Матрица форм внутрифирменного оппортунизма

 

Стороны контракта	Предконтрактный оппортунизм	Послеконтрактный оппортунизм
Оппортунизм работников	Неблагоприятный отбор Изменение планов Шпионаж	Отлынивание Небрежность Использование служебного по­ложения в личных целях
Оппортунизм менеджеров по отношению к работникам	Испытательный срок Конкуренция между фирмами	Занижение оценки работника Большой объем работ Личные симпатии

Предконтрактный оппортунизм работников выглядит как:

• неблагоприятный отбор — завышение нанимаемыми работниками реальных способностей, навыков, знаний;

• изменение планов — нанимаемый работник скрывает свои планы от работодателя;

• шпионаж — нанимаемый сотрудник устраивается на работу, чтобы получить внутрифирменную информацию.

• Послеконтрактный оппортунизм работников проявляется:

• в отлынивании — выполнении работы с меньшей отдачей, чем следует по договору;

• в небрежности — сознательно допускаемой халатности, небрежном отношении к оборудованию и т.п.;

• в использовании служебного положения — применении материалов и оборудования для «внеконтрактного» использования.

Оппортунизм менеджеров по отношению к работникам означает:

• установление испытательного срока — наем работника на испытательный срок с преднамеренным последующим его увольнением;

• проявление конкуренции между организациями — действия, направленные на то, чтобы данный работник «не достался» организации-конкуренту;

• занижение оценки деятельности работника по сравнению с реальной;

• поручение большего объема работ, не соответствующего декларируемому уровню оплаты труда;

• проявление личных симпатий, благодаря которым происходит распределение работ, премий и других вознаграждений.

Как показывают исследования, наиболее распространенными формами оппортунизма в современных организациях являются:

• саботаж;

• «сидячие забастовки» (формальное выполнение обязанностей);

• опоздания, прогулы, абсентеизм;

• создание брака;

• нелояльность к клиентам;

• неприязнь к коллегам;

• «нелюбовь» к руководству;

• поиск новой работы;

• плохие отзывы о собственной организации;

• деструктивная критика нововведений;

• нежелание поддерживать инновации;

• неготовность к изменениям и др.

В общем смысле саботаж (от франц. (sabotage saboter) — стучать башмаками) — намеренный срыв работы путем отказа от нее или умышленно небрежного ее выполнения или разрушения, причиняемые работниками. Данный термин возник как название акции, к которой в трудовых конфликтах прибегали французские мельники: с помощью своих башмаков они останавливали мельницы.

В современной хозяйственной практике появляются разные формы саботажа: порча товаров, техники, продукции, подрыв репутации, публичное разоблачение и др.

Одной из форм оппортунистического поведения является обструкция (от лат. оbstructio — преграда, помеха) — протест, действия, направленные на срыв трудовых заданий. Возможна пассивная обструкция, которая состоит в формальном выполнении персоналом своих обязанностей. Впервые эта практика стала применяться в Италии в 1905 г. и используется в различных странах до сих пор. Она заключается в абсолютно точном соблюдении работниками только тех требований, которые предусмотрены нормами, правилами и инструкциями в организации. Поскольку реальная практическая деятельность гораздо шире организационных регламентов, эта ситуация приводит к серьезным сбоям в работе, что позволяет определить данный феномен как «забастовка по-итальянски».

Распространенной формой оппортунистического поведения в организации является трудовой абсентеизм персонала (от лат. absens (absentis) — отсутствующий). Он означает уклонение работников от выполнения обязанностей, отсутствие на работе без уважительной причины (невыходы, прогулы и др.).

По мнению специалистов, среди глубинных причин оппортунизма работников можно назвать:

• нежелание развиваться, осваивать и применять новые знания, навыки, брать на себя ответственность за свою работу, делиться информацией в необходимом объеме и надлежащего качества;

• неумение и нежелание работать коллективно;

• ограниченность мышления, неспособность мыслить стратегически, нежелание заглядывать в будущее;

• нежелание переходить к сотрудничеству как внутри организации, так и с другими организациями;

• косность мышления, нежелание (неспособность) видеть другую точку зрения, «зависание» в позиции «или — или» вместо перехода к позиции «и — и».

Оппортунизм, как правило, наиболее распространен в крупных организациях с большой численностью персонала, в структурах с ослабленным контролем, несовершенной системой мотивации, неэффективным лидерством и т.п.

Для предотвращения (смягчения) негативных последствий оппортунизма и отклоняющихся форм поведения в целом специалисты рекомендуют следующие меры, успешно применяемые в передовых организациях:

• введение гибких графиков работы;

• предоставление возможности брать работу на дом;

• применение накопительной системы учета отработанного времени;

• увеличение продолжительности ежегодных отпусков с возможностью самостоятельного планирования работником их использования;

• установление персональных выходных дней;

• поощрение свободным временем;

• разработка специальных программ, поощряющих присутствие на работе.

В целом изучение проявлений оппортунизма и других поведенческих девиаций, их сопоставление с конкретными формами поведения работников в организации дает возможность менеджеру построить более совершенную систему предотвращения недобросовестного поведения, что в конечном счете способствует повышению продуктивности организационных взаимодействий и, следовательно, эффективности организационной деятельности.

Моббинг в организации

 

Одной из самых тяжелых групповых форм отклоняющегося поведения в организации является моббинг персонала.

Моббинг (от англ. тоbbing — травля на рабочем месте) — целенаправленные психологические, моральные притеснения (преследования), выражающиеся в негативных воздействиях на личность (группу лиц) со стороны делового окружения (руководителя, коллег). Формы проявления моббинга: насильственные действия на рабочем месте, этнокультурные притеснения, патология межличностных отношений, травля, прессинг, психотеррор и др. Как показывает практика, такому воздействию чаще всего подвергаются женщины в возрасте старше 45 лет. Преследуемые при этом цели различны: смещение с должности, принуждение к увольнению, повышение собственного авторитета, сексуальное домогательство, устранение конкурента и др.

Проявления моббинга можно различать по следующим признакам:

• изоляция от информации служебного и неформального характера;

• игнорирование успехов, заслуг, достижений и преувеличенное внимание к ошибкам и просчетам;

• подрыв репутации путем распространения ложных слухов, домыслов, сплетен;

• изоляция от личных контактов и неформального общения и др.

Причины моббинга могут быть разными:

• личностные, психологические, социальные характеристики (особенности) работника — жертвами моббинга могут стать работники, которые отличаются от остального коллектива социальным эвнем, национальностью, вероисповеданием, манерой одеваться говорить, редким хобби, даже отсутствием вредных привычек;

• организационные, внутригрупповые условия — несбалансированная кадровая политика, нерациональная организация труда, нечеткая организационная структура и др.;

• ошибки менеджмента — поощрение руководством нездоровой конкуренции между сотрудниками (доносы, подсиживание), попустительский стиль управления и др.

Кроме того, возникновение моббинга может не иметь четко выраженной рациональной основы. По мнению психологов, этому способствует рост индивидуальной и групповой агрессивности, возрастание психо-эмоционального напряжения вследствие увеличения нагрузки на персонал, воздействия стрессовых факторов внутреннего и внешнего окружения, ускорения динамики организационных процессов и повышения уровня сложности задач, решаемых в современной организации.

В существующей практике организационного поведения моб-Ыг — широко распространенное явление. По данным социоло-Ьв, объектами моббинга становятся от 5 до 20% работающего на-чения страны. Это явление наблюдается в каждом пятом офисе, | дестабилизирует обстановку в коллективе, снижает не только Йботоспособность жертвы, но и трудовую отдачу всего персонала, цет к увольнению ценных сотрудников и, как следствие, значи-1ьно уменьшает организационную эффективность.

Как правило, моббинг осуществляется не спонтанно, а органи-юанно, его участники исполняют следующие роли:

1) «сплетник» формирует негативный образ жертвы путем распространения слухов и сплетен;

2) «скандалист» идет на открытую конфронтацию с жертвой;

3) «казначей» стремится взять под контроль все ресурсы жертвы;

4) «критик» опровергает любые высказывания жертвы. Негативные последствия моббинга проявляются на всех уровyz[ организации: индивидуальном, групповом и организацион-эм. По данным исследований, следствием моббинга для лично-могут быть: стресс — 76% случаев; паранойя — 60%; головные — 55%; чувство отстраненности — 41%; сомнения, стыд и ЦЧувство вины — 38%. Кроме того, в 28% случаев он провоцирует "злоупотребление алкоголем, сигаретами и медикаментами. По данным психиатров Германии, моббинг становится причиной почти 10% самоубийств.

В 73% случаев жертвами моббинга становятся женщины. При этом гонителями в равной степени выступают и мужчины, и женщины. Установлено, что чем выше статус или должность сотрудника, тем реже он становится организатором или участником офисной травли.

Учитывая тяжелые последствия моббинга, за рубежом активно борются с ним различными способами: принимаются законы, защищающие от морального преследования на рабочем месте, открываются специализированные клиники, центры поддержки и реабилитации. В частности, соответствующие законы приняты в Германии, Франции и Швеции, аналогичные законопроекты разрабатываются и в других европейских странах. Они обязывают работодателя заплатить весомую компенсацию сотруднику, доказав­шему факт «выживания» его с работы. В Европе обвинения в моббинге составляют около 10% всех дел, рассматриваемых в судах. В российской практике, несмотря на распространенность данного явления, доказать факт причинения ущерба (нанесения вреда) от офисного прессинга представляется затруднительным.

В целом моббинг — серьезная проблема не только конкретного сотрудника, но и всей организации, ставящая под угрозу возможность ее перспективного развития и выживания.

 

Проблемный персонал

 

Проблемным с точки зрения поведенческих отклонений следует считать персонал, поведение которого может выступать потенциальным источником угроз благополучию организации и причинения ей ущерба. Мотивация поведения проблемного персонала различна: месть, карьеризм, зависимость, азарт, зависть и т.п. Выделяют несколько категорий проблемного персонала:

1) повышенно конфликтный персонал — серьезную опасность несут конфликты, которые оставляют «осадок» обиды, незаслуженного наказания со стороны руководителя. Работники данной конфликтной категории способны из чувства мести (реже зависти, корысти) дезорганизовать деятельность если не всей организации, то какого-нибудь ее подразделения;

2) подверженные воздействию — лица с сильной внушаемостью, имеющие определенного рода зависимость, которая обременительна для их личного бюджета (наркомания, алкоголизм, азартные игры), что заставляет их менять свои жизненные приоритеты, принципы, ценности;

3) карьеристы — для достижения поставленных целей и «освоения новых высот» могут не побрезговать никакими способами и средствами;

4) недовольные (амбициозные) — работники, которые обладают завышенной самооценкой, имеют определенные знания, навыки, опыт, но в силу объективных (субъективных) причин не могут реализовывать их на работе. В таких случаях работники переходят в другую организацию, возможно к конкурентам, либо оказывают негласное содействие конкурентам;

5) любители красивой жизни — работники, чей уровень жизни явно не соответствует их доходам, в силу чего возникает нецелевое использование средств организации;

6) частые «отпускники» — сотрудники, которые под разными предлогами часто выходят в непродолжительные отпуска (например, в связи с заболеванием родственников, собственной болезнью), что приводит к нарушению стабильности (ритмичности) работы организации.

В приведенный перечень могут быть также включены: работники, заключившие срочный трудовой договор и планирующие в ближайшее время его расторгнуть. Повышенное внимание следует обращать на руководящий состав организации, владеющий довольно большими информационными ресурсами, привлекательными для конкурентов. Нужно также отметить лиц, работающих по совместительству, занимающихся научной, преподавательской или творческой деятельностью сверх основной работы. Они могут неосознанно переносить значимую для организации информацию одного работодателя к другому.

Формирование категорий проблемного персонала в основном «Зависит от внутренних факторов и конкретной ситуации, сложившейся в организации. В связи с этим менеджер должен обеспечить соответствующий социально-психологический климат внутри организации. Необходимо своевременно обращать внимание на следующие факторы в целях их корректировки (нейтрализации):

· отсутствие действенной системы материальных стимулов;

· отсутствие гарантии долговременной занятости работников;

· отсутствие возможностей для карьерного роста;

· расстановка сотрудников без учета их способностей и желаний;

· отношение к сотрудникам как к простым исполнителям воли руководства;

· использование взысканий в качестве инструмента стимулирования работоспособности;

· психотравмирующая практика увольнений и др.

 

Сбои в поведении персонала

 

В практике организационного поведения менеджерам часто приходится сталкиваться с тем, что при правильно спроектированной системе управления работники совершают ошибки, которые не только ухудшают их собственное положение, но и абсолютно не соответствуют уровню их профессиональной компетенции. Подобные явления связывают со сбоями в поведении персонала.

Сбои — непредвиденные, парадоксальные реакции со стороны персонала на управляющее воздействие менеджера. Вследствие сбоев действия менеджера либо не достигают поставленной цели, либо приводят к прямо противоположным результатам. Они вызывают явления двух видов:

1) ошибки персонала, не вытекающие из низкой профессиональной квалификации и ухудшающие условия его материального стимулирования;

2) неадекватную, парадоксальную реакцию персонала на создаваемые менеджером стимулы к труду.

Все сбои в системе организационного поведения имеют две общие четко выраженные черты:

1) они не связаны с низкой квалификацией персонала;

2) поведение работников с точки зрения здравого смысла выглядит нелогичным.

Различают два вида сбоев в поведении персонала:

а) мотивационную бифуркацию — сбой, снижающий эффективность функционирования системы управления;

б) мотивационную катастрофу — сбой, разрушающий систему управления в целом или ее существенно важные подсистемы.

Основными причинами, вызывающими сбои в организационном поведении, являются:

• неэффективная система мотивации труда;

• несоответствие личностных характеристик работника условиям его трудовой деятельности.

Сбои первой группы, обусловленные ошибками в системе мотивации труда, проявляются в пяти основных формах.

1. Когнитивный диссонанс — невосприятие персоналом новых рудовых навыков из-за сложившихся привычек вследствие отсутствия необходимой информации, в результате чего происходит подстановка личного мотива.

Административное или иное воздействие на персонал в целях изменения им трудовых навыков вызывает дискомфорт, накопление отрицательных эмоций, что вызывает переход в стресс, приводит к снижению контроля над ситуацией и совершению элементарных ошибок («ошибки новичка») вследствие психической усталости.

2. Конфликт мотивов — ситуация, когда разные группы мотивов предписывают противоречивые формы трудового поведения, равновыгодные или равноневыгодные работнику. Стремление разрешить противоречие и уйти от конфликта заставляет работника сделать выбор максимально быстрого, но далеко не лучшего способа решения проблемы, что приводит к совершению серии ошибок и в итоге вызывает стресс.

3. Градиент цели — резкое увеличение силы действия ведущего мотива при приближении к цели деятельности. При равной силе действия нескольких мотивов ведущим выступает тот, который быстрее реализуется в сложившейся ситуации.

Данный вид сбоя проявляется в любой противоправной форме деятельности (обманы, обсчеты, обвесы и др.), когда выгода получается сразу, а наказание отложено во времени или может не наступить вообще.

4. Сбои, вытекающие из действия двух законов Р. Йеркса и Дж. Додсона.

Согласно закону оптимума мотивации для каждого вида деятельности существует оптимальный уровень мотивации, при низкой и очень высокой мотивации достижения понижаются, а ее средний уровень наиболее благоприятен для получения наилучшего результата.

Следствием нарушения данного закона становится гипермотивация — явление, когда при увеличении силы мотива сверх оптимального уровня качество трудовой деятельности снижается (рис. 2. 18).

Значит, интенсивность мотивации трудовой деятельности персонала должна быть не максимальной, а оптимальной. Практически это означает, что более эффективен работник «злой и голодный», а не «сытый и довольный».

Второй закон Йеркса—Додсона гласит, что нельзя мотивировать качественное выполнение очень сложных видов работ усилением только материальных стимулов к труду. Более важно исполь­зование мотивов удовлетворения, выражающих стремление работника к самореализации, самовыражению, актуализации своих потребностей и раскрытию внутреннего потенциала.

Основные причины появления данного вида сбоев состоят в следующем:

• возникает эффект «привыкания» к стимулу;

• проявляется предельная полезность стимула, когда каждое последующее увеличение объема стимула дает меньший эффект, чем предыдущее;

• лица, склонные к сложным видам деятельности, обычно находятся на вершине мотивационной пирамиды и слабо реагируют на предложение удовлетворения их первичных потребностей.

Такой сбой проявляется в ухудшении результатов трудовой деятельности персонала при значительном (необоснованном) увеличении или снижении объемов материальных вознаграждений.

5. Репродуктивное торможение — использование работником стандартных трудовых навыков в нестандартных ситуациях, требующих творческого подхода. Проявляется в нерациональном выполнении трудовых операций, как правило, не связанном с низкой квалификацией исполнителя.

Менеджер должен анализировать каждый вид сбоев с учетом ряда факторов: основных причин, форм проявления, индивидуальной предрасположенности и профилактики их появления на основе разработки эффективной системы стимулирования труда персонала.

Сбои второй группы, вытекающие из ошибок в диагностике профессиональной пригодности персонала, обусловлены наличием стрессовых ситуаций в организации. Внешне это проявляется в возникновении «ошибок новичка», когда опытный работник допускает такие нарушения, словно он выполняет эти операции в первый раз; в ослаблении чувства самосохранения, когда работник допускает о допущенных ошибках, но не принимает мер к их устранению.

Среди наиболее распространенных форм проявления сбоев данной группы можно назвать:

1) неправильное распределение трудовых операций (игнорирование типа темперамента, характера, склонности к риску и др.);

2) появление эффекта Карпентьера, когда у лиц с ориентацией на избежание неудач повышенное внимание к их ошибкам со стороны менеджера усиливает частоту их появления;

3) неправильно выбранный режим работы (несоответствие условий работы возможностям и свойствам личности);

4) игнорирование функциональных состояний работников (особенно женщин), индивидуальной чувствительности, высокой метеозависимости, биоритмов и др.

Таким образом, пренебрежение индивидуально-личностными особенностями работников вызывает сбои, поэтому задача менеджера заключается в регулярном проведении в организации процедуры диагностики профессиональной пригодности персонала.

В целом умение корректировать эффективно отклоняющиеся формы поведения работников в организации и управлять ими является одной из важнейших задач руководителя, признаком его высокой профессиональной квалификации.

Диапазон средств воздействия на поведение сотрудника чрезвычайно широк — от устного замечания до увольнения. К. Килленом разработаны правила корректирующего поведения, адресованные менеджерам:

• обеспечьте правильное отношение — разговор с подчиненным следует начинать в спокойном состоянии, подавив раздражение и контролируя свои эмоции;

• правильно выбирайте место — делать замечание и критиковать подчиненного лучше всего в приватной обстановке, в отсутствие посторонних лиц, обеспечив работнику возможность «сохранить лицо»;

• правильно выбирайте время — обсуждать проступок следует сразу после его совершения, а не по прошествии длительного времени, чтобы не был утрачен «эффект новизны» — остроты ситуации;

• изложите содержание проступка, подтвердите его фактами — подчиненному необходимо четко указать на допущенные ошибки, а также выслушать его доводы и уяснить себе причины отклоняю­щегося поведения;

• критикуйте только проступок — руководителю нельзя задевать личность подчиненного и попрекать его обстоятельствами, которые не в силах изменить работник;

• объясните, насколько важно изменить поведение — руководитель должен объяснить работнику, насколько важно для него лично и для коллектива, всей организации впредь не нарушать установленных правил поведения.

В целом содержание подобной беседы, тональность разговора, степень конструктивности и конечный результат во многом зависят от уровня общей и управленческой культуры руководителя.

Термины

Девиантное поведение

Делинквентное поведение

Манипулятивное поведение

Модели девиантного поведения

Оппортунистическое поведение

Саботаж

Обструкция

Моббинг

Проблемный персонал

Сбои

Когнитивный диссонанс

Конфликт мотивов

Градиент цели

Законы Йеркса—Додсона

Гипермотивация

Репродуктивное торможение

Правила корректирующего поведения

Изречения

Недостаток знания о людях — это не пустая, а главная угроза жизни (Г. Мерфч).

Человек — это групповое животное, поэтому он не может жить без других людей. К сожалению, он также не может достаточно хорошо жить вместе с ними (В. Бчон).

Оппортунизм мутирует в смертельный вирус, который годами иссушивает здоровый организм компании, превращая его в жалкого, запуганного карлика (А. Савкин).

Труднейшая задача в наши дни заключается не в том, чтобы познать и использовать окружающую природу, а в том, чтобы понять механизм своего собственного поведения и научиться им управлять (Ф. Бич).