карьерой

 

В целях управления деловой карьерой работников в организации проводят следующие мероприятия:

• выявление и отбор специалистов, притязающих на карьерный рост;

• экспертную оценку их профессиональных, деловых и личностных качеств;

• ознакомление сотрудников с перспективами их роста;

• стимулирование при разработке индивидуальных планов карьеры;

• внутриорганизационное обучение (кураторство, наставничество);

• обучение вне организации (стажировки, семинары, тренинги);

• установление ответственности руководителей за карьерное развитие подчиненных;

• ротация должностей и ротация содержания работы;

• участие в конкурсах профессионального мастерства;

• аутогенный менеджмент по программе совершенствования и др.

Процесс управления деловой карьерой требует, в первую очередь, определения цели карьеры, а значит, причины, по которой человек хотел бы иметь конкретную должность. Цели карьеры меняются динамично, поэтому их формирование — процесс постоянный. Кроме того, большое значение имеет выбор средств достижения карьерных целей.

Устремления каждого работника обусловлены его личностны­ми приоритетами, ценностями, ожиданиями и оценками в про­фессиональной деятельности, которые выражаются в его установках по отношению к тем или иным направлениям развития карьеры. Эти установки (ориентации) по Э. Шейну называются якорями карьеры.

Следует различать восемь основных «якорей карьеры»:

1) профессиональная компетентность — стремление к достижению профессионального мастерства;

2) менеджмент — стремление к руководству людьми;

3) автономность — достижение самостоятельности и независимости;

4) стабильность — стремление к постоянству, надежности и предсказуемости;

5) служение — следование избранным ценностям и идеалам;

6) вызов — направленность на конкуренцию и соперничество, преодоление препятствий;

7) интеграция стилей жизни — стремление к гармонизации всех сфер жизнедеятельности;

8) предпринимательство — направленность на развитие собственного дела.

Для людей с разными карьерными ориентациями пути развития карьеры будут неодинаковыми, поэтому менеджмент организации должен вдумчиво и ответственно подходить к отбору, расстановке и продвижению сотрудников, учитывая их установки и ценностные ориентиры.

Для изучения и описания карьеры работника в организации следует составлять два вида документов:

а) каръерограмму, отражающую ступени служебного роста, пройденные работником в течение трудовой жизни;

б) квалификационную характеристику, описывающую требования к конкретной должности.

Переход к каждой новой должности предусматривает выдвижение, оценку, профессиональную переподготовку и повышение квалификации работника, в результате чего выполняется программа его карьерного продвижения.

Современные специалисты указывают на позитивное значение профессиональной мобильности, в силу которой происходит перемещение в должности по горизонтали или по вертикали каждые три-четыре года, что стимулирует профессиональную активность работника.

Эффективное управление деловой карьерой предполагает составление личных планов карьеры. Содержание личного жизненного плана карьеры состоит из трех основных разделов:

1) оценка жизненной ситуации (работа, семейная жизнь, жилищные условия, хозяйство, социальные отношения, физическое и психическое состояния);

2) постановка личных конечных целей карьеры;

3) определение частных целей и планов деятельности, способствующих построению карьеры.

Макет личного жизненного плана карьеры приведен в приложении 1.

Структурирование, совершенствование и рационализация карьерного плана работника позволяют планировать карьерную перспективу на длительный срок и оптимизировать на этой основе взаимодействие работника с организацией. Пример формирования личных жизненных целей по срокам их достижения показан в табл. 2.10.

Таблица 2.10.

Термины

Персональное развитие

Незрелая и зрелая личность

Концепция ограничений к эффективному руководству

Компетенция

Жизненный цикл компетенции

Управление компетенциями

Деловая карьера

Этапы деловой карьеры

Карьерное плато

Управление деловой карьерой

«Якоря карьеры»

Карьерограмма

Квалификационная характеристика

Профессиональная мобильность

Личный жизненный план карьеры

Изречения

Образование не достигает точки насыщения (девиз компании IВМ).

Искусство управления состоит в том, чтобы не позволять людям состариться в своей должности (Наполеон I).

Некоторые руководители взбираются по лестнице своей карьеры в организации только для того, чтобы потом упасть (С. Доннел).

Жизнь — это рост, путешествие. Тот, кто остановился отдохнуть, на самом деле начал движение вспять (Г. Форд).

Оппортунизм персонала способен

привести бизнес на кладбище.

А. Савкин

 

2.5.Отклоняющееся поведение в организации

 

Оппортунизм персонала

Оппортунистическое поведение выражает стремление индивида (группы) удовлетворить собственные эгоистические интересы, что сопровождается проявлениями коварства и обмана. Оппортунизм — способ действия субъекта в соответствии с собственными интересами, не ограниченного соображениями морали и противоречащего интересам других лиц.

Оппортунизм следует определить как преднамеренное скрытое воздействие, базирующееся на использовании информационного превосходства и направленное на достижение личного интереса в ущерб интересам других участников отношений. Оппортунистическое поведение характеризуется:

• несовпадением интересов субъектов взаимодействия;

• наличием асимметричной информации;

• скрытым характером недобросовестного поведения на основе манипулирования асимметричной информацией;

• нанесением ущерба интересам одной из сторон;

• преднамеренностью действий.

Факторы, от которых зависит степень оппортунистического поведения, условно можно разделить на две группы: внутренние (личностно-психологические) и внешние (социально-институциональные и технологические) (рис. 2. 17). ₍

Внутренние факторы имеют индивидуально-психологическую природу, и их идентификация представляется достаточно сложной. Внешние факторы в определенной степени поддаются формализации, что облегчает процесс управления ими для снижения уровня проявления оппортунизма.

С учетом деления оппортунистического поведения на предконтрактный и послеконтрактный (по О. Уильямсону) основные формы внутрифирменного оппортунизма можно представить в виде матрицы (табл. 2.11).

 

 

Таблица 2.11.

Моббинг в организации

 

Одной из самых тяжелых групповых форм отклоняющегося поведения в организации является моббинг персонала.

Моббинг (от англ. тоbbing — травля на рабочем месте) — целенаправленные психологические, моральные притеснения (преследования), выражающиеся в негативных воздействиях на личность (группу лиц) со стороны делового окружения (руководителя, коллег). Формы проявления моббинга: насильственные действия на рабочем месте, этнокультурные притеснения, патология межличностных отношений, травля, прессинг, психотеррор и др. Как показывает практика, такому воздействию чаще всего подвергаются женщины в возрасте старше 45 лет. Преследуемые при этом цели различны: смещение с должности, принуждение к увольнению, повышение собственного авторитета, сексуальное домогательство, устранение конкурента и др.

Проявления моббинга можно различать по следующим признакам:

• изоляция от информации служебного и неформального характера;

• игнорирование успехов, заслуг, достижений и преувеличенное внимание к ошибкам и просчетам;

• подрыв репутации путем распространения ложных слухов, домыслов, сплетен;

• изоляция от личных контактов и неформального общения и др.

Причины моббинга могут быть разными:

• личностные, психологические, социальные характеристики (особенности) работника — жертвами моббинга могут стать работники, которые отличаются от остального коллектива социальным эвнем, национальностью, вероисповеданием, манерой одеваться говорить, редким хобби, даже отсутствием вредных привычек;

• организационные, внутригрупповые условия — несбалансированная кадровая политика, нерациональная организация труда, нечеткая организационная структура и др.;

• ошибки менеджмента — поощрение руководством нездоровой конкуренции между сотрудниками (доносы, подсиживание), попустительский стиль управления и др.

Кроме того, возникновение моббинга может не иметь четко выраженной рациональной основы. По мнению психологов, этому способствует рост индивидуальной и групповой агрессивности, возрастание психо-эмоционального напряжения вследствие увеличения нагрузки на персонал, воздействия стрессовых факторов внутреннего и внешнего окружения, ускорения динамики организационных процессов и повышения уровня сложности задач, решаемых в современной организации.

В существующей практике организационного поведения моб-Ыг — широко распространенное явление. По данным социоло-Ьв, объектами моббинга становятся от 5 до 20% работающего на-чения страны. Это явление наблюдается в каждом пятом офисе, | дестабилизирует обстановку в коллективе, снижает не только Йботоспособность жертвы, но и трудовую отдачу всего персонала, цет к увольнению ценных сотрудников и, как следствие, значи-1ьно уменьшает организационную эффективность.

Как правило, моббинг осуществляется не спонтанно, а органи-юанно, его участники исполняют следующие роли:

1) «сплетник» формирует негативный образ жертвы путем распространения слухов и сплетен;

2) «скандалист» идет на открытую конфронтацию с жертвой;

3) «казначей» стремится взять под контроль все ресурсы жертвы;

4) «критик» опровергает любые высказывания жертвы. Негативные последствия моббинга проявляются на всех уровyz[ организации: индивидуальном, групповом и организацион-эм. По данным исследований, следствием моббинга для лично-могут быть: стресс — 76% случаев; паранойя — 60%; головные — 55%; чувство отстраненности — 41%; сомнения, стыд и ЦЧувство вины — 38%. Кроме того, в 28% случаев он провоцирует "злоупотребление алкоголем, сигаретами и медикаментами. По данным психиатров Германии, моббинг становится причиной почти 10% самоубийств.

В 73% случаев жертвами моббинга становятся женщины. При этом гонителями в равной степени выступают и мужчины, и женщины. Установлено, что чем выше статус или должность сотрудника, тем реже он становится организатором или участником офисной травли.

Учитывая тяжелые последствия моббинга, за рубежом активно борются с ним различными способами: принимаются законы, защищающие от морального преследования на рабочем месте, открываются специализированные клиники, центры поддержки и реабилитации. В частности, соответствующие законы приняты в Германии, Франции и Швеции, аналогичные законопроекты разрабатываются и в других европейских странах. Они обязывают работодателя заплатить весомую компенсацию сотруднику, доказав­шему факт «выживания» его с работы. В Европе обвинения в моббинге составляют около 10% всех дел, рассматриваемых в судах. В российской практике, несмотря на распространенность данного явления, доказать факт причинения ущерба (нанесения вреда) от офисного прессинга представляется затруднительным.

В целом моббинг — серьезная проблема не только конкретного сотрудника, но и всей организации, ставящая под угрозу возможность ее перспективного развития и выживания.

 

Проблемный персонал

 

Проблемным с точки зрения поведенческих отклонений следует считать персонал, поведение которого может выступать потенциальным источником угроз благополучию организации и причинения ей ущерба. Мотивация поведения проблемного персонала различна: месть, карьеризм, зависимость, азарт, зависть и т.п. Выделяют несколько категорий проблемного персонала:

1) повышенно конфликтный персонал — серьезную опасность несут конфликты, которые оставляют «осадок» обиды, незаслуженного наказания со стороны руководителя. Работники данной конфликтной категории способны из чувства мести (реже зависти, корысти) дезорганизовать деятельность если не всей организации, то какого-нибудь ее подразделения;

2) подверженные воздействию — лица с сильной внушаемостью, имеющие определенного рода зависимость, которая обременительна для их личного бюджета (наркомания, алкоголизм, азартные игры), что заставляет их менять свои жизненные приоритеты, принципы, ценности;

3) карьеристы — для достижения поставленных целей и «освоения новых высот» могут не побрезговать никакими способами и средствами;

4) недовольные (амбициозные) — работники, которые обладают завышенной самооценкой, имеют определенные знания, навыки, опыт, но в силу объективных (субъективных) причин не могут реализовывать их на работе. В таких случаях работники переходят в другую организацию, возможно к конкурентам, либо оказывают негласное содействие конкурентам;

5) любители красивой жизни — работники, чей уровень жизни явно не соответствует их доходам, в силу чего возникает нецелевое использование средств организации;

6) частые «отпускники» — сотрудники, которые под разными предлогами часто выходят в непродолжительные отпуска (например, в связи с заболеванием родственников, собственной болезнью), что приводит к нарушению стабильности (ритмичности) работы организации.

В приведенный перечень могут быть также включены: работники, заключившие срочный трудовой договор и планирующие в ближайшее время его расторгнуть. Повышенное внимание следует обращать на руководящий состав организации, владеющий довольно большими информационными ресурсами, привлекательными для конкурентов. Нужно также отметить лиц, работающих по совместительству, занимающихся научной, преподавательской или творческой деятельностью сверх основной работы. Они могут неосознанно переносить значимую для организации информацию одного работодателя к другому.

Формирование категорий проблемного персо