Модель «от незрелости к зрелости» Арджириса

 

Характеристики «незрелого» возраста	Характеристики «зрелого» возраста
Пассивность	Активность
Зависимость	Независимость
Ограниченное число моделей поведения	Разнообразные поведенческие модели
Примитивные интересы	Глубокие интересы
	Долгосрочные перспективы
	Главенствующее положение
	Высокие самосознание и самоконтроль

 

Для наиболее продуктивного персонального развития менеджеры должны стремиться к стимулированию активности, независимости, способствовать формированию долгосрочной перспективы, побуждать работника к карьерному росту и раскрытию его глубинных способностей. При отсутствии соответствующих условий возможно возникновение противоречия между запросами зрелой личности и природой формальной организации.

Организация мероприятий в области персонального развития в организации подразумевает:

• участие персонала в управленческом воздействии (совместное обсуждение проблем, принятие решений, составление рекомендаций);

• привлечение внутренних и внешних специалистов (консультантов, экспертов, тренеров, коучеров);

• проведение корпоративных семинаров, тренингов, ролевых и психологических игр и др.

Реализация процедур персонального развития в организации предполагает последовательное осуществление взаимосвязанных и взаимообусловленных этапов:

1) диагностика — сбор информации посредством бесед, наблюдений, изучения личных дел, интервью, анкетирования, тестирования;

2) повышение квалификации — расширение возможностей и знаний работника, развитие его профессионального, делового и личностного потенциала;

3) совершенствование технологии труда — улучшение процедур выполнения заданий, модернизация технологии трудовых операций.

Практическое воплощение концепции персонального развития предполагает составление программ и проведение плановых мероприятий, направленных на развитие и продуктивную реализа­цию потенциала каждого сотрудника организации.

Управление персональным развитием осуществляется индивидуально для каждого конкретного случая под руководством главы организации или специально подготовленного менеджера.

Методологической базой реализации персонального развития в организации служат:

• тренинг на основе «решетки менеджмента» Р. Блейка и Дж. Моутон;

• метод группового тренинга, в том числе тренинг сензитивности;

• обратная связь по результатам;

• построение команд.

Тренинг с помощью «управленческой решетки» формирует желаемый стиль лидерства, характеризуемый набором отличительных свойств. Придерживаясь индивидуально составленного плана, необходимо добиться того, чтобы менеджеры и специалисты различных уровней соответствовали позиции 9.9 (данная разработка изложена в п. 6.2). Существует стандартная шестиэтапная программа организационного развития, разработанная Р. Блейком.

Ведущей разновидностью группового тренинга является обучение в Т-группе (training-группа), основные приемы которого разработаны Дж. Кэмпбеллом. Тренинг начинается с занятий, которые позволяют персоналу:

• понять природу своих оценок и своего влияния на других;

• определить, хочет ли он изменить свои установки и выработать новые;

• развить понимание того, каким образом группа может препятствовать или способствовать развитию личности и принятию решений.

Итоги обучения в Т-группах дают возможность работнику развить способность воспринимать окружающих и понимать собственное поведение. Менеджер, в свою очередь, получает возможность:

• провести диагностику личных качеств и профессиональной пригодности каждого работника;

• сформировать продуктивные рабочие группы (команды);

• повысить квалификацию работников и развить их потенциал;

• повысить индивидуальную и групповую эффективность.

Установление обратной связи предполагает исследование организационной единицы путем анкетирования с последующим сообщением полученных результатов. Стандартная анкета позволяет получить данные по таким аспектам, как лидерство, удовлетворенность работников, организационный климат.

Наибольший эффект от методик персонального развития достигается в сочетании с методом построения команд. Командное взаимодействие обеспечивает партисипативный климат в органи­зации, продуктивные коммуникации, позитивное межличностное общение, эффективное взаимовлияние, личную вовлеченность и участие. В командах отмечаются высокий уровень сплоченности, групповой гибкости и компетенции, мобилизации внутренних резервов, креативность, маневренность, «заряженность» на результат, преданность командной идеологии, мощное культурное влияние.

В условиях постиндустриальной экономики современные организации претерпевают огромные изменения, поэтому традиционные методы персонального развития уступают место новым приемам и даже новой системе мышления сетевого и глобального масштабов.